# タイトルコール アラキルウィキのブックカフェ、この番組は我を手に旅に出よう、ビジネス書図館、世界盗賛図館の出筆者であり、書籍予約サービスのフライヤーにてアドバイザーを務めるアラキルウィキがマスターとなり、書籍の内容を紹介していくカフェです。 # この放送は1週間も今日で半分、仕事の気分転換に使える転職サイトグリーンの提供でお届けしています。 # 初めのあいさつ みなさん、おはようございます。5月12日、水曜日の朝になりました。 さて、今日引き続きまして、昨日に引き続きまして、DHBR2日目、いきたいと思います。 収録していた時、僕自宅だったんですけど、芝刈り機が外でグワングワン鳴ってました。 マジでうるさかったんですけど。 ちょっと収録に影響していなきゃいいなと思いながら、収録せざるを得なかった。 そんな環境での収録でございます。もしご迷惑かけていたらあれなんですけれども。 昨日に引き続きまして、営業の話になっておりますので、 営業の話プラス、関東の株式会社の今後についても話しております。 そして夕方には、また恒例の楽屋トーク、プレミアム放送限定ですが、そちらもご期待ください。 では本編スタートです。 # カスタマーサクセスのラーメン屋理論 はいそれでは昨日に引き続きまして DHBRの対談に行きたいと思います 2021年6月号 変わる営業という特集号でございます 大坪編集長と小島副編集長 引き続き昨日に引き続きましてよろしくお願いします よろしくお願いします さて今日はまずは 家継さんですかね小島さんが対談されたということなんですけれども このシスメックスの営業 こちらからお話を聞いてみたいと思いますが小島さんいかがでしたか はいあの シスメックスって会社多分ほとんどの方がご存知ないと思うんですけども 実は超有料企業としてHBRの日本人じゃなくてですね 世界のCEOランキング100っていうのを これまでやってたんですが日本人のトップにですね 矢内さんとか抜いてなったこともあるぐらいの方なんですね 家継さんというのが 社長が 以前からちょっとお話を聞いてみたかったなというところではあったんですけども 今回この営業をテーマにお話を聞くことができました ここのビジネスモデルとかそもそも何やってます やっているかというとですね 皆さんこういわゆる健康診断のさ 病院行った時に検査するじゃないですか 血液の検査とかやりじゃないですか その計測装置を作っている会社なんですね 医療機器メーカーになります 面白いのがですね 単にですね 医療機器を売っているだけではなくてですね 検査に使うための私薬って言われるんですが そういう薬の販売をやったりですね さらにそのアフターサービスとして 医療機器のメンテナンスまでですね 安定的な収益を上げているような会社なんですね 売り上げの85%が海外で 日本の つまりほとんど海外で売り上げている そんなですね 変わった企業 かつしかも神戸にある 本社があるみたいなですね そういうですね 非常にユニークな会社です 我々注目したのがですね この会社自体はもう長くやっているんですけども ビジネスモデルの変革期にですね やっぱりその営業っていうところの切り口に ポイントがあったというふうに感じていました 例えばですね 彼らが一番重視しているのが お客さんと直接会うんだということなんですね 医療機器メーカーなので 当然販売代理店とか 特に海外ですね 持つところなんですけども 代理店を90年代からですね 外していって 直でお客さんと向き合っていくんだということをやっているんですね 先ほど申し上げたように アフターサービス プリンターのトナーみたいな話で アフターサービスでもしっかり稼いでいるので メンテナンスの時とかにお客さんのところに行って これ今どうですかとか そういうのを聞いて それをさらにR&Dの方に持っていって そこから次の製品を作っていくということ 直接お客さんの声を聞くっていうのは ボイスオブカスタマミっていう言い方を されているみたいなんですけども そこを仕組みとしてかなり大事にしているっていうのが 公衆役の裏にあるポイントだったというところですね