# 初めのあいさつ おはようございます。エリンジの古川秀剣です。 今日もどうぞよろしくお願いいたします。 # トップダウンがうまく機能する条件 今日はトップダウン、ボトムアップということでお話したいと思います。 これはVoicyの方からいただいたトークテーマですね。 トップダウンかボトムアップかというテーマです。 トップダウンかボトムアップかという質問設定からすると、 どちらが優れているかという議論、それが背景にありますよね。 トップダウンかボトムアップかということは、昔からいろんな議論があるんです。 その時代時代に、どっちがいいということが変わってきているんですよね。 今はどっちかというと、トップダウンの弊害というものがよく言われていて、 ボトムアップの方がいいシステムになれるんじゃないかという議論が盛んなんですよね。 いろんなことが言えるかと思うんですけれども、 ここでまず改めて問題を整理して考えると、 それぞれ長所があってそれぞれ短所があります。 どちらが優れているかということをやる前に、 まずそもそもトップダウンというものの優れているところと難しいところ、 それからボトムアップの優れているところと難しいところというのを 整理して考える必要がありますよね。 トップダウンというのは、まず最初に上手くいく条件としては、 実は少数集団の方が上手くいくんですよね。 あんまり巨大だと、実は命令系統の処理のストレスがすごく大きくなってしまうんですよ。 トップダウンするためには、全部情報をトップのところに集約しなければならないですよね。 細かい様々な情報を集約しなければならないので、 大きな組織だと困ってしまうんですよ。 ものすごくのんびりした状況ならいいですよ。 でも現代社会のように、特にいろんな情報が集積してくると、 全部処理するってトップのいくら処理しても難しいですよね。 だからトップダウンを上手くいく条件として、 少数制のメンバーであるということが基本です。 だからどこまで大きい組織を管理できるかは、 それは命令系統がどれくらい整備されているか、 情報の処理がどれくらい整備されているか、 それからトップの決断力、判断力がどれくらいあるかによって左右されちゃうので、 よくも悪くもトップダウンになってしまうんですけども、 それは所詮どっちにしても、そんな大きなものは扱えないということです。 個人で処理できる範囲ってことになってしまいますよね。 それからもう一つは、短期的な目標設定、 それで作られているということなんです。 そうすると長期だと、やっぱりこの大きな組織をトップで管理するってことの ストレスがものすごいので、長持ちはしないです、やっぱり。 長持ちさせるためにどうなるかというと、 官僚制を作っていくというものになっちゃうんですよ。 命令を条約に立ちすれば官僚制を作っていくんだけど、 これはとても組織論的にもストレスが溜まるので、 リーダーにもストレスが溜まるし、組織にも巨大な負荷がかかるから、 だからトップダウンシステムというのは、 少人数であると同時に、今度はそんな長く持つシステムは作らないということが大事です。 それからもう一つは、どういうための組織かという機能性が ものすごくうまく削ぎ落とされていて、整理されていて、 鮮明な、よく尖った機能性を持った組織だったらうまくいくんです。 この3つとも何が条件かというと、トップダウンというのは、 情報処理、決断をして動かしていくための情報処理と それを実行するプロセスにものすごく大きなストレスがかかるということなんですよ。 情報処理のストレス、情報のストレス、それから実際にそれを命令させていくストレスがすごいから、 大きなものができないということですね。 その代わり、少人数で、比較的短期で、比較的目標とか機能性が明確な場合には、 その早く早く、どんどんどんどん、これだけ動くということがありますよね。 まずそこの長所というのを掴んでいく必要があるんですね。 # ボトムアップがうまく機能する条件 じゃあ、ボトムアップはどうかって。 これは性格が反対になってくるんですよね。 ボトムアップっていうのは、まず大きな組織が向いてます。 少人数でボトムアップっていうのは、話し合いもいいんだけど、 結局誰がトップになるかっていうことをはっきり決めないと、もどもどしちゃうんですよね。 だからなんとなくメンバーが集まってなんとなくやるっていうのだと、 役割をはっきり決めておかないとうまくいかないから、 少人数のときにはボトムアップは向かないです、やっぱり。 だからのんびりのんびり組織をやったらいいけども、 ある程度ちゃんと何かしようと思うときには、 やっぱりボトムアップ的なものは、むしろVじゃなくて、 リーダーをはっきり決めてトップダウンしたほうが効率が良くなります。 