# 前半 はい、こんにちは。ゼロから始まる CSラジオパーソナリティの白田です。 今回はですね、特別シリーズ インサイドカスタマーサクセスリーダーたちの思考と奇跡 カスタマーサクセスの現場を率いるリーダーに 卒期づくりとキャリアの裏側を伺っていきます。 私がですね、新規事業開発、 CS支援をしているエイティ代表 カスタマーサクセスのコミュニティの スタートアップCSベースの主催をしている白田です。 よろしくお願いします。 今回ですね、今日も一緒にインタビューしてくれるのは 中川さんです。よろしくお願いします。 よろしくお願いいたします。皆さん、初めまして。 現在ですね、HRのスタートアップで CSの立ち上げを経験した後に 今は10名程度のマネジメントをしております。 中川と申します。よろしくお願いいたします。 今回のゲストは、お知らせしたいアプリ カスタマーサクセス部部長、かぶらきひとみさんです。 よろしくお願いします。 よろしくお願いいたします。初めまして。 アプリカスタマーサクセス部のかぶらきと申します。 アプリがノーコードで開発をしている アプリというプラットフォームを提供している会社になってまして だいたい今、CS部で900アプリほど 支援をさせていただいておりまして KGIはちゃんれいとおうっていうような組織になってます。 今日、その辺りいろいろ話せればと思うので よろしくお願いします。 よろしくお願いします。 めちゃくちゃ聞きたいこといっぱいあるので 時間が足りるか不安なんですけど でもやっぱり一番心配なのは 単純にカメラがあって緊張してるってことですね。 そうですね。 緊張します? してますよ。 してますよ。かぶらきさん緊張します? 慣れないですよね、この環境。 お客さんがいないような。 ですよね。私なんなら、りょうさんと かぶらきさん初めまして。 初めましてです。 数分前に会ったばかりで。 なんだかんだ僕が一番緊張してる。 楽しんでいきましょう。 こんな感じで始めていきたいなと思います。 今回、この放送、このシリーズに関しては 前半、後半にキャプター分かれてます。 前半が組織をどう作るかというところ。 後半がリーダーとしてどう生きるかというところで 個人のキャリアに迫っていきたいなと思っています。 まず前半の組織をどう作るかというところから 撮影していきたいなと、収録していきたいなと思うのでよろしくお願いします。 組織をどう作るかの部分に関しては 大きく4つのパートに分かれておりまして。 まず1つ目聞いていきたいのが CSの変遷と組織の役割というところ。 2つ目が成果を生む組織、仕組みですね。 成果を生む仕組みの部分。 3つ目がチームカルチャー。 4つ目が今の課題と挑戦というところをお伺いしていきたいなと思っております。 なので早速ですね、チャプター1の CSの変遷と組織の役割を伺っていきたいなと思うんですけども。 一応事前に組織のところとかアンケートとかでも お伺いしていったかなと思うんですけども。 ざっくり今の組織編成とか外観みたいなところを まずお伺いしてもいいですかね。 ありがとうございます。今カスタマーサクセス部としては だいたい20人ぐらいの組織になっていて。 その中でも今アプリ1つ取っても 領域を2つに分けているような感じになっています。 EXという従業員向けアプリの 今うちで言うとUnite byアプリと言っているほうのチームと CX領域ですね。ライフスタイルとか アパレル飲食さんのアプリとかの部分の CXの領域のアプリというところで 2つの領域にまず分かれていて EX側がだいたい5人ぐらい。 CX側が残り15人ぐらいという感じですかね。 この15人の中でハイタッチのチームと グループ支援みたいな形で私たちで言うと ミッドタッチという風に定義しているんですけど そっちのチームが2人いてそれ以外が ハイタッチというような構成で CS部としては組織しています。 ハイタッチ13とミドルタッチ2人 ぐらいみたいな形ってことですかね。 そうなんですよね。なるべくこの ミッドタッチのほうは多くのお客様を 抱えるという形になるんですけど 活動の質は変えずにとはいえ勉強会とか そういう開催をすることで こちらから能動的に打ち合わせには いかないんですけれども 活動の質は担保するというような そんな取り組みをしています。 単純に900アプリを20人でみたいなところって 単純計算でも結構1人当たり そうなんですよね。