これメーカーマインドでいくと やっぱり我々は良い商品を作るのであると あと売るのは代理店よろしくだとか 商社よろしくみたいな 海外とかもちょっといろいろ チャネルのマネジメント難しいんで その辺のことはよくやっといてくれやみたいな そうやって日本の高度成長を メーカーと商社が分業することによって 支えてきたわけなんですけれども そうなっちゃうとメーカーに 声のフィードバックがなかなか来ないわけですよね まさにこのボイスオブカスタマというものが よくわからない状態になって それでずっと開発し続けると限界があるよね だからそこにいかにしてダイレクトに お客様の声を取ってくるかっていう話 この辺の話は必ずしもBtoBというか 医療品だとかそういうことのみならず 今すべてのメーカーがどうやって 最終的な顧客の声を獲得するかっていうところで 小売りみたいなものから いかにダイレクトにつながるか この辺の戦いも違う業界ですけど 同じような構図は見えますよね まさにおっしゃる通りで 手間かかるんですよ 手間かかるし できれば海外なんか大変じゃないですか 現地で任せときたいっていうのはあるんですけど ものだけ作ってればいい ただもうSysnexが面白いのは そこをやっぱり物売りの会社じゃないんだってことを きちっと定義していたということなんですね タイトルでも表現したんですけども 品質と呼んでるものは何かっていったら そういうスペックとか耐久性とか そういうものではなくて 顧客満足だっていうことを明確に この家継社長は言っているんですね つまりその顧客満足が品質なんだから それにそぐわなければ 品質が悪いっていうことになるわけですね これはどういうことかって言いますと 例えば携帯電話が 例えばPHSとか 3Gと言われるですね 柄系と言われる時代のものを もし今 これすごい耐久性が良くて 電波も問題なく使えるんですって言われても 多分多くの人は使わないと思うんですね なぜかってスマホっていう便利なものを 知ってしまったらゆえに なかなか戻れないわけですね ただもしそれがメーカーとして スペックだとかスピードだとかで 自分のレーゾンベートルみたいなものを 決めてしまったら そこから抜けれないわけですよ だからただそれを顧客満足と置いた瞬間にですね いやもう柄系使わないんで みたいに言われたらそうですよね じゃあ今の時代に合うものを 一緒に考えていきましょうとか そういうふうに当然現場も考えられますし 上もそういうふうに考えられる っていうことなんですね イエスグさんももともと銀行員をやられていて 日本政策政法部で コンサルタントの勉強もされて やはりそういうのが大事だというふうに 気づかれたんですね ですからその世界を追求していったと お話してもそういうところよりは 全部あらゆるところに紐づいていて お客さんも満足にならないですよねとか そういうのをナチュラルにお話されている つまりそこが一番大事なんです だから直接来るんですとか 直接会いに行くんですっていう話が出てくる そこがサービス量だったらまだ分かるんですけど メーカーでしかもトップシェアを持っているような メーカーで昔からそういうのができていると やっぱりすごいなというふうに感じました そうですね ちょっとその話聞いて思い出したのは パナソニックの樋口さんも インタビューで似たような話がありましたよね サービスをしていくというところで そこに競争優位の本質が宿ってるわけですよね ハードウェアだと真似るっていうことができるわけなんですけれども サービスレベルで模倣っていうのが なかなか外側から分かりにくいという意味で 多分Sysmexを利益率も高いし成長してるし分かるから 真似ようって思っても真似るのむちゃくちゃ難しいんでしょうね おそらく非常に難しいことになっていると思います そもそも現地の販売代理店は当然昔からあったんですけど それを買収していますし その現地に割と権限も人も任せて そういう人たちをちゃんと子育員にあげるとか そういう登用もしていてですね かなり日本的ではないやり方をしているので 簡単にやろうというのも多分難しいと思いますね