# チャプター1 はい、こんにちは。ゼロから始まるCSラジオパーソナリティーの白田です。 今回は特別シリーズインサイルカスタマーサクセスリーダーたちの知行と奇跡 カスタマーサクセスの現場を率いるリーダーに組織づくりとキャリアの裏側を伺っていきます。 私がスタートアップCSベース主催をしている白田です。 そして今合わせて新規事業開発CS組織支援をしているエティの代表を務めております。 よろしくお願いします。 そして今日も一緒にインタビューしてくれるのは中川さんです。よろしくお願いします。 今、HRのスタートアップでCSの立ち上げから10名以上のCSのマネジメント経験をしております。 中川と申します。皆さんよろしくお願いいたします。 そして今日のゲストはリーナーテクノロジーズの織本さんです。よろしくお願いします。 それでは簡単に自己紹介とリーナーのご紹介だけしていただければ助かります。 会社の概要としては企業の買い物のDXをしている会社で、今営業の責任者とCS側も一部見ながらやらせていただいているリーナーの織本を申します。 リーナー自体は2019年度に創業している会社で今年で7期目になりますかね。 従業員数で言うと大体120名ぐらいの正社員でやっている状況で、フェーズで言うとシリーズBぐらいの会社になっています。 お二人も2CだとAmazonさんとかメルカリさんとかでいろんな買い物の仕方ってこの直近でも結構変わったと思うんですけど、 2Bの買い物って本当にびっくりするぐらいまだまだアナログで遅れているところもあって、特定の会社が遅れているということよりかは業界全体が最後に残されたアナログ領域と言われるぐらい企業の買い物の領域で遅れているところでございまして、 そこに創業の翌年ですかね、2020年の5月ぐらいからジョインをしているので、まだ当時従業員数が5人とか6人の頃からリーナーに入って、まさにCS部隊の立ち上げ、その後に営業側にも行って今に至るという感じですかね。 今の役割で言うとリーナー見積もりっていう期間事業の売り上げ責任のところと、それに関連する組織の支援みたいなところをメインでやっている感じです。 はい、今日よろしくお願いします。 よろしくお願いします。 これ始まる前にアイスブレイク的にみんなで自己紹介させていただいて、全員キャリアがHRスタートっていうところで、割と気合い入っている側の人たちみたいなところですけど、やっぱり御社のカラーとしても結構営業職、職種問わず強いんですか? そうですね。営業職がめっちゃ強いっていうことよりかは、お客さんのサクセスを切り開いていくというか、マーケット自体を作っていくとか、買い物の領域って言われたときに、めちゃくちゃ思い当たる会社そんなにあるわけじゃないじゃないですか。 名刺管理だったら333とか、人事だったらスマートHRさんとかワンキャリアさんとか、いろいろ出てくるところあると思うんですけど、買い物って言われてパッと出てくるところがないぐらいまだまだこれからの領域なんで、 そういった意味では、マーケットを開拓していくっていう意味と進行していくっていうどっちの側面も大事なんで、抗議で概念的に営業に近いようなところは大事なのかなっていうメンバーが多かったりはしますからね。 じゃあなんか事業開発マインドを持って、役割ごとにというよりお客さんに価値提供とマーケットを広げていくみたいなところ? 意外となんか、セールスレッドグロースみたいに、営業だけでゴリゴリやっていくぞっていう会社でもそんなになくて、結構プロダクトの積層ありきというか、プロダクトでの価値提供がないと瞬間風速的にご支援になっちゃうみたいな。 うちの創業の代表の大平と田中ってものも、もともとAT管理っていうコンサルティングファーム出身で、ずっと調達領域の、例えば海外のSAPさんとかの導入の支援とかをやった2人だったりするんですけど、 そうするとコンサルが入っているときは、いわゆるお客さん成功するけど、そうでなくなるとどうしてもリバウンドしてしまうみたいなこととかもあって、我々の会社ってリーナーってリーンにするで筋肉質にするみたいなネーミングが来ていて、そういった意味でやっぱりプロダクトでいかに長く持続的にお客さんに支援していくかってことを大事にはしているので、 そういった意味では結構営業だけではなく、概念的な営業はありますけど、プロダクトありきでお客さんに価値返しでいこうみたいな会社ですかね。 - 歪みのような、ちゃんとサースとして。 いやでもめっちゃ大事なんですよ。この後も何か必要があればお話したいなと思うんですけど、私が入ったときのプロダクトって実はもうクローズしちゃってるのを1回やって、実は1回ピボットしてるんですよ。 そのピボットしたときとかに、当時CSの責任者をやってたので、自分で営業して受注させていただいたお客さんとかに対して、自分でクローズしに行くことも伝えなきゃいけないシーンとかもあって、 やっぱりそうすると、より持続的に支援できないと、双方めちゃくちゃアンハッピーになってしまうし、やりたかったマーケットを作っていくみたいなことも難しくなっちゃうんで、 リーナーに入ってからより洗練されたなっていう気持ちもありますね。 - それってなかなかそれを経験しないとわからなかったりしますよね。 本当にそうなんですよ。 - プロダクトが存在し続けるという経済合理性を作ることがお客さんのためになるみたいなところ。 - 本当に結構瞬間不足的な支援だとどうしても留まっちゃうようなことがめちゃくちゃあって、長くお客さんをご支援したいのに、 ご支援長くする理由がないというか、瞬間だけ良ければ良いだと、サーフである理由もないし意味もないので、 結構そういった個人的にはすごく反省したポイントみたいなこともたくさんあるんですけど、その辺りも踏まえて今日は軽くお話していきたいなと思ってます。 - 自己紹介で盛り上がりすぎて、これは尺が収まるとめちゃくちゃ心配ですけど、ちょっといろいろ聞いていければなと思います。 - はい。改めてこのインスタイル化サーバスサクセス自体は、チャプター1、2の構成になっていて、 チャプター1に関しては、ニーナさんの組織のことをちょっと深掘っていきたいなと思います。 チャプター2に関しては、キャリアのことをちょっと深掘っていくという形で、2部構成で収録させていただければなと思います。 まずチャプター1というところに入っていければなと思うんですけども、チャプター1に関しては大きく4つテーマを用意させていただいています。 1個は事業戦略とCSの役割というところ。2つ目が顧客の成功の定義と設計。 3つ目がプロダクト連携の仕組み。4つ目は事業成長への貢献事例というところ。 ちょっとこの4つを深掘っていきたいなと思いますので、改めてよろしくお願いします。 さっそく1つ目の事業戦略とCSの役割みたいなところをちょっと伺っていきたいなと思うんですけど、 ちょっと事前にアンケートも拝見して、デカくんを目指していく事業というところ、かつ結構製造を含めた時間のシステムなので、 1日当たりの単価もかなり大きいというところで、しっかり進行戦略として掲げているというところがあるかなと思います。 そこで通常のCSと比較すると、というと正しいか分からないと思うんですけど、より戦略性が求められていくかなと思うんですけど、 オープンクエスチョンになっちゃうんですけど、どんなCSを戦略的に広げていこうかというところを考えられているかということをまず伺っていきたいなと思うんですけど。 なんか1個キーワード的なところで言うと、僕らのメインの買い物をするお客さんって調達部とか資材部とか購買部って言われるような 企業の中で買い物をする部隊なんですけど、ここってキーワード的なところで言うと、自分たちの買い物はしたことがない方が結構多いんですよ。 つまり会社の中で車を作る会社だったらタイヤが必要とかエンジンの部品が必要とかで、製造部とか設計部の方が必要っていうものを買ったりはしてるんですけど、 自分たちが必要なものを買うっていう経験をしてる方々があんまりいらっしゃらないというか、企業の買い物の総窓口なので、 あんまり買い物をしたことがない。つまり何を言いたいかっていうと、システム導入とか新しい新規投資を得るみたいなこととかをなかなかやったことがない方々がめちゃくちゃ多かったりするんですよ。 なので結構リーナーがSaaS初めてですみたいな会社も導入顧客が今200社ちょっとぐらいいるんですけど、その中の実は4分の1とか3分の1ぐらいはSaaSがリーナー初めてですみたいなお客さんも全然いらっしゃるぐらいなんですよね。 なってくるとやっぱりCSとしてもSaaSが初めてで、これが転んでしまったらお客さんのその後のSaaS何もうまくいかないというか、うちがちゃんと突破口として、 単に導入されたらOKじゃなくて、お客さんのスタンダードをSaaSで引き上げていくためにも、うちの失敗って絶対あり得ないというか、お客さんのこの後のDXとかSaaSの受入れ度合いの速度にも変わってくるんで、 そういった意味でどれだけ早く、どれだけクイックに、どれだけ成果をちゃんと見出しながら、自分たちの買い物をしていくって部署がちゃんと盛り上がっていくように、どう会社の中でヒーローになっていけるような価値提供ができるかっていうのがめっちゃ求められるCSなのかなと思ってます。 そもそも一発目のSaaSでなってくると、そこがこけちゃうと、うちってやっぱSaaS合わないよね、オンプレじゃないと回らないよねっていうとこから一生脱却できない状況ができちゃう。 まさに。なので既存のお客さんとかにもオンプレとかSaaSとかいろんなタイプがあって、ただ昔失敗したからもうチャレンジができなくて、 そのメール、ファックス、エクセルのアナログのやり方から新しいチャレンジにもう踏み切れてないみたいなお客さんもたくさんいらっしゃるぐらい、僕らとしては救っていかなきゃなってお客さんもめちゃくちゃいらっしゃるので、そういった意味ではすごく買い替えのあるマーケットだなと思いますし、 僕らがこの領域変えられなかったら、今後この領域変えていくプレイヤーってどこか出るのかなってぐらいの覚悟で向き合っているメンバーも多い組織ですね。 いやそうなんですよ、SaaSでは本当に。 