# 「今日のテーマ」は？ (HRサミット2025→リンクから） おはようございます。田中純子です。 人材育成応援ラジオでは、大人の学び、キャリア、人材育成や組織開発に役立つイントロを毎朝話しています。 このチャンネルはビジネスとITの人材育成で、世界を変える、人を育てる、鳥の毛とがお送りします。 最近ですね、HRサミットのアーカイブ配信をちょいちょい聞いてます。 10月末まで公開されていて、それで、申し込みもたぶんギリギリまで、10月末まで申し込めるんですね。 なので、ライブで参加できなかった方も、ライブで参加したけど、もう一度聞いてみたいなという方にもおすすめです。 一応、一番上のページ、URL貼っておきますけれども、ぜひご覧ください。 尾形真宮先生の、組織適用の専門家でいらっしゃる尾形真宮先生のセッションを聞いたんですね。 タイトルは、若手社員を定着成長させるためのオンボーディングとありまして、 その話にどうやって今の若い方たちが組織に定着するかという話はされていて、 5本でも何回か私読んでいるので、ほぼ知っている話ではあったんですけれど、 でも、ご自身の言葉で語られることはやっぱり腹落ちしやすいなというのは改めて思いました。 そして、この話が出てきたんですよ。 新入社員をどこに配属するかというのは、よくよく考えた方がいいと。 育て上手な上司のところに配属した方がいいし、 逆に言えば、新入社員を潰すとか育てるのが苦手というような人が、 マネージャーである部署には配属しない方がいいと。 通常、人員の配属というのは、そこの人数が足りないから補充の意味でやるんだけど、 でも、若い人たちの将来かかっていて、これから育つかどうかというのは、 どういう上司のところにいるのか、どういう組織に配属されたかでものすごく大きく変わっちゃうので、 育て上手のところに、必ず組織にいるから育て上手のところに配属するというのを本当にやった方がいいということを立説されていて、 それで思い出したことがあったので、私自身が見聞きした例などをこの後のチャプターでお話しいたします。 では本編をどうぞ。 # 人に関心がある。人をよく見ている。人の成長を喜ぶ。人事や人材育成担当部署、担当者と連携する。周囲を巻き込む。そして、何より、自らが学び続けている！ 私は2003年からOJTの支援をずっと手掛けてきました。 様々な現場の企業のOJTを見てきて、トレーナーさんとも何千人という規模で会ってきたと思うんですよね。 もちろん反対側にいる新入社員の声も聞きましたし、トレーナーとしての苦労だとか、こういうところはやりがいがあるとか、いろんな問題とか嬉しさとかいろんなことを聞いてきました。 またそれを取りまとめている人事とか育成担当の方とも何十社とお話をしてきました。 そういうところでいろいろ得てきた知見を、事例でまだOJTという本に2021年だったと思うんですけど、まとめて出版したんです。 このリスナーさんの中にも純子さんの最新の本、最新といっても2021年出版ですけど、買いましたよ、読みましたよという方もいらっしゃって、 もしまだそういう本があるの知らなかったよという方はぜひお読みください。 企業のOJT現場のバイブルのように使っていただければと思って事例を100個以上載せた本です。 さてその本の中にも多分紹介したと思うんですけども、いくつか育て上手な上司のところに配属という話で聞いたことがあるので事例を紹介します。 一つ目は、この両方の話、多分どこかでボイス入りしてるんですけど、2年以上前だったと思うので改めてお話します。 一つ目は、あるIT企業の例なんですけれども、OJT制度がスタートして、その年はOJT制度を人事が回そうとして1年間動かしてみたんだけれど、 OJT制度の説明会はやって、簡単なオリエンテーションのような教育のようなことも人事がやって1年回してみたら、 結局みんな教え方のノウハウがないんでどうしたらいいでしょうというようなことになり、 それで翌年私たちにご相談いただいて、OJTトレーナー研修を担当することになったんです。 その話の時に最初に伺ったのが、どうもOJT制度を立ち上げてみたけど、部署によって温度差が非常にある。 育てる上司のところはみんなが一丸となって育てるし、そういうマインドがあまりない上司のところは先輩社員たちもなんとなくホッチプレイになってしまう。 