採用は急忙みたいな感じがあるんですけど ただとはいえ900から1000とか 1000から1500というところを考えながら これが組織として20を40にする というわけはないと思うので いかにテク化していくところは テクに寄せていくかというところと ハイタッチはハイタッチでより1人1人の 活動の質の磨き上げというか そのあたりが大事になってくるのかなという感じで 確かに。これからのことも後から お伺いできればなと思うんですけど とはいえその900に増えていく もともとワンプロダクトだったものが マルチプロダクトになっていって 今の900になると思うんですけど ワンプロダクトでもプロダクトが 増えていくみたいな変遷の中で その中でも多分めっちゃ俗人的なことから 仕組み化していったみたいな 最初の変遷みたいなところってどういう変化があったのか ありがとうございます。私が2021年入社なんですけど その時に一応今の組織が大体9人ぐらいの人数から 18人ぐらいに採用をぐっとかけた時期だったんですけど ここが多分1回ぐっとストレッチかかった時期 この時はまだワンプロダクトだったという 形なんですけど その年から翌年ぐらいにいわゆるヤプリCRMっていう 2つ目のプロダクトがロンチされて ここから私たちとしては今まで 1個しかなかったプロダクトから 2個になったというところで ここで結構いわゆるCSとしての 必要なスキルだったりとか 今は少し経路が変わりながら 大体20人前後っていうところを ずっと行き来しながらっていう形なんですけど 途中のタイミングで今だとミッドタッチのような いわゆるティアで分けさせていただいて ハイタッチでいくものと グループ支援ではないんだけれども タッチ頻度を変えていく業態のところと 振り分けをさせていただきながら 活動の濃淡をつけていったっていう部分はありますね なるほど ある意味タッチの支援の仕方に変化を持たせて 振り分けをして 全社適切な支援で 誰も置いてきぼりにしないように チューニングしていったんですね なるべくそうしようとは動きつつっていう感じです 9から18に増やしていった時って それこそマルチプロダクトになる前提で 増やさないとねっていうそっち期点だったんですか いやその時はまだ本当にワンプロダクトだけだったんですけど 当時ももう多分人に対してのアプリ数は 多分限界を超えた そういうことですね 倍になった時の受入れが人数増えた時には ようやっとイネーブルのプログラムができたりとかで なるべく一人一人の支給っていうところは 担保しながらCSMとして一人タッチするような 動きはありましたね なるほど そこから単純にやっぱ ワンプロダクトだったとしても 僕の理解が間違ったら言ってほしいんですけど いわばノーコードでアプリ作れますなんで その上に何を載せるかっていうことすら 抽象度が高いと思うんですけど それが用途ごとにマルチプロダクトに増えてくって めちゃくちゃ採用難易度も高いし 育成難易度も高いと思うんですけど そこってやっぱ採用とか育成の要件とか 組織的な要素みたいなのも結構変わってきたんですか 変わってきましたね やっぱりCRMができた時に まずやっぱり2つのプロダクトを行き来しながら CSの支援ってどうあるべきなのかっていうところだったので 割とこのスキルみたいなところで言うと いわゆるシステムの理解とか プロダクトをより触り倒せる人みたいなところが 重要要素になってきたというのがまず1つ目の点で その後やっぱりこの従業員向けアプリが出てきた時に いわゆるアプリごとっても アパレル飲食の目的と従業員エンゲージメントの目的 全然違うので 逆にこっちは対面するお客様が 人事とか広報の方が多かったりするんで どちらかというとコミュニケーションのレベル感 多分バックオフィスの方々と 一緒にそこの課題を理解しながら喋れるっていう方が 割と重要要素なんじゃないかみたいな形で なんでちょっとだけEXとCXの採用要件は変わってるかな っていう印象は受けてます でも確かにそうですよね 極端な例ですけど マーケット担当の人は基本的に 常に情報をキャッチアップしてて 比較的リテラシー低い高いと言うと 語弊があるかもしれないですが高いから そもそもどうやってやるかみたいなのを クリアに説明するだけでいいかもしれないですけど 僕も採用 御社も採用のプロダクトをやられてると思うんですけど やっぱり人事バックオフィスになっていく みたいなところでいくと 本当に今の課題が何なのかっていうのが なんだかんだ言語化しきれてないケースが多いんで そもそもそこを傾聴してヒアリングしていく みたいなところが結構必要になってくるんで 逆になんでアプリってこうあるべきだよとか 