ちなみになんですけど、そこって僕もSMBを中心にちょっとSaaSが初めてってお客さんを対峙したことがあって、そういう場合ってじゃあZoomの繋ぎ方どうしましょうみたいな話になるんですけど、 そういう規模のお客さんでもないなぁと思いつつ、そもそもSaaSが初めてっていうことに対してのちょっと地ならし的なアプローチだったりとか、その地ならしをした後にさらに そのお客様がエンタープライズとかになっていくと、そこから組織攻略みたいなところ、地ならしから組織攻略みたいなところで、具体その最初のSaaSであるが故に意識されているポイントって何かありますか? そうですね、結構何個かあって、1個目はお客さんの買い物の仕方をちゃんと理解するってことが結構個人的には大事だなと思っていて、例えば僕の前職、さっき話したとおりHR系だと、 サイト予算っていう財布が別に僕らが頑張らなくても、勝手に財布がお客さん側に持ってるわけじゃないですか。 僕らが今やってるマーケットって、MailboxとExcelだったんで、このお財布自体がそもそもないんですよ。 つまりこのお財布はいつお客さんの中で議論をされて作りに行けるチャンスがあるのかとか、そのお財布を取るチャンスをどう攻略するかっていうのが結構1つ本当にターニングポイントになってくるんですよね。 それこそ単価が機関システムに近いような、かなりハイストレッチ切れた単価とかになってくると、もう何かいきなり来月始めたいですとか、再来月やりたいですとかってもうほぼ叶わないんですよ。 財布があるわけでもない。になってくると、そもそもお客さんの財布をどう作りに行くのかとか、仮にDX予算とかからあって、稀にそこから出るケースもあるんですけど、 そこはじゃあ誰が財布の番人をしていて、誰の攻略が必要だったらこの財布は開くのかとか。 あとは、やったことない領域のDXなんで、費用対効果とかもどうお客さんの中で納得してもらえるようなものを作っていくのかがあるんで、 結構お客さんの買い物の仕方と、買い物のスケジュール感とかをちゃんと抑えられるかっていうのがまず一個大事なところですね。 テスタンのタイミングだとか、予算組のタイミングだとか、お買い物するのが自分たちが初めてですって方が多いですもんね、まさに。 結構エンタープライズだからこそ、誰と会話するのもあるんですけど、例えば部下長さんで、役員の誰の合意が必要かを分かっている会社もあれば、 やったことないんでそれすら分からないみたいな会社もあるんですよ。意外とそこって中小とかの方がもう社長一発です。シンプルなのが。 エンタープライズになってくると、意外とそこも絡み合って複雑だったりもするんで、そういった意味ではお客さんの買い物の仕方とか、買い物のルールとか、 スケジュール感とかをちゃんと抑えるってことは、僕らの中で結構ポイントにもなってきてます。 じゃあなんかそうなってくると、単純にCSという部門役割という、営業活動の段階からどこをどう抑えてみたいなところが、より営業連携みたいなところが重要になってくると。 本当にそうで、それこそいきなりお客さんの機関システムに近いような単価観で受注するのも僕らも難しかったりするし、基柱だと財布がないみたいなケースもあるんで、 そうするとお客さんの中の財布に合ったプランとか、まずはこれでどうですかみたいなことも話したりするケースもあったりはするんですけど、 そうするとじゃあ本当の財布取りをするタイミングまでに、どんな成果が出てないといけないのかとか、どこまでの証明ができていれば、 その財布を取るチャレンジにお客さんが胸を張って経営人に約説明ができるのかとかもあるんで、結構単に営業としてのスケジュールをバックキャスト的に考えるだけじゃなくて、 タクセスも同じなんですよね。このタイミングまでにおんぼしないと、もう間に合わなくなっちゃうとか、このタイミングまでにお客さんはこの証明テーマができないと、 活用率100%にいってなきゃいけないとか、コスト改革がこれくらいできてるとか、売上につながるリードタイム短縮がこれくらいできてるとか、 いろんなテーマがお客さんごとに導入の前に擦り合わせたりするのを、もうCSとFSと一緒にやっていって、お客さんの経営陣も巻き込んで、 そのタイミングで決めた証明テーマがクリアになれば、いよいよ買ったりするので、結構そういった意味では、営業だけが勝手に動くとか、CSだけが勝手にバックキャストで動くとかではなくて、 かなりビズ連動しながらお客さんとやっていくみたいな動きが強いです。 それこそ、ある種お客様の部署の中だけではなくて、先方の役員の方、いつどの場で出てきていただいて、その場で何話そうとかも、最初設計をされているこの捨て込みで話してもらおうかとか、そういったことをやりながら進行していくというイメージですね。 お客さん側もエンタープライズとかになってくると、これはエンタープライズとか中小とかあんまり関係ないなって思っているんですけど、やっぱり予算提案をしたことがない方々が、社長とかに喋る機会とか、提案してくることってまだほとんどなかったりするんで、 いかにお客さん側が意思を持ってそれをやりたいかを言ってもらうかも超大事なんです。