だから本当に優位性の本質が抽象度高いところなんでしょうね だからお客さんの声をどうやって聞いて その声も必ずしも全てが正しいわけではなくて 聞くべき声と聞かない声みたいなものを振るい分け それをどのタイミングで開発にフィードバックして みたいな多分顧客から製品までのループが すごい上手い形で回っているから強い でもそれってすごい外側から見えないし すごい抽象的な仕組みなわけですよね まさにまさに 例えば私自身もちょっと驚いたのが 例えば営業といった時に お客さんというとこの場合は医者とか かなり専門性高い方たちなんですよ 病院関係者とか ですからそういう人たちと向き合うには それなりなく人が行かなきゃいけないじゃないですか 当然営業の知識をすごく持った人が 接しているのかなと思ったら そういう人に行かせないって言ったんですね つまり通常の営業マンに対応させないんです そうじゃなくて アフターメンテナンスとかやっている方を 担当者として御用聞きに行かせるっていう話なんですね お客さん構えるじゃないですか 営業担当が来たと こいつ売ってくるのかなって そこを二面性というか 例えばプリンターでいうと トナーを回収する方とか会社でいるじゃないですか そういう人たちがさりげなく入って 聞いていくみたいなのを仕組みとしている よく携帯会社とかケーブルテレビとかも よくお客さんの家でラストマイルに入れるんだって Jコムとか当時KDでは買収したとかありましたけども 本当にその入り込んで お客さんニーズ聞くって大変なんですよね そこまで多分 BtoBだからできるのかもしれないんですが むしろそっちを任すっていうのは 声聞く側と売る側をちゃんと分けてるっていうのは 意外というか当たり前っちゃ当たり前なんですけど 新鮮に感じました コンサルティング営業みたいな ここはやっぱり日本企業の日本メーカーの 中国韓国台湾とかに買っていくためのポイントですよね 価値というのは簡単ですけども それが付加価値っていうところがあるので 本当にこれ読んで参考にしてもらえると 嬉しいなという感じはすごくあります でも今思ったんですけどね やっぱり顧客の声を聞くって 我々それが大事だっていうのは100も承知なんだけど 本当の本音っていうか真の声っていうのを聞く術を サイエンスとして持ってる会社って どれぐらいあるんだろうって思いますよね だからラーメン屋の親父がいるとして ラーメン作りましたと目の前に出して食べた後 どうだったって聞かれても まずいとは言えないですよね 良かったですみたいな ところが会計のところで 今日どうだったですかねみたいなこと言ったら 今日ちょっとしょっぱかったかなとか言えるかもしれない みたいな それを全員がその仕組みを意図的に分かってやっているみたいな ラーメン屋は強いかもしれないみたいなね その点でシスメックスっていう会社は きちっと明確でお客さんに何を提供するか明確で 個々の機器を売るんじゃなくて 全部トータルで上げますと ただしトータルのコストを下げますっていう提案をしてるんですね ですから絶対安くしてくれるだろうっていう期待感が おそらくお客さんにはあって だからトータルコストを下げるってことを明確に謳ってるんです だからそうするとこのラーメンいくら このラーメン食ったらどうだじゃなくて 年間通ったら実は他のラーメン屋に加えて美味しくて安いみたいな もしくは違う価値を提供してくれる そういう明確なんですよねそこが だからこのラーメン一杯で勝負するっていう感じではない むしろそういうとこでは勝負してないっていう だからこのラーメン屋にいる30分の時間を最高のものにしますよみたいな さらに言えば1年間であったり ランチタイムをあなたをハッピーにしますぐらいの抽象度なんでしょうね このラーメンうまいから食えみたいなそういう話じゃなくて トータルですね本当にラーメン好きだったら もっと違う多分提案の仕方があるはずなんですよ 今日はチャーハンつけますよとか今日は餃子つけますよとか 分かんないですけどなんかこう違う捉え方があるはずなんですよね なるほどねそうか なかなか面白いですねラーメン屋のメタファー