弊社として考えてることこうだよからの 一緒に作り上げていく度合いが やっぱり色っぽいかもしれないです なるほどな 聞いてるだけでめちゃくちゃ難易度が上がる なるほど なるほど ありがとうございます ここからちょっと未来の変遷に聞いていきたいなと思うんですけど まさにマルチプロダクトがようやくここから マルチプロダクトに対して体制を整えていく みたいな状況って伺ったんですけど これからはどういう組織体制にしていこうと思ってるか 差し支えない場合で ありがとうございます ちょっと伺えると嬉しいなと思うんですけど 今年本当にマルチプロダクト元年というか 去年ぐらいからWebXというウェブのプロダクトも出てきて 今年LINEとか LINEでのいわゆるフードコネクト モバイルオーダーとか順番待ちとか そういったサービスもリリースしているんですね なのでちょっとまだ正直なところどうしようかな みたいなところで 結局その5つぐらいプロダクトがあったとして 1人のCSが1社様に対応する方がいいのか プロダクトカットにしていった方がいいのか みたいなところは ちょっともうちょっとこの後発の3つのプロダクトが CS側に回ってきたタイミングで どういうCSのあり方かっていうのを組み立てた上で ちょっと考えないとなんですけど 考えなきゃなと なんか物があってお客様がいて 会話してみないとわからないってことも 結構ありますよね 新しいプロダクトですから たぶんリリースして受けてみないと どんなCS像になるかも ちょっとまだ想像がついてないみたいなところはあります なんか僕も今 いろんな会社さんの新規事業開発の支援入っている中で いわば飲食系サービス産業に特化した タレマネ系のツールの立ち上げに入っているんですけど 僕それでCSの立ち上げも一部してるんですけど 僕飲食でバイトをしたことはありますけど 知見ないでもCSの だいたいフレームは分かれている やっぱりまず最初にやったのは 普通にお客さんのとこ行く そこで一旦過剰なくらい 提供できる付加価値を最大化するためにはどうしたらいいか いわば飲食店の経営コンサルができる状態みたいなところを目指して そこからお客さんをして 人の課題にたどり着いていくってことが たぶんできたら理想なんだろうなと思って やってよかったなと思うのは まず飲食店の経営はどう成り立っているのか サービス産業の経営はどう成り立っているのか この方程式の中で 人っていう要素があるんだっていう 上流からブレイクダウンしていくと 規格的解像度が上がったなっていうところは まさに直近 僕も壁にぶち当たって悩んだ お客様にも教えていただきながら やっぱり理解をしていかないと こちらの押し付けでのCSっていうのも違う話なので しっかりとどんなプロダクトがあっても どんな業種が増えたとしても まずはプロダクトを理解するっていうところと お客様を理解するっていうところ そこから何ができるかを考えるっていうのは 忘れずにやらねばとは思いますけど そもそもプロダクトを開発している PMMとかの人たちが どういう課題を どういうターゲットに何をそもそも解決しようかっていう プロダクト戦略があると思うので そこのキャッチアップを正しくしつつ お客様の声を掛け合わせるって結構重要そうだな そうですね まさにおっしゃる通りで なのでCXとEXの領域に関しては 今開発も分かれていて プロジェクト単位で各部門から 人を推進室っていう組織の方に入れて 一緒に意思決定をするような流れにはなっているので このあたりでお客様からいただいた声が 鮮度高くちゃんと開発に届くように みたいなところは意識はしています それをしっかりできるCSが サービス成長の肝って思いますよね 間違いないです 新規の売りではなくという ぶち当たる壁ですよね 間違いない ありがとうございます じゃあ次のテーマに移っていければ と思うんですけど 次は成果を生む仕組みみたいなところ こういう聞き方すると まだそんな言語化されていないよ みたいなのも全然あると思うんで それは吉野に言ってくださいってところなんですけど 今聞いてみたいなと思ったのが 解約率をKGIにして アップセル・クロスセルを一期さえ追わない みたいなところの役割になっていると思うんですけど ある意味明確だなと思っていて この設計にした背景とか こういう理由が意思決定にある みたいなところは シンプルに興味があって聞いてみたいんですけど ありがとうございます これカスタマーサクセスの立ち上げをしたのが 今の執行役員の市川で 私の助長でもあるんですけど