だから、僕らが営業的に社長さんにプレゼンしに行っても、全然社長さんに響かないケースとかもあるんですよ。 なので、お客さんとしてはこういう3年後の事業計画をお客さん内のものを見据えたら、今この体制に変えなきゃいけないとか、こういう成果を得られるようにしなきゃいけないとかを、ちゃんとお客さん側が胸を張って社長さんに提案ができるように、 僕らとしてはその地ならしとか、それのご支援はたくさんしたりはしますけど、やっぱり最後は僕らが勝手に営業するってことよりかは、やっぱりお客さん側がどう社内を変えたいとか、 お客さんの事業を変えたいっていうふうに、チーアップしながらやっていくのかってことがやっぱりめちゃくちゃ大事だなって思います。 なるほど。そうですよね。そうなると、そもそも金額も大きいし、倫理の層も厚いしってなってくると、そもそも費用対効果の証明と、あとはそれがどれだけ実現可能性が高いかってなってくると、よりフリーセールス的にCSのフロントに入っていく必要があるってことですよね。 なので、どれぐらいでしょうね。多分受注する前に半分以上のお客さんは多分CS入ってきてますよ。やっぱり。 やっぱりサクセスとして、本当にお客さんにくっついて、どうリードしていき、3ヶ月を過ごすのかとか、1ヶ月を過ごすのかとか、1年過ごすのかとかを、やっぱり前手で、営業の導入する前手のところでお客さんともうワンチームでやっていきっていうことで、プロジェクト化していくみたいな感じに近かったりするんで、ほとんど前手で入りますね。やっぱり。 なんかちょっともう2つ目に移っちゃうんですけど、なんかそうなってくると、お客の成功の定義とか設計っていうのも多分前の段階でされてるのかなと思うんですけど、なんか実際にここはちょっと事前に擦り合わせた内容じゃなくて、単純に気になっちゃうんですけど、 あえて営業とCSを分けてる理由ってなんかあるんですけど、それってなんか逆に一気通貫で対応した方が引き継ぎとかもなくできるのかなと思いつつとはいえ、まあまあ一人一人のスキルセットとかも含めると分けた方がいいよねってなると思うんですけど、あえて分けてるのに一生一気通貫でやってない理由みたいなことはあるんですか? そうですね。結論僕らとしては分けた方がお客さんのサクセス速度とか、アカウント全体のサクセス速度が速くなると思って分けてるから結構近いかなと思っています。 例えばですけど、僕が立ち上げた時とかって自分で営業して自分でCSやってたんで、ぶっちゃけどっちも兼務してましたみたいなこともあるんで、初期はそんな感じでしたと本当に。 ただ、ちょっと事業側の話とお客さん目線の話のどっちもあるんですけど、さっきお客さん目線側の話をすると、やっぱり一緒になることによって、これはいろんな会社のスタイルあると思いますけど、やっぱりある程度大きくなりそうとか、コアになりそうみたいな話とか、お客さん目線でも速度感含めて結構なんていうんですかね。 こういう細かい質問は誰に、この人にしてとか、問い合わせセンターにするのとかで、窓口がやっぱり分散してくるとかであって、同じ人に行ったりすると繋がらないとか、それこそクイックにこの人と大物相談したいんだけどってなった時に、やればすると思うんですけど、やっぱりあとお客さんの軽率に行く時に、やっぱり経営陣に対しても無意識にこういうこと聞いて欲しいなとか、踏み込んで欲しいなとか、やっぱりそういう観点もすごくあると思ってて、 役割分担しているがゆえに、導入している目の前の部署の人は目の前のサクセスに、まずはサクセス担当がくっついてコミットしますし、営業側で分かれているメンバーからすると、あくまで1個の部門とか1個の会社で入っているのは、グループ会社っていう大きな枠で見た時の1個の部署でしかないので、アカウント全体をどう相談するかみたいなこととかの経営陣同士の相談は、やっぱり別でできた方がスムーズだったりするところもあって、 お客さんとしても相談しやすかったりとか、お客さんとしても未来を作る議論とあたし元の議論っていうのがちゃんと別でできるってことが、我々としても結構分かれていた方がお客さんも良さそうだなってこともあって、分かれているのがコアだと強いですね。 アカウントマネージャー的に営業は続きつつ、しざというか階層を上げて、より長い時間軸の話はアカウントマネージャー的に営業がして、そこを閣論に落とし込んだものをCSが動かしていくっていうところのイメージですかね。 あとシンプルにその通りで、僕らが向き合っているお客さんとかって、数兆円企業とか数千億の売上高のお客さんとかいると、ぶっちゃけ一人じゃもう無理みたいなやつもマジであるんですよ。 例えば直近で動かしているお客さんとかでも、導入を推進する部署は一部門で本社側の機能なんですけど、工場とかが10個とかあると、10個工場回るだけでもうみたいな感じなんですよね。 でもその10個の工場回るのと本社側とのリレーションを含めてどっちもやっぱり必要なんで、そうするとやっぱり分業していかないと、一人だと回るのがその人のスケジュールによって変わっちゃうので、お客さんの作成速度が遅くなるというか、 オンボ速度にも影響が出るんで、だったらお客さんの作成速度を早めるためにも分業していくっていう、結構コアはお客さんの作成速度に影響して分かれているというのが強いですからね。 