これ相当温度差があるみたいだと。 1年経ってみて、新入社員の2年目になった状態というのが、かなり差が開いているということが分かり、 それは社長も懸念事項になったんですね。 それで社長がOJT制度発足の翌年になった時に、 今年は新入社員の配属は決員補充というやり方は絶対しませんというふうに全部部長を集めて宣言なさったんですよ。 人数が足りないから欲しいというふうに今までは何人欲しいというのを出してもらって、 それで人事の方で配属先を決めていたけど、一切足りないとか足りてるとか関係なく、 今年の配属先を決める要素は唯一育てる気があるかどうかですというふうに社長が鶴の一声でおっしゃったんですね。 なのでいついつまでにうちの部署に何人欲しいということと、 どうやって育てるつもりかという覚悟のほどをレポートにしてあげてきて、 そういう部長のところに必要な人数を割り振るということをします。 もし人員が不足していても育てるということを宣言しないマネージャーの部署には配属しないので、 そもそもリレーというすごい英談なんですけど、そういうプレゼンを年初になさって、 結果的にはそこまで社長に言われちゃうと、さすが日本の組織の方なのでみんな一生懸命育てますという資料を作って出してきたということなんですけど、 これすごいことだなと私その話を聞いたの20年ぐらい前ですけど思ったんですよ。 よくそこまで思い切ったなと思って。 でもやっぱりその社長がおっしゃるように育てる気がない上司のところに新入社員を迎え入れちゃうと、 ずっと放置されてその新入社員も組織にも適用できないし成長もできないし、 孤立だけしていって結果的にはメンタル不全とかモチベーション低下とかあるいは早期の離職につながるということは往々にしてあるわけなんですね。 なので決意補充じゃないんだと育てるっていうことを宣言してちゃんと計画も立てた部長の下にしか配属しないんだっていうこういう例が一つありました。 もう一つの例です。これも以前お話ししましたけれども、ある大手の企業で100人以上の新入社員を採用された年がありました。 いろんなところに配属することになって100人新入社員を採用するということは100人のOJTトレーナーの方がいらしたので、 私もOJTトレーナー研修を何クラスかに分けて何日間か通って提供したんですけれども、 その配属先として例年よりも何倍かの人数を採用したので、今まで一度も新入社員が配属されたことがない中国地方の岡山とか広島とかだったと思うんですけど、 中国地方の支社、支部に新入社員が初配属されたんですね。 そしたらそこの支社の支社長が家にやっと新入社員が来ることになったということで、 新入社員が配属されるよりも前の4月中とか5月中にみんなで作戦会議して、支社の中でどうやって育てようか、こういうことやろう、ああいうことやろうって決めて、 いざ配属されたら、OJTトレーナーもアサインしてるんだけども、毎週金曜日のミーティングは支社長も入って、支部長だか支社長だかも入って、3人でやるってこともやり、 日誌なんかもみんなで持ち回りで見てってことで、その部長全体を上げて、みんなで寄ってたかって、優しくしすぎるとかお客様扱いするってことじゃなくて、 彼らか彼女かがどうすると成長するかってことを最大限に考えて伴奏していったんですね。 そしたら、その時に配属された新入社員たった1人だったんですけど、ものすごく成長位置でるしくって、何をしたかってことも東京本社の方にもその情報が伝わり、 あそこの部署はすごく育て上手だっていうことが、本社の人事だとか経営陣にも伝わったわけですよ。 そしたら、あそこに配属しろということになって、翌年から複数の新入社員が配属されることになったんですね。 もちろん最終的にはローテーションで3年とか4年だったら、その中から何人かは別の支店とか支部に行っちゃったと思うんですけども、 でもみんなでちゃんと育てようというふうにトップの人から部署を挙げて全員で関わったことで、そこの支部支店の評判も全国にとどろいたし、 それから翌年以降もたくさんの新入社員が配属されるようになったということがあったんです。 