どちらかというと 立ち上げる時からポリシーを曲げなかったみたいな ところが強くって それ時々市川とも会話するんですけど 私たちはあくまで絶対に お客様側だけを向く組織でありたい っていうところで もちろん前提 アップセル・クロスセルを持たれる会社さんいて それもそれで正義だと思うんですけど 私たちの考えとしては どこかのタイミング それが人数が増えた時なのか 金額の予算が増えた時なのかとか わからないんですけど そのタイミングの時に やっぱり持ってしまうと どこかで不要なものを ご提案してしまう可能性があるんじゃないか っていうところで このポリシーを曲げたくないっていうのがあって そこにありがたいことに いわゆるセールスサイド側も このカスタマーサクセスって アプリのバリューの中に組み込まれてる 一つのものなので その組織はそこをやるっていうのは 分かったっていうところで ちゃんとセールス側で ここの金額の責任を 持ってくれているのと 新規の営業以外に カスタマーリレーションセールスっていう形で 既存営業用のセールスさんが 立ってくれているので そちらにお任せをしながらやってます そういうことか でも確かにそうですよね そういうことも立ち上がってから ずっとアップセールとか売りの目標を持たずに そうなんです MOTSとしても本当にアップセール・クロスセール トスアップまでの トスアップ数とかなんで 金額は一切持たないっていう形で もうなんか もはや文化ぐらいの感じ へー でもそこまで 曲げないポリシーレベルに 昇華されてるってなると 本当に文化的な そうですよね 時々なんかとはいえ MOTSか持たないかみたいな話は あるんですけど なんかポリシーで そうっすね へー面白い ちなみになんですけど これ意地悪な質問かもしれないですけど なんかその 僕も前々職 同じ組織だったんですけど その時に難しかったのが そもそも これを何で評価するかみたいなところが 結構難しいんじゃないかなと思って 結構契約の金額とか 売り上げっていう 定量に落とし込むと 結果 鶏たまごの話になるかもしれないですけど 満足してたら更新してくれるよね だから金額 なるよねみたいな で付加価値を広げ 提案ができたから エクスパンションにつながるよね みたいなところって 変換しやすいかな はいはい ただそれが 解約率とか 利用率になってくると シンプルに言うと CESがいたから それが起きたのか お客さんのリテラシーが高かったから あったのかみたいな 切り欠けが難しくて 評価って結構難しくなるんじゃないかな そうなんです そこってどうですかって 評価難しくて 今なんで 解約率とか 個人のチャーンとか 持ってはいるんですけど その定量と やっぱり結構重視してるの 訂正のところで これ本当に マネジメント側も負荷かかるんですけど 個人の目標を 紙岸向きで作るときに 必ず全員の マネージャー陣で読み合わせをして 難易度とかも すり合ってるかっていうところと その方がどういうキャリアを進みたいか っていうところの目標を 割とこまごまと すり合わせをして この数字だけで 拾えない評価っていうところを そっちの訂正側で 取りにいけるように ちゃんとここの中身が 全員エイヤーとかではなく 一人一人 バタバラな 個人目標を作る マネジメントラインがすごいですね 消化期間半端ないことになる この目標を作るときも みんな疲弊してくるんですけど これやらないと 評価のときに正しく 立ち返れないよね っていうのでやってません 確かに 前前職のときも 全く同じような形で そこを明確に 言語化するのも大切ですし 逆にちゃんと数字で できてるかっていう フィードバックサイクルを 細かい頻度で回さないと レベルって言うと 語弊があるかもしれないですけど 一定一人で走れるよね っていうレイヤーの方は その期待値でいいと思うんですけど ジュニアなメンバーになってくると ブレていくみたいなところがあるんで ある意味 僕はそのときは 全部言語化して 数字のシートに勝手に スプレッドシート作って ワンオンワンを10個できたら 評価できるように キャリブレで提案ができるから この10個のパーツを 全部集めようって あと8個 残り2ヶ月間で 集めようっていうのをやっていくと その抽象度 でも僕はうまくいけたんですけど なんか どのくらいの流度で やられてるのかなっていうのは 難しいですね 性格がある目標とそうじゃない目標も あったりするので 結構そこのワンオンでの進捗管理 とかはマネージャー陣には 任せてはいるんですけど 