現場とか支店とか工場とかあると、誰はどこがいってとかありますよね。エリアとかもね。 そうなった時に、成功の定義ってアカウント単位と事業部単位というか、それを2つに分けて、階層を分けて、ちゃんと流度と時間軸を握っていくみたいな。 なので、導入したタイミングでキックオフみたいなものとかをやったりするんですけど、そのタイミングで僕ら3層接点って言ってるんですが、経営人、後は部長人、後は現場人っていう、この3層がそれぞれどんな時間軸で何を証明したいのかとか、 今年度は何にチャレンジしたいのかとかを擦り合わせる場を絶対設けてるんですよね。そうすると経営人としてはこれを達成してほしい。部長人としてはこれ。 現場としてはこれが一層高いとかが出てくるんで、それぞれのやりたいことの中で、ここでブレがあると、いや、私としてはこれやってほしかったのに、現場はこっちってなると、 お客さん自身の作成はしていても、求めてることにミートできなかったがゆえに、結果お客さんが解約にならざるを得ないとか、そういう危機に陥る可能性もあったりすると思ってるので、 結構僕らだと3層接点と言ってるもので、各レイヤーの方々のやりたいこととか、時間軸とかの期待値をちゃんと分かった上で、プロジェクト進行していくって感じです。 3層で持ってると言ってること全然違うお客さんも結構いらっしゃると思いますし、一堂に返したとき、そんなこと持ってたんですかっていうお客さんの中で議論が沸き起こったりとか。 でもそれが大事なんですよ。僕らが勝手にこれが大事ですよねって証明テーマではなくて、お客さん側がまさにお客さん側の3層でこれが大事ってことを決めてもらえると、そこからブレなく進む方向性とか台上段が決まってくるんで、結構難しいんですからCSも。 リードしすぎてもダメだし、死なすぎてもダメ。このバランス感とか、どうキックオフ自体を良くしていくかとかも、凄く準備のところをめちゃくちゃCSは頑張るとか。 この人にこのタイミングでこれを喋って欲しいとか。寝回しに近いようなこととかでどれだけ輝けるかが、本当に裏方に近いですけど、リードしまくる裏方が近いかなって感じですね。 場の雰囲気じゃないですけど、確かにマネージャーチックな動き方がね。 当日出しゃばりすぎても、リードしすぎても、いやいや経営陣からすると、それは部課長が決めろよって話とかになるんで。いかに黒子に近いような話までは行かないですけど、ただリードはするっていう。 それだけでまず価値ですよね。システム導入の前に、そもそもそのレイヤー、各レイヤーに対しての目線を自社内だけで合わせられればいいですけど、第三者が入ることによってそもそも目線が合う。 それだけで多分価値で、その手段としていいのを入れてるけど、前提の上でそれをするだけで、多分会社さんとしてはめちゃくちゃ価値ですよね。 そう思いますね。 なるほどなぁ。いや、これは深いっすね。 だから多分今の話聞いてると縦も揃えつつ、多分横軸みたいなところも部門も長い。 そうなんですよ。結構その、どの工場の工場長が声が大きいとか、どこが一番困ってるとかっていう横もやった上で、会社全体としてプロジェクトをうまくさせるためにはどの順番でいったらいいのかとか、そういうこととかもだいぶ進めながら、調整しながらやってる感じですね。 確かに。なんかある意味、イーナーさんに聞けば、うちの前階層と横串全部分かるわってなったら、多分一番ベストな状態。 本当にそれに近いかなと思っていて、やっぱり改革パートナーとかの位置づけが近いので、なんかシステム屋として入ってるってことよりかは、僕らも安い感化じゃないので、そうするとやっぱりお客さんの経営にヒットするような伴奏がどうできるかみたいなことまでいこうとすると、 本当にイーナーに聞いたら、どこの工場がどこに困っていて、次のチャレンジとしては何をすべきなのかとか、今年は何をテーマに一年間走らせるのがいいのかとか、そういう壁打ち相手にすぐなれるみたいなところとかも結構大きかったりはするかなと思います。 本当そこまでいけるのがすごいっすね。ありがとうございます。 なんかちょっと次は角度を変えたテーマなんですけど、なんか今って割と人のテクニックな話を聞くと思うんですけど、とはいえプロダクトがベースにあってだと思うんですけど、 営業でこう側、ビジネスサイド側、CSサイド側でハックしたその構造と、どうプロダクトの付加価値を紐づけていくのか、結構あの俗に言うエンタープライズになっていけばなっていくほど、 こう個社要望みたいなところがかなり増えていくと思ってて、なんかその中でしかも初めてのSaaS、全部オンプレから来るこのSaaS、初めてのSaaSにおいてのプロダクトとしての位置づけとか、それをどう機能回収に返していくのかって、プロダクトサイドとの連携みたいなところの工夫とかもお伺いしてみたいなと思うんですけど。 社内だと地図解、いわゆるSaaS用語にしたりとか、プロジェクト的にSaaSに近いようなところだとロードマップを決めるみたいなこととかをやってる、まず大方針を決める会議体っていうのは社内だと設けています。 