なのでやっぱり良い行いっていうのは上層部というか経営層にもちゃんと伝わるし、そうじゃないこともやっぱり経営層にも伝わって、 何らかの手を打たないといけないということは、次の年や次の次の年に出てくるわけなんですよね。 こういった例からも分かるように、やっぱりマネージャーが育てるということに関して関心があるかどうかすごく大きいと思っています。 そしてなおかつその下に直接OJTのトレーナーとして、新入社員と接するOJTトレーナーのマインドというのもとても大事だと思っていて、 なのでここからはOJTトレーナーになるにふさわしい人という話をします。 一つは他人に関心があること。 こんなの当たり前じゃないと思うかもしれませんけど、他人に全く関心ないという方がいらっしゃいます。 これはあまりアサインしない方がいいです。 OJTトレーナーにアサインするときに他人に関心があること。 困ってないかなとか、楽しそうだなとか、とにかく他人のこともよく見ている。 要するに周囲になんとなく関心を持っている人です。 そして他人の成長にも関心があること。 何か困っていようが、成長しようが、別にそれは自分でなんとかするでしょうというのではなくて、 できるようになってよかったなとか、つまずいているんだ、こうしてあげたらいいかなというふうに、 他人に興味があるだけじゃなくて、他人の成長にも興味があること。 そして自分自身が成長していること。 自分が常に学んでいること。 これすごく大事です。 私はもう40になったのでトレーナー20年ぶりぐらいにやるんだけど、 もう出来上がっちゃった、中年なので勉強しませんではなくて、 私も今でもいろんなこと、新しいこと、資格取ったり勉強してますよということを ちゃんと周りにも示すし、本当にそれをちゃんとやっているということですね、口だけじゃなくて。 そういう姿勢が周りにも伝播していくので、 自分自身が成長し続けている存在であるということも欠かせないです。 そしてそのOJTトレーナーがふさわしい人は、だからといって自分のコピーを作るわけじゃないので、 周りの人を巻き込みながら、みんなでいろんな人の得意分野とか強みを活かしながら、 一人で侵入者に抱え込むんじゃなくて、チームで育成する。 あるいは同じチームだけじゃなくて、別の利害関係者にもこれを教えてあげてくださいとか、 いらなく注意していいですよとか、巻き込み上手であるということもまた大切なんですね。 # 今日のポイントを再度。 今日は、「良い上司とは?」というトークテーマの日で、上司に限らず、OJTトレーナーなど、 後進の育成、成長支援にあたる人たちというのは、まずは自分ではない他人に、他者に関心があること。 関心があるということは観察感も必要だし、何か変化に気づく、異変に気づくということも大切ですよね。 そして二つ目として、成長に関わることにとても興味があること、つまり成長を喜ぶとか、何か停滞していたらどうするといいのかな、 このやり方じゃなくて、あのやり方がいいんじゃないかというように、自分自身も学びながら試行錯誤していく。 そういう意味では、新しい教え方とか、新しい育て方というのを常に模索していることも大切です。 何よりも大きく影響するのは、自分自身が成長している姿を見せていることということですね。 私はもう40歳過ぎたので、成長はもうそんなにしなくていいんだけどというような体制だったり、そういう姿勢だったり、 あるいは忙しくて勉強なんかしている暇ないよということを口にしょっちゅうしていたら、 それを見て若者たちが奮起するかと言ったら、えーっていうふうに多分思う。 なので、自分も忙しくて勉強する暇ないよじゃなくて、忙しくたって勉強する人は知っているんですよ。 なので、何でもいいから探求テーマとかを持って、何か新しいことを身につけているとか、 何か古いものでもアップデートしている、アンラーニングをしょっちゅうしているとか、 そういう姿というのを示していくことも、間接的に他社の成長支援につながると思うんですね。 今日のトークテーマは上司ということでしたけれども、 育て上手な人というのはどんな人なんだろうなということをお話ししてみました。 他にもいろんな切り口があるんですけれども、今日は思いついたいくつかの点をご紹介しました。 それでは今日はここまでにしましょう。 今日も楽しく人材育成を進めてまいりましょう。 人材育成応援ラジオトレネケートの田中純子でした。