でもこれを反対からすると、 その組織が大きい場合、トップダウンがとても難しい場合には、 合意戦にするっていうのはものすごくいいんですよ。 だから比較的大きな組織までボトムアップってやっていけるんですよ。 で、またもうひとつは、やっぱり意思決定に時間がかかるんです。 だからやっぱり長期的な動きを目指すっていうのが結構いいんですよ。 だからあんまり機能的に絞り込まれて、 機能的にも先鋭で尖った組織じゃなくて、 比較的緩やかな形で多様性を容認しながら、 じわじわやっていくっていうところにむしろ強みがあります。 そういうときにあんまり急いで目標達成を置くんじゃなくて、 粘り強く粘り強く合意っていうことをトレーニングして、 そういう仕組みをうまく作り上げていくことができれば、 メンバーの意思も盛り上がってくるし、やる気も増してくるわけですね。 だから長期的なものって考えるときには、 大きくて長期的なものを考えるときには、 ボトムアップってのは時間がかかるけども、 丁寧に丁寧に作っていくと、 トップダウンでは出てこないようなアイディアとか、 そういうものが出てくる可能性があります。 今よく言われていることは、 優れたエリートが少人数でアイディアを出して、 どんどんリードしていくと、それって限界があるんですよね。 いつまでも続けることはできないし、大きな変化はやっぱり無理で、 むしろいろんな人の意見を聞いたほうが時間はかかるけど、 集合値って実は馬鹿にできないんですよね。 いろんな人の意見が出て、 一人一人がそんなにすごいアイディアがなくても、 いろんなアイディアが出ているうちに、 その優れた人がいろんな人の意見を聞いているうちに、 どんどんどんどん刺激されて、 いろんなアイディアが出てくるじゃないですか。 だから集合値を期待するときにも、やっぱりいいんですよね。 だから機能性っていうことでそんなに絞り込むんじゃなくて、 多様性も含めて、大きな組織で、長期で、 大きな変化の中でゆっくり考えるときには、 実はボトムアップはいいんですよね。 で、コロナみたいな問題が起きたときに、 大きな問題でしたけども、 そのコロナみたいに緊急事態を要求されるような、 急いで決断者がならないときには、 やっぱり独裁国家の方が意思決定が早いから、 乗り切るのにはいいんですね。 だけど、それをあとアフターも含めて、 これからじゃあどうやってやっていくかってなると、 一旦、いわゆる先進国、意思決定をみんなでやっていく、 合意形成に時間がかかる時っていうのは、 おくりを取ってずいぶん無駄なまま打ったけど、 それをそんなに緊急で意思決定したがならないもんじゃなければ、 やっぱりこれから時間をかけて、 集合地を生かしているわけだから、 イスコマンもアレで、ウサギとカメじゃないけど、 どんどんどんどんこれから安定した、 世界が安定してくるにつれて、 そのボトムハープの力が出てくるって、 民主主義的な仕組みっていうのはやっぱり、 長期的なことが考える時には、 ものすごくうまくいく仕組みではあるんですよね。 # まとめと結論 こうやって見ていきますと、 トップダウン的な仕組みと元マップ的な仕組みというのは、 どちらが優劣ということをあまり考えることではないと私は思っています。 というのは、両方とも組織のいろんな感を持っているんですよね。 組織というものを短期的に見るのか、機能性に絞り込んで見るのか、 少数型の仕組みで見るのか、それとも大型の仕組みで見て長期的に見るのか、 要するにいろんな組織があるわけだから、 それぞれに合ったものを選ぶわけですよね。 その組織の持っている性格に合わせて最適なものを選ぶことであって、 どちらというのは最適であることの方が重要であって、 そういう仕組み、組織そのもののいろんな構造とかそういったことを抜きにして、 どちらが優れているということを言うのはあまり意味がないですよね。 だからその議論が出てくる場合の多くというのは、 自分たちの組織がどちらのほうが強いのか、機能性が絞り込まれているほうがいいのか、 長期的な集合値を期待するようなもののほうがいいのか、 その判断がうまくいっていないときに議論が出てくるのであって、 両方とも実はうまく採用していくべきものであると考えるべきなんですよね。 しかも両方ともそれぞれ補完的な関係があるから、 例えばトップダウン式議論システムというのは硬直化していく危険性があるわけですよね。 やっぱり強みが逆に弱みになってしまうわけですよ。 どんどんどんどん意思決定が慣れてくると硬直化していってしまって、 メンバーがものを考えなくなっちゃうんですよね。 反対にボトムアップというのはうまくいっているうちはいいんだけど、 だんだんやっているうちにみんながやっぱり誰かがやるだろう的なものになってしまって、 大きな決断ができなくなってしまうんですよ。 