結構その会議体が決まるとどういう良いことがあるかっていうと、その大方針に向かって営業側もCS側も声を拾ってきやすくなるので、基本的にはその大方針を決めていますと。 で、大方針を決めていく中で、やっぱり我々はSaaSだったりはするので、やっぱり業界とか面とかで、お客さんの困りごとに一番どこがミートするのかみたいなこととかを軸に考えたりとかはしているので、その辺りを社内で地図解って言ってるもので決め、 その決めた地図解っていうものでの方針に応じて、社内の中の開発体制が新規側を作る開発ロードマップを進める部隊と既存側に特化した部隊と、みたいな形の役割分担の中で基本は進めているので、ベースは大方針があって、その中でも優先順位付けはいろんな声を集めながら整理はしている感じですね。 さっき以前の吊り合わせの中で、そもそも新規側と既存側でエンジニアの方のリソースもそもそも分かれてるみたいな話をして、CSとしてはそんなリソースが分かれてるのめちゃくちゃありがたいですよね。 それって最初からそうだったんですか?それとも何かのきっかけ、背景があってそう分かれるようにしたのかみたいな、最初の起点とか、そうなった理由みたいなのをちょっと伺ってみたいですね。 これは、うちが新しいことをめちゃくちゃやったというか、エンジニアでリーナー三つ森事業部の中の当時、責任者に近いような人が、全職の中でもそういうことをやってて、うまくいってるところがすごくあって、そこから持ってきてるものがあったりするのかなと前提を持っています。 ただ、やっぱりやってみた中で、当時顧客フロント側からすると、まだお客さんが数十社前半の時とかって、めちゃくちゃ未充足ばっかなんですよ。つまり新規とか言ってないで、一旦目の前のお客さんをサクセスさせないと未来ないから、まずこっちやろうよみたいな話とかもあるんですが、 やっぱり長く使ってる初期のお客さんって、かなりイノベーターとかアーリーアダプター層に強いがゆえに、どんどん次の進化、次の進化みたいなこととかも求めて期待をもらったりするところもあって、どう両立していくのかみたいな話もあるので、 起点で言うとエンジニアの責任者の方々の全職のご経験とかあってにはなるんですけど、やっぱり分けとかないとどっちかによるし、声の大きい方によるし、なんならViz側の方が声が大きかったら、Viz側の優先度だけになってきて、 Dev側としても、この環境構築今やっとかないととか、それこそリファクタリングっていうようなコードをきれいにすることとかをやっとかないと、次にチャレンジができないとか、それこそ今ここをマスターを整えておかないと、新しい開発をやりたくなっても速度が上がらないとか、めっちゃあるんで、そういった意味で社内だとVizDevMixって言ってるんですけど、VizとDevが対等にお客さんとかVS問題課題に向き合うってことは超大事にしてるがゆえに、結果そういうのが浸透して定着したんじゃないかなって思ってます。 しかも確かに、これちょっと論点ずれちゃったら恐縮なんですけど、対峙しているお客様も一定の品質を求めているお客様だから、品質担保みたいなところも含めて、より既存側で新規が増えていくと、そこをどう整えるかみたいなところも含めて、より既存側のリソースも重要になってくる。 ただ、ふと聞かれてみると、結構既存のお客さんで求めているものが、他の業界とかにも行けるとか、新規開発にも行けるみたいなことがめちゃくちゃあったりとか、僕らの中でお客さんのハウベースよりかは、やっぱり課題ベースで要望とかを聞いてきてることとかはすごく徹底をしてるので、いわゆる早く移動したいですみたいなこととか、いわゆる早い馬が欲しいですって言われたときに、 お客さんとして馬を渡すんじゃなくて、それは早く移動したいからであって、車の方がいいですみたいな例え話がよくあると思うんですけど、本当にこれに近くて、結果的に中小度を上げてお客さんの課題に行ったら、これこっちの業界でも生きるじゃんとか、こっちのマーケットにも使えるじゃんとかが出てくるんで、 おもろいところと、ロゴが出てるところで、例えばトヨタさんに喜んでもらった機能開発とかの要望が、実は全く違う業界のお客さんでもフットするとかもあったりするんですよ。結構そういう中小度高いレイヤーで、ちゃんと要望を揃えて、サースとして進化できるようにしていくってことに、めちゃくちゃデブチームがこだわってるんで、僕はすごいリスペクトしてるんですけど、びっくりするぐらい、それなんでやりたいのとか、これはどういうインパクトがあって誰が喜ぶのとか、めっちゃ言われるんでしたら、 やっぱりすごいそれはデブのチームの方々に育ててもらったなっていうところもめっちゃありますね。 今、馬と車の話がありましたけれども、とはいえ現場のお客様の中だと、いや言ってることは分かるんだけど、うち馬しか無理なんですよっていうお客様も多分いらっしゃると思うんですよ。 今までのやり方を、ここは本当に変えられなくておっしゃることが分かるんですっていうこともあると思ってまして、そこの折り合いというか、りなさんの中での理想系はこういうフローだとか、こういうものである。 