確かに追い続けないとなかなか 防いでいけない 方とかはほんと細かく あんまりいいのか わからないですけどやっぱマイクロに見ていく とわからないのかなっていうところは あります 訂正の目標ってメンバーの方が 素案というか 自分で考えてくださるのか ある程度情緒とか マネージャーラインの方々が 訂正でもこういうことやってほしいよね なのかな 一応基本的には メンバー側からっていう形で ただやっぱり出すのが得意な タイプと ラインですっておっしゃる方もいるので 作るのめっちゃむずいですよね あまり出てこないときとか 出てきたものも修正したいときに関しては 大事にしているのは その方がどういうキャリアを 歩んでいきたいかによって その成長をここで 加速させるべきなのかそうじゃないか とかによってやっぱ難易度を変えるべき なので これはどうだいみたいな感じを よくしてます もはや目標設計すら 抽象化やコンサルを しなきゃいけない 逆に今やるべきことが たくさんある時期とかだったら それが結構いろんな方の目標に落とし込まれて くるのでいいんですけど それが一体やりきっちゃった 端墓域みたいなときは みんなどうしようみたいなところは あるかもしれないです 結構CS組織であれられないのが 数字も追わなくなって 数字が明確な目標じゃなく 訂正になって しかもやられることが 堅かされるすぎると つまらなくなるというケースが あるかなと思うんですけど やっぷりさんのプロダクトって そもそも一個一個の難易度が高いから つまらなくなる みたいなことが ないんじゃないかな そうですね 1週2週とかは するとは思うんですけど お客様も 年々変わってくる 当たり前に事業を拡大しなきゃいけないので レベル上がっていって プロダクトも 年に200ぐらいアップデート やっぱりだけでもしてたりするので そこのキャッチアップも 必要というところと いろんな領域が EX出てきてCX出てきて シークさんも アプリが当たり前の時代になってたりは するので そういうところでは 勉強せざるを得ない環境 みたいなところはあるのかな という気はしますけど キャッチアップ大変ですよね 900アプリに必要だと そうですね だからこそやっぱり 自動化できるところ 多分もっとあるんじゃないかなと そのあたりはギュッとさせてきながら 一社一社を 考える時間を増やす 活動が多分 ハイタッチのCSとしてはあるべき姿 なのかなという気は 明確にワークフロー的に 仕組み化が今されているというよりも どちらかというと 語弊があるかもしれないですけど 人が提供しなくていいものを 生産性を改善して 人じゃないところを ハイタッチで 提供できる時間を喪失する みたいな形のアプローチを 仕組み化しているみたいなイメージ そうですね 一応テクタッチも敷いているので ポタルサイトとかは用意はしてるんですけど このあたりが もうちょっと拡充していくと いいなというところと あとは私たち カスタマーサクセスツールのゲインサイトを 入れたばっかりなので もうちょっと お客様のヘルススコアを しっかりとって アラートが鳴ったときには必ず動くし とかっていう 環境が ずっと張らないで済むような 状態にしたいなとは思ってます 確かに タッチポイントをそもそも付加下げて 自立でやってもらうっていう アプローチと ハイタッチするにしても どこが今タッチすべきか っていうところをちゃんと見極めて 設計していくっていうところですね ありがとうございます これめちゃくちゃ 想定よりも聞きすぎてる 聞きすぎてる 聞きすぎてるこれは めちゃくちゃ 聞きたいこといっぱいあって 早速次行きますか 次はチームカルチャーについて 伺いたいなとは 思ってますと 最初にざっくり オープンクエスチョンしちゃうんですけど ヤプリさんのCS組織ってどんなチームなんですか そうですね わりと この業種から来たとかっていうよりは いろんな背景も 来てる中途のメンバーと あと新卒のメンバーも 数人いるっていうチームになってて そうじてカラフルというか CSなので やっぱり お客様好きですし 人が好きみたいなところが 根っこにあって わりと明るく 沸きあいあいとやりつつも 一つの目標に向けて やってこうとかっていうのは 動けてる組織なのかなとは 思いますけど ちなみにミッションみたいなのあったりするんですか あります チームで作ったんですよ 一昨年ぐらい そうなんです 顧客の未来を見据え セコエノラ新版となるというような形で これも本当にオフサイトで 一昨年のオフサイトか何かで 