ちょっと難しいちょっと難しい さあこの6月号では関東のコラム2つかな これ面白いですよねこれがまたちょっと違うニュアンスで これロジャーマーティンってこのDHBRではすごく人気のある論者なんですよ マネジメントグルーの10人のうちの1人なんですけど すごくユニークしかもタイムリーなんですよね 東芝さんで今非常に揉めましたけども 経営者と株主とさらに新たなる投資家っていう風な 一体誰が企業価値を高めていく形になるのかっていう風な話 どうしたらいいのかっていう部分を 非常にロジャーマーティンらしい新たな視点で書いてるってところが面白いです これも結局ドラッガーは分かってたんだみたいなところはあるんですけど 株主って今誰よっていう話ですごく突き詰めていくと 年金ファンドとか年金をお買い出ししてる誰よって聞くと 労働者であったりとか実はだから労働者が株主であって しかも企業の中にいる知識労働者が今先進国 特にDHBRなんか読んでもらってる方なんかはここは多いと思うんですけども その知識労働者は経営者に今の形だと短期的に利益を出せみたいなプレッシャーかけられると 自分の友達を切らなきゃいけないとかっていう風な矛盾にある構造があると もともと株主勝ち革命っていうところを始めたところから そういう構造になってきちゃったんですが 今実はそれがすごく矛盾が吹き出てて これをどうしたらいいのかっていうのをマーチンが語ってます それに対してすごくオーソドックスなそうじゃないだろうと 物言う株主っていうのも実は結果的には会社を効率化して 企業価値を高める役目を果たしてる これ昔からしかも言われていて今最もホットイシューでもあるテーマを 2人の論者が語っているので両方読んでいただくと どういうところが問題になっているのかというのがよくわかるかなと思います これ関東の2つ読んで全く違うアプローチでね 短期主義ってやばいよねっていう話と 短期主義は実は悪くねえぞとそんな みたいなそんな話が対立して語られてるっていうところが面白いですよね ロジャーマーティンってこういうふうな新たな社会問題に対する問題提起もしてるんですが ずっと読んでいくとですね 2つの対立する概念についてどうしたらいいのかっていうところの 考え方についても昔に提言してて 結局対立を対立のままでどっちがいいかっていうふうな 論理的に詰めていくことができない問題っていうのがあるので それを使用させるっていうか インテグレーティブシンキングっていう論文を書いて本になってる 日経から本も出てるんですけれども そういう新たな考え方も提示していて 単に頭はいいだけじゃなくて柔軟な発想法があるというところも彼の魅力ではあります でもこれ古くて新しいというか新しくて古いというか 株会社は誰のものなのかみたいな話で昔から語られていることですし 改めて弊害っていうのがすごく語られるようになってますけれども 一つだから地球環境問題みたいなものとの組み合わせでまた改めて注目を浴びてますよね そうですねまさに本当に だからやっぱりそうするとこの前のラウンドテーブルの話みたいな部分と このイシューっていうのはすごいつながってきていて 投資家の倫理観だとか投資家側がどういうふうに行動を変えなくてはならないのかみたいな そういう仕組みづくりみたいなものもすごい視野に入ってくる話ですしね もう一つ言うとちょっと時間的に厳しいかもしれないけど その期待されるブラックロックみたいな地球環境の立場から活動する投資家が増えてきたんですけれども 実は彼らは全てに投資してる部分があって悪いことしてる企業を売るっていうふうなことで 一つは懲らしめることができるんだけれども 実はそれ懲らしめたけどももう別の方が結局それによって利益を得て 全てに投資してるのでなかなか思った通りな経営者を 企業行動を変えるっていうふうなことができにくい部分もあるよっていうふうなことまで言っていて 会として長期で見るそして非公開にするっていう案を一つ提示してるんですね 言ってみれば政協みたいな感じですよね 株主と労働者が一致するっていうふうな生活共同組合みたいな それはそれでまた問題もあると思うので 