けれども現場見たときには、とはいえここがエンドだよねっていうものが結構あるんじゃないかなと思ってます。そこの折り合いってどうされてるんですか? 結構、やっぱりさっきの話で言うと、早く移動したいですってあたどくときに、さらにその背景ですよね。 早く移動したいだけでとどめちゃうと、また車だとダメなんですかって言っちゃって、ミートしないことがあるわけじゃないですか。 早く移動したいのが、営業側からこれを早く出してほしいって言われてるからなんですっていうふうにもう一段掘れると、もう一段掘ったところの課題が解決できれば、この解決策でもいけますよねってことが言えたりするところがあると思ってて。 結構、トヨタさんのなぜを5回までやるとかって話もあると思ってて、本当それぐらいなんでそれが必要なのかとか、それはどういうシーンで必要なのか、誰に対して必要なのかとかが分かってくると、 割と適切な解決策が出せるようになってくるんで、折り合いつくことがあるなって感じですね。 確かにそれはめっちゃ重要っすよね。僕もこれ、僕の経験の場合はめちゃくちゃ良くないケースでそれを身に付けたんですけど、 ローンチ初期のプロダクトでマジでなんもできなくて、そのときに城長から言われたのがCS立ち上げの時に、 できないっていうな。できないっていうなっていうルールの中で戦っていくと、何をしたいんですかっていう。そもそも抽象度を上げると、 あ、それ、機能ないですけど、A、B、C。なんならGoogleフォームと組み合わせればできますよみたいな。 そこの抽象度まで上げると、結局それってこのソリューションでできますよっていう。本当のソリューションの提案ができるよなって、 経験は僕はあるんですけど、そのアプローチは結構重要だし、なんかエンジニアの方と僕もいろんな会社で話しても、そのフィードバックがあると、 ソリューションも開発しやすい。まさにまさに。結構エンジニアの方と一緒にマーケットを作っているとか、事業を作っている感がすごくあって、やっぱこれが一番 リーナーの中でも、いろんな業界をご支援できたりとか、お客さんに期待されているような速度で情報提供とか、 開発が提供できている一つのポイントなのかなって思うんで、エンジニアとのそこの、すごいんですよ本当。エンジニアの方はだって顧客フロントに出ないのに、 お客さんと喋っているワードとか、そのまま喋ってもマジで伝わるんですよ。それぐらいやっぱりエンジニアチームの方が、お客さんの課題を理解するために、録画めっちゃ見漁ってくれたりとか、 やっぱりなんなら商談同席にめっちゃ前のめりに来てくれたりとか、やっぱそういうカルチャーがあることは、僕はなんか、 SaaSとしてマーケットを作っていくとか、事業開発としろさんが言っていただきましたけど、やっぱ本当にそれをやっていきたいなら、会社としてそういう土台ができてて、本当に向き合えるのかってこととかは、 リーダーに入って本当に恵まれているんだなっていうふうに改めて思いました。 ビジネスサイドだけじゃなくて、デブサイドも事業開発目線を持っているってことですね。 デブも含めてサクセスを終えるかっていう事業部全体で、そういう意味では僕はなんか、私は本当に概念的にSaaSはめちゃくちゃ大事だなと思うし、それだけの強さが、その施策とか行動にも変わってくるかなと思います。 それってやっぱりエンジニアの、先ほどおっしゃってた既存チームと新規チームを分けていらっしゃった、当初リーダーだったんですかね。その方々がその文化をやっぱり作ったっていう感じなんですか? そうですね。でも本当に当時私からするとリクルートの中で、いわゆる既存セールスしかやってなかったので、エンジニアの方と喋ったこととか、コミュニケーション取るなんて、リクルート時代に一回もないぐらいなので、本当になかったですと。 なので本当にエンジニアの責任し合った方々に支えてもらったなってこともありながらも、コアはやっぱり私も、当時一緒に立ち上げていたメンバーも、やっぱりお客さんにサクセスしてもらった延長にマーケットがあるし、 その延長に事業成長があると思っているので、お客さんに一番早く成長してもらったりとか、早く価値を返せる体制ってどうなんだろうって思った時に、スポットスポットの言われた要望だけ作っていると、どうしても特殊的な開発の成長に留まっちゃうんで、 ファーストしてお客さんに早く価値を返そうとすると、どうしても抽象度高く課題をヒアリングしてきながら、一緒に作っていくってカルチャーがすごく大事になって、創業した2年後ぐらいですかね、ビジネスミックスってワードは、もうずっと会社の中のファウンデーションっていう、バリューを支える大事な土台の一つとして、本当に根付いているなって思います。 そういう風に考えたりとか、お客様に向き合って、そこから得た資産をちゃんと事業貢献につなげているっていう事例が何個かあるのかなと思って、それって何か、そもそも意図的に出しているのか、それともどちらかというと、先ほどいただいたようにお客様が価値貢献できたっていうところの延長せずにマーケットがあるから、自然とそれを体現している中で生み出されているものなのかみたいな、そこはお伺い最後にしたいなと思うんですけど。 