# チャプター 1 こんにちは。集中治療院のことにゆうきです。 今日はちょっと最近読み始めた本についてちょっと話してみますね 以前も人生の経営戦略というキャリアの本でご紹介した山口周さんという方が新しい本を出されたんですね。それが コンテキストリーダーシップという本です。 コンテキストというのは文脈ですよね。これまでの流れや今や今後どう向かっていくかみたいなそういう文脈です。 リーダーシップはリーダーと一緒に働くメンバーと言いましょうかね。 との関係性みたいな意味ですよね。 この本を今書いてますとかもうすぐ出ますっていうのは山口さんのいろんなXやノートや このボイシーの中でもずっとお話しされていて、個人的にはかなり 注目というか心待ちしていて予約注文して紙はまだ見たいですが、Kindle版はもう先に読めるようになったということで読み始めています。 全然まだ全体どうでしょう4分の1ぐらいしか読んでいないんですが、人生の経営戦略の時もそうだったんですが目から鱗って感じですね。 当然中には全く新しい価値観概念視点みたいなもので大きな気づきをいただくというものもある中で一方ですね なんとなくモヤモヤしてたものとかこれってなんか世の中的にこうやって言われてるけどそうなのかなとか なんとなくこういうことなんだろうなって思うけど、こういうことをうまく言葉にしづらいなぁみたいなところをスパーンと切り分けてくれるみたいな なんていうんですかねその爽快感みたいなありますよね。なんか新たなものを発見するっていうそういう気持ちよさもあると思うんですが ちょっとこうモヤモヤしてた、ちょっと霧がかかってたみたいなものに対する明快になるっていうその感じも山口さんの本ではしばしば感じるところです。 今回その読み始めていて最初の部分ですね。僕はすごく印象に残っているところをちょっとご紹介したいと思いますね。 それはこのリーダーシップっていうものを考えたときですね。皆さんどういう人のことを優れたリーダーだと思いますか。 ないしはその具体的な行動様式だって、優れたリーダーってどういう人のことだと思いますかっていう質問を投げかけられた皆さんどう思いますか。 非常に面白いことに、例えば任せてくれるとか、それを信頼して任せてくれるとか、逆に非常に丁寧に教えてくれるとか、 どんどんみんなを牽引してくれる、リードまさにその通りですよね。引っ張っててくれる。 なんかそういう要素、イメージっていうのが結構強いんじゃないかなと思うんですよね。 ある種先頭に立って向かっていく。それとは違って、みんなのことを下支えする、フォロワーシップみたいな言い方をしたりもしますよね。 縁の下の力持ちっていう言葉でしょうか。そういうタイプもいると思うんですが、やっぱりここに非常に大きな落とし穴があるぞということを山口さん指摘してるんですよね。 どういうことかというと、つまり例えば僕が先ほど言ったようなことっていうのは、すべて基本的には行動論なんですよね。 つまりリーダーというもの、いいリーダーは、みたいなことに続く言葉っていうのが、大体こういう行動をしている。 こういう思考行動の癖なり傾向、傾きがあるよっていうことが世の中的にはよく出てるんですね。 例えば非常に丁寧に寄り添っていろいろ教えてくれるっていうものは、全く同じ行為のことを人によっては、箸の上げ下ろしまで全て司裁にコメントをチェックしてくる。 非常に管理型だっていう印象を受けるかもしれない。 やってることは一緒ですよね。 それから逆に任せてくれる。非常に権限以上して任せて委ねてくれるっていう行為のことを、ある人は丸投げだっていうわけですよ。 例えばみんなを引いて、こっち行くぞという方向性を示してくれる、みたいな人のことを人によっては、口だけで現場では何もしないと言うかもしれない。 なんですよ。これね、なかなかなるほどって思いますよね。 つまり、具体的に一つ一つの行動ではなくて、それがどういうまさにコンテキストですね。 文脈で語られてるかっていうものを内緒に、どういうコンテキストの中で言動がなされているかというものを非常に大きく異挙してしまうというわけなんですね。 優れたリーダーであるかどうか。 特にある種これは、いじめとかハラスメントとかと一緒で、その行動の受け手ですよね。 一旦ちょっとわかりやすい言葉として使いますが、部下の人たちがリーダーの言葉なり動き方をどう捉えるかっていうものに依存してるんだと。 受け手側によるものだと。 そういう意味では、受け手とリーダーの間のコンテキストっていうのがどうなってるかっていうのを踏まえないといけないわけですね。 つまり、例えばリーダー側はこの人のことを教育していこうと。 頑張っていろいろ自分の知ってるものをある種受け渡したいと。 授けたいと思っている。 がゆえに頑張っていろいろ教えたりするわけですけれど。 その意図、ある種コンテキストですよね。 受け手に共有されてないなんてことがあるわけです。 この学年のこれぐらいの人だったらこれぐらいのことはわかっててほしいなっていうその思いが共有されていなくて。 例えば、自分の後輩には言ってないようなことを要求してきたり。 自分の同期の何々さんには言わないのに自分には言ってくるなとか。 やっぱりそのコンテキストを共有するっていう。 なのでどこまで行ってもこれはつまり一つはコミュニケーションが大切だよっていうことを言ってるわけですね。 やっぱりそのコンテキストを共有するっていうのが今結構僕は簡単なことじゃないなって思ってるんですね。 僕は集中注意として働いていると、すべて勤務がシフト制なんですよね。 そうするとこれはもう絶対必発で起きることは何かというと全員でまず集まる日がないということですね。 1日たりともないわけですね。 1年365日あって全診療科のスタッフが同じ、物理的に同じ空間に存在することがまずないんですね。 その下でもこのコンテキストっていうものを共有していくことっていうのはとっても大切なわけです。 当然チャットのツールがあったり、オンライン会議があったりっていう代替ツールはあるけど、 とはいえですね、複数名が24時間365日相性の中で勤務しているというシフト制をとっている以上は、 真の意味で全員が同じ時間に同じ、電子的であろうが空間に存在することすら難しい。 この下でもその文脈の共有っていうのは、 例えば一生の勤務の時に淡々とその相性の業務を進めるだけじゃなくて、 なんだかコンテキストの共有に割く時間、機会を意識的にとっていった方がいいんだろうな。 僕は当然診療科のリーダーではないですが、一定自分も指導医という立場で働く中での新しく来たフェローの人、 もともといるフェローの人、同じ指導医として働く人たちとのコンテキストの共有っていうのを結構意識的にやらないと、 このシフト性っていう便利だし、機能してるけれどコンテキストの共有がしづらい環境に適応できないんだろうなってちょっと思っているというわけで、 この本のことはもう少しまた別の回でも話していこうと思います。