多分それはきっと別の論者がこういう問題あるよってことを言ってくれるんだと思うんですけども いやもう歴史は繰り返し進みたいな ずっとぐるぐるね ただやっぱり毎日働いてる会社みたいなものの存在そのものがどういうふうに動いているのかっていうことを疑うっていうね 日頃気づかないけれどもこういう関東の論文を見ることによってちょっとね いや大丈夫かなこの会社みたいな そもそもうちの会社の株主ってどうなってんだろうと どれぐらい年金のあれが出していて またして従業員はどれぐらいの持ち株を持っていて経営者がみたいなことを考えることっていうのはすごくいい動きだと思うんですよね それを自覚化するっていう意味において 本当になんか我々が何かの行動ですぐ動かせるっていうことはあんまないかもしれないんだけど そこに関心を持つってことはすごい大事なことだと思うので 改めて何が論じられているのかということは ぜひこの関東をご覧になって考えるきっかけになればなというふうに思っております さあということで時間になってしまいましたので はい今回は変わる営業ですね 久しぶりの営業というテーマということをオツボさんおっしゃっておりますが ぜひ営業に関わる人もそうでない方もご覧いただければと思います ということで今回オツボ編集長と小島副編集長にお越しいただきましてどうもありがとうございました ありがとうございました ありがとうございました # 『リフレクション』 それでは今日のフライヤーのコーナーに行きたいと思います。 今日はリフレクション、自分とチームの成長を加速させる内製の技術ということで、 著者ですが熊平美香さんですね。 昭和女子大学キャリアカレッジ学院長、 一般社団法人21世紀学び研究所代表理事ということで、 ハーバードですね。 MBA取得された後、 熊平製作所の取締役経営企画室長、 日本マクドナルド創業者に指示し新規事業開発を行うという、 そんなキャリアでらっしゃいますけれども、 2021年3月ですね。 ディスカバー21から出ておりますが、 この本を買って写真を撮ってあげたところ、 洋一さんがね、熊平さんと対談したという話をされていましたね。 私もニュースピックスでですね、 ちょっとまあ何だろうな、 ラーニングストラテジーというプロジェクトを立ち上げてやったんですけれども、 その時にやっぱこう自分の人生を棚下ろしするっていうね、 振り返るっていうことが大事なので、 その過程でですね、ちょっとこの本も配読させていただきまして、 ちょっとね、ようやく公開の方が先になっちゃいましたが、 いずれかのタイミングでちょっと本編でもご紹介したいと思います。 なので、細かく語ることはまた後日改めてということにしておきたいんですけど、 このようやくでも最初に紹介されています、 認知の4点セット。 これはね、すごい切れ味鋭いフレームだと思いますので、 そこだけ紹介しておきましょう。 このフレームはですね、意見、経験、感情、価値観というね、 4つに分けて自分の、何だろうな、意見から、 まずじゃあ例えばAという事象に対して、 どんな意見を持ちます。 例えばじゃあオリンピックを開催すべきかどうかみたいな話。 意見、何ですか?意見というのを言うじゃないですか。 その意見はどんな経験に基づいてますか? その経験というのはどんな感情に基づいていて、 その感情というのはどんな価値観が内在しているかっていうね、 そんな風にどんどんどんどんこう、 意見、表に出ている意見をベースにして、 だんだん内面に深掘りしていくっていう、 そういうことなんですよね。 だからあなたの価値観は何ですか?って言われても、 すごい答えづらいじゃないですか。 よくわからないと。 ただこのフレームを通じてやっていくと、 見えるものから深掘りしていくっていう、 非常にわかりやすいアプローチだなという風に思いました。 いずれにせよ、本当に自分を理解するって、 実は簡単なのでむちゃくちゃ難しいわけですよね。 そのためのいろんな補助線が、 わかりやすく整理されているものかなという風に思いますので、 機会があったらぜひ読んでみてください。 私も近いうち本編でご紹介できればという風に思っております。 