一緒にみんなでワークして どれが大事かな みたいな形で 投票した上で ミッションと 行動指針も 合わせて作った形になりますね 結構僕も 人前職カルチャー強い会社だったんで そのカルチャーとか 体現してるのって どういう時なんですかって よく聞かれることがあったんですけど だいたい こういう行動で これが体現されてるよ っていうユースケース 絶対ケースを 伝えてたりするんですけど 今おっしゃっていただいた 顧客の未来を見据え セコエノラ新版となる 最近体現されてたなぁ 事例とかあったりします めちゃくちゃ答えづらいですけど でもなんか 結構会話の前提が 今必要な 問い合わせとかもちろん お客様から来るじゃないですか なんですけど結構各CSの メンバーの人で 多分そこのミッション 浸透してる方だと その場ではそれは回答するんだが これがあった言葉の 本質というか この学名通り受け取っちゃいけないんじゃないか みたいなところで 例えばそれが未来に向けての 活用のご提案なのかも わかんないですし この言葉をもしかしたら 事業転換したいから これいわゆる解約のリスクなんじゃないか っていうところまでも 読んだ上で お客様側に必要な言葉を かけられるみたいなところは 体現できてる人なのかな と ある意味瞬発力で 聞かれたことだけを回答するというよりも 一度待ってこの質問って どんな意図があるんだろうとか そうなんですよね それがお客様の事業と 絡んでいった時には 今返す言葉が正解じゃないかもしれなかったりするので 確かに howじゃなくてwhyまで深掘りにいく そういうことですよね でもめっちゃ 大変そう 考え込んで やばい 裏の裏もね そうですよね ありますね その場では いわゆる問い合わせのQのAだけ返して 返ってきて あの言葉ってみたいな感じに 多分なってるんだと思うんですけど でも確かに瞬発的に判断しても そのスタンスがあれば また聞き直したりすればいいだけ そうなんですよね なるほど ありがとうございます ここの部分 1個聞いてみたいなと思ったのが お客の成果 成功の定義が なかなか 定量じゃなくて定性 っていうところだと思うんですけど これが お客の成功というか サクセスしたなみたいな時って 判断をする ケースってあると思うんですけど 寄りどころにしてる基準とか そういうものってあったりとかされるんですか ありがとうございます お客の数字で効果出たよ以外の時とかで言うと やっぱり お客様側が 自走し始めた瞬間 みたいな アプリを更新する っていうところに関しても 問い合わせがすごい数来たとしても だんだんそれが 具体にメールの内容も具体化してきて できるようになってきて ちょっと問い合わせ頻度落ちて でもアプリの画面はすごい変わってるとか こういう状態になった時だと 結構 見えないところではありますけど お客様側がちゃんと プロダクト利活用してくれるようになった っていうところですかね 理想系ですね 理想系 あとなんかシンプルに私とかで言うと 年に1回の やっぱりサミットっていう 今年こういう開発しますとかっていう お客様に既存のお客様を招待するイベントがあるんですけど そこで 懇親会とかで会うと お客様が CSの誰々さんに すごいお世話になっていて 思ってる以上にお世話になってますから そういう言葉をいただくと 本当に向き合ってるんだな っていうのが ちょっと誇らしくなるというか そこは結構 嬉しいですね でもやっぱ そうっすよね 結果更新してくれてるみたいなビジネス的なものも ありますし 会社対会社としては成功だけど やっぱなんだかんだ BtoBでも 対面してる人対人なんで そこに対して 向き合ってお互い信頼関係ができてるっていうのが 体感できる機会が あったりっていうのは 一番CSやっててもやりがいに繋がるし いい部分ですよね ありがとうございます これめちゃくちゃ いろんなこと聞きたいな サミット素敵ですよね 開発 すみません どうぞどうぞ どのぐらい先のロードマップまでお伝えしたりとか どんな内容をお伝えるんですか 一応その年以降に やったことと 来年以降でやること みたいなところでの 私たちのプロダクトの アップデートっていうのを お伝えする場で その中でそれこそお客様を ベストプラクティスアップ みたいな形で そのサミットのコンセプトに 合ったアプリとか すごいダウンロードが伸びたアプリ とかっていうのも表彰する 本当に年に1回のお祭り みたいなのをやってます ベストプラクティス 表彰でよく使っていただいたお客様の 表彰とか 最近は狙いに来る