しかもボトムアップというのはそれぞれ一人一人の意見は小さな視点から見てますよね。 小さな視点の積み上げだからガラッと大きく変えるような判断というのはボトムアップ型から出にくいんです。 だから大きな決断ができない。 そうすると硬直化の仕組みを介入するためにボトムアップ的なものをやるべきだし、 ボトムアップ的なものの決断ができないものを回避するために決断するための仕組みを導入する。 要はどちらにしても優劣が言えない中じゃなくて、その反対の仕組みというのを全員がやっぱり腹に収めていく。 やり方としてはトップダウンならトップダウン、ボトムアップならボトムアップに採用するにしても、 そのリーダーとそれからメンバーの主要のメンバーがそれぞれの強みと弱みというのは分かっていて、 自分たちの組織がちゃんとそれを分かっていないといけないから要するに両方分かった上で、 どちらが向いているかというのを判断していくという話なんですよ。 だからスタートアップの段階ではどちらかはっきり選ぶんですよ。 でもずっと続けていく中で、どちらかというのではなくて、上手いこと両方をうまく取り入れていくという風に、 メンバーのレベルを上げていって、リーダーのレベルを上げていって、 自分の組織のカウンターパートみたいな部分ですよね。 補完的な部分を採用していくという風に組織を柔軟に変えていかないと結局長続きしないです。 こんなことを言う理由というのは私は実は修行道場にいましたので、 修行道場というのはもう典型的トップダウンじゃないですか。 それはやっぱり短期間でどんどん動くんです。 いつも時間がない。少数制です。いつも時間がないとやります。 それで機能性が明確なんですよ。修行という機能性が明確で、 一個一個行をやるときはこれやれます、あれやれますって明確明確だから、 命令キーとか明確なので、それをいちいち意見なんか聞く必要ないですよね。 だからトップダウンシステムが道場を向いているんです。 だけど道場が5年、10年、20年、30年で続くためには、 メンバーがちゃんと成長していって、いいリーダーが生まれてきて、 それぞれのリーダーが合議して道場が変わらない場合、 やっぱり合議して話し合うことが必要なんです。 だからいい修行道場って、もちろん道場はトップダウンなんだけど、 いい道場というのは、5年、10年、15年、20年って、 長いこと修行しているメンバーが育ってきて、層が厚くなるんですよ。 そうすると仕組みはトップダウンでも、常年選手が5人も6人もいたら、 実はボトムアップ的なんですよ。いろんなことをみんな言い始めますからね。 だから熟練した、いいメンバーが大勢集まってくるのが道場です。 だから道場って肩にはめる組織だし、上下は絶対だけど、 だけど、それぞれの良さを取るために、実はボトムアップ型になっていく、 長いこと修行する人がいっぱいいる仕組みというのがいい道場なんですよ。 だからやっぱり両方持っていかないといけないということは、 私は自分の修行道場で実感しました。 修行道場というのは肩にはめる修行で、上下は絶対ですよね。 でも今言った、やっぱりいい組織になるためには両方必要って。 実はこういうことが分からんと思ったら、長いこと道場にいないと分かんないんですね。 やっぱり道場を言うと中や、修行道場を言うとトップダウンイメージが強すぎちゃうんですよ。 でも私がいたときの、私がいた道場は、もうそこいい道場で、 長いこと言う人がいっぱいいたんですよね。 結構10年目の人もゴロゴロいましたから。 だから30年くらいの人になったときに、 実際は実は表面上の仕組みはトップダウンだったけど、 ボトムアップ的な装置はいっぱいあって、 だから私は思うんです。 修行道場ってトップダウンだけど、 どっちかというと3年かそこらで引いてしまった人は良さが分からないんですよ。 道場って長いこと言う人がいれば、 トップダウンという仕組みだけど、思わさって個性的じゃないですか。 ものすごい個性のある人がいっぱい出てくるわけですよね。 だからやっぱりトップダウンという仕組みも、 ちゃんと底上げをしてうまくやっていけば、 個性的自在ができてきて、ボトムアップ的な良さも出てくるしって、 そういう風になるってことなんですよね。 だから自分の経験で両方必要ってこと。 だからどっちかなんてことを議論するときには、 まだまだ議論が未成熟じゃないかなって思ったりもします。 いずれにしてもそういうことは深く深く考えて考えて、 運営というのが人だなという風に思いますね。 # 終わりのあいさつ さて、今日も長い時間お付き合い頂きまして、誠に有難う御座いました。 どうぞ良い一日をお過ごしください。