会社として、この領域って日本の中だとまだ全然浸透していないところとか、根付いていないところもあったりはするんですが、やっぱりこれまでこの領域をSI屋さんを含めてやってきた全身プレイヤーみたいなものとかは、スクラッチとかオンプレに近いような形ではあったりはするんですよ。 そうすると、お客さんの業務自体の中で、ここはシステム化されているとか、ここはまだシステム化されていないけど課題があるとかの、全体像自体はさすがに5、6年もやっていると解像度はやっぱり上がってくるところもあって、ボード人含めてお客さんとの会社の方針としてどういう成長をプロダクトとしてはしていくのかみたいなことは全体決まっていますと。 そことまさにさっきあったお客さんの声からってことが、シンクするときがめっちゃあるんですよ。これってお客さん自身が必要性があったから、なんとかオンプレで作ろうとしてみたいなことをチャレンジしてて、ただそれがうまくいかなかったから声としては上がってくると。 だからうちがこれはできればこの領域はサクセスするかもしれないみたいなものが、社内でよく紙とかって言ってるんですけど、お客さんの中でこの領域のDXができればいいのにみたいなことを検討した痕跡というか、検討した奇跡みたいなものが、僕ら紙とかって呼んでるんですけど、そういうのが商談してるとめっちゃ出てくるんですよ。 何か仮説的にこの領域解決できたらいいですかって話とかを、近い業界のこのお客さんから聞いてみたいなことを言うと、実はうちこの領域検討したことがあって、当時の検討書これだよみたいなものが出てくるときがあるんですよ。ここが結構新しい事業の種のチャンスだと僕らは思っていて、お客さん自身が何で解決できるか、 ハウは分からないけど、検討したいくらい形に残してやっていこうってものと、僕らとしての会社全体のロードマップがシンクするときがあって、ここがめちゃくちゃ僕らとしては一番顧客フロントで拾えるのはCSだと思っているし、セールスタイミングで課題感が大きいところとかを分かるのは営業だと思ってるんで、そういった意味ではビジネス職の中でマーケットを良くしていこうって思ってると、必然的にそこにアンテナも張られて気づけるようになってくるって感じですね。 じゃあなんか、そもそも最初に代表の方、共同創業の方も含めて、たぶんそもそも製造業のコンサルをやっていたっていう前提の中の解像度があり、それがより現場に出ていったときに、たぶんあの、製造とかだと改善提案書みたいなところで、そもそも社内で提案するっていう文化もありつつ、そこでポシャってしまったものを、じゃあ僕たちが解決してあげますよっていうところがシンクしていくと事業にもなっていくし、 結果、自社じゃなくて再現性のあるSaaSという形で、事業貢献課題解決の幅が広がってくるという形、イメージですかね。 本当に近いと思います。めっちゃ面白いですよ、だから。日々商談してると、お客さんこんなこと昔検討してたんだ、みたいなこととかも出てくるし、やっぱりそれの相談パートナーに一番慣れてるってことがあると、僕らがそれを事業でプロダクトに落とせるかは分からないですけど、別にプロダクトだけじゃなくて、じゃあBPO的にこういう支援はどうなのかとか、 AIを使ったこういう組み合わせで解決していくのはどうかみたいな話にも発展する分、結構海外のあるマーケットだし、めちゃくちゃここを変えられたら日本に貢献できるインパクトも大きいなって思ってます。 なんかさっきからこう、会話を進めていくとビジネスサイドが事業開発で、今度はデブサイドも事業開発で、でなんか今の話を聞くともはやお客さんと一緒に事業開発をしてるって感じだと思うんで。 3方良しって言葉があるんですけど、3方でこう一緒にマーケット課題解決事業開発をしてるっていう、なんか構図なんじゃないかなと思ってて、なんかそれはものすごくやりがいがあるし、マーケットに対してインパクトもありそうですよね。 なので僕らがこの領域変えられないとお客さん、もう2,30年本当に変わらないんじゃないかなってぐらいの覚悟でやってますし、それがやっぱり可能性があるぐらいのマーケットなのかなって思ってますね。 いやありがとうございます。いやめちゃくちゃいろんなことまだまだ掘りたいんですけど、想定の倍以上聞いてるんで。 いやいやいやありがとうございます。じゃあちょっとここはうまくこの尺をまとめますが、ありがとうございましたっていうところで、ここで一回ですねチャプター1切らしていただければなと思います。改めて青山さんありがとうございました。 はい。ここでですね、一旦カスタマーサクセスのキャリアの変遷みたいなところを次のチャプター2で伺っていければなと思います。 今お送りしたのがチャプター1というところで、リーナーさんの支援組織のところに配らせていただきました。 ここでですね、ここで一旦チャプター1を切らせていただきますので、引き続きチャプター2もお楽しみください。 改めて今回ですね、特別シリーズインサイダーカスタマーサクセスリーダーたちの志向と奇跡でした。フォローの上お楽しみください。ありがとうございました。