お客様が増えてるんで 来年こそ取りますみたいな CS妙離につきまして お客さんこそ そうですよね それで上がってくると みんな喜んで しかもマーケット化の 領域での活躍はどちらかというと 仕事から数字で 売上がったら評価される 上がらなかったら評価されない 人事側のプロダクトって なかなか人事担当の方が 評価されるとか あんまりなくて できなかったら怒られるみたいな ある意味人事領域側の 人事担当の方にとっての方が もしかしたらその機会って 寄り床になってるかもな というのを勝手に聞きながら思いました EXの人とCXの人は 日が分かれるんですけど 熱量とか雰囲気も違うんですけど BPAは同じくらい 盛り上がるというか やっぱりEX側の方は おっしゃってる通りで なかなかそういう場に わからない方も来られて なかなか ありがとうございます 最後の質問に移っていければな と思うんですけど 中小度がまた上がるんですけど 現在の課題と挑戦みたいなところを 伺っていければなと 思ってます マルチプロダクト化していく っていう中で かなり高い壁が あるんじゃないかな そういう課題と そこについてどうやって乗り越えていきたいな っていうのを考えられてるか やっていただければな そうなんですよね 今やっぱり マルチプロダクトになっていく中での CSがどうあるべきなのか とかはすごい課題で 人が レベルを上げていく 限界もやっぱある もちろん上げていかなきゃいけないですけど 果たしてそれを全員で やってやるべきなのかとか そういったところは個人的には 難しいポイントだなっていう風には 思ってます ただ言っても ガサマンサクセスって本当に分かりやすく プロダクト理解と顧客理解の プロであるべきではあるので やっぱりこのCSの プロフェッショナルっていうところが どういう状態であるべきなのか うちの会社では みたいなところは結構 突き詰めなきゃいけない時期かなと それが 部としては今難しいというか やらなければいけない時期に 来たポイントなのかなとは 思ってます マルチプロダクト化していくと 必然的に シングルプロダクトだと物売りでも これだけ 言われたことをやっておけば サクセスするケースって出ると思うんですけど マルチプロダクトになった瞬間に ソリューション営業というか ソリューションベースで会話をしないと なるので 多分 退治するお客様で とらえなきゃいけない課題も もう一段階引き上げたりとか 時間軸も長くしないと そもそも解決すべきものも とらえづらくなるので スキルも増えて 引き上がりますよね なんかなんでやっぱり アプリっていうところから 越えてきているので デジタルの体験みたいなところを どうあるべきなのか っていうののご支援をする イメージで多分CSは 組み立てていかないと いけないので どういうことがやりたくてとか どういう事業でどういう風に 会社として 大きくなっていきたくてみたいなところから じゃあアプリがどうあるべきか だし LINEがいるのかとか それこそモバイルオーダーがいるのかとか それだけじゃなくて 世の中一般的な デジマンの領域の ところでこういう話があるから このあたりのエッセンス取り入れた方がいいよ とかっていうのをやらなきゃいけないんだろうな って思ってます UX、CXコンサルみたいな 本当に提供していかないといけない 一体的にお客様を とらえないといけないなって どの面から見るとこう見えるけど こっちから見たらこう見えている 見る面の 多さが無限になっているな って感じで 確かにこれ一人でデリバリーする なんですよ そうなんです すごい人が爆誕すると思うので そうですよね めちゃくちゃ市場価値高いと爆誕する そうなんですよ でもなんかそれは楽しそうだな と思っていて そういう人が出てきてもいいな と思ってはいますね じゃあどちらにしても あるべき姿という状態を作って 一人で体現するのかチームで体現するのか 仕組みで体現するのか っていうのをまさにこれから模索されていく まさにおっしゃる通り それは答えが見えてきて また聞かせていただきたい ありがとうございます だいぶ いろいろ聞かせていただきました ありがとうございます これで一旦前半戦 前半戦の組織をどう作るかというところは 以上となりますので ありがとうございます 後半は 株主さんのキャリアについて 頑張っていくリーダーとしてどう生きるのか というところをお伺いできればなと思いますので 後半もお楽しみください じゃあ一旦前半ありがとうございました ありがとうございました