ということで、今日のフライヤーはリフレクションでした。 # 頂いたコメントへのお返し それではコメントを返していきます。 5月1日ですね。 柏谷さんとのインタビュー、2日目になりますが、 泉龍太郎さんからいきたいと思います。 最大効率を追求した結果、自分の気持ちよさを我慢し、 引いては他人にも同じ我慢を強いる。 ストイックなどの言葉で美化されがちな態度ですが、 その実、個人と組織にすくう被害者意識を連綿と引き継いでいるだけではないかと感じました。 今日のフライヤー、ウィーニングカルチャーに引きつけると、 自分たちは何に気持ちよさを感じる集団なのかと、 自問言語化し、その価値基準を具体的な行動の累計に落とし込む、 そんな組織開発のプロセスが重要だと思いました。 いやー素晴らしいね。 個人と組織にすくう被害者意識を連綿に引き継いでいる。 いや本当そうなんですよ。 これね、あるあるですからね。 自分が我慢してるから他人にも我慢を強いる。 みたいな。 その負の連鎖っていうのはね、やっぱあるんですよこれ。 残念ながらね。 ぐるぐる鈴木さん。 引き手として与えすぎると飛び立つ機会を奪う。とても共感しました。 何かをお伝えして喜ばれると求められる異常を教えてしまう。 並走していたはずが引っ張ってしまう。 今も失敗することよくあります。 なぜかと問うと相手を見ていない。 自分の気持ち良さを優先しすぎている。 飛び立つ瞬間をイメージして今は自分を我慢する。 そう言えるかなと思いました。 そうですね。 この与えすぎ問題というのはね、 いつもあります。 まあ、なんかね、 期待されちゃうと与えちゃうっていうことってありますよね。 与えない勇気というか、 踏みとどまるって結構難しいし大事。 このさじ加減本当に難しいなと思います。 丹波直和さん。 組織の生産性を向上させていく目標と 誰もが幸せを実感して生きていける状態の狭間にある 心の揺らぎを言語化していただいたように感じました。 例えば刀は鎖鉄から様々な鍛錬を経って優美な姿になります。 この鎖鉄同士の強固な結束力は組織力のように感じました。 効率は一丁一石では達成できないように感じました。 仕事のやりがいは程よい緊張感と仲間の信頼関係が重要だと思いました。 所属する組織や自分を振り返り生きがいとは何かを問い直したいと思います。 組織の作り方は個人のらしさとそれを組織で作り上げていくという ある種の矛盾をはらむわけです。 組織の中で生きるというのはらしさを殺すということと 表裏一体の部分もあったりするわけで必ずしもそうではないんですけれども そのバランスがすごい難しいですよね。 簡単には言葉にできない何かがありますね。 中村さん、うまくやるより気持ちよくやる考えさせられます。 言葉で理解していても実践となると目の前のことに囚われてできない感覚があります。 リーダーとして自分だけでなくメンバーにも気持ちよくやってもらうために何が必要かも考えたいです。 ただ人によって気持ちよさも異なりすべてを叶えることは不可能だと思います。 その時にどういう形で接するかは考えていかなくてはいけないと思いました。 そうですね。 人によって気持ちよさも異なり。 ここですよね。本当に。 そのスイートスポットを探るっていうね。 だから褒めりゃいいんだろうみたいなそういう話でもないと。 人それぞれであるというところがとても難しい。 ありがとうございます。 おいかしほさんですね。 うまくやるより気持ちよくやるは家庭でも同じだなと思いました。 風が完璧で部屋がピカピカでも住んでる人が我慢して笑顔がないと本末転倒ですよね。 子育てや夫婦関係にも通じますね。 対談楽しく聞かせていただきました。ありがとうございました。 こちらこそありがとうございます。 確かにこの家庭内での比喩はその通りだなと。 器がすごい綺麗でも内面が欲圧的だと。 楽しくないと。 そんなことってありますよね。本当に。 外側がボロボロなんだけど中が豊かであるっていうことの方がやっぱり幸せだったりする。 これを仕事に当てはめると位が高かったり年収が高かったり立派な名刺を持っていたり。 だけれども内面では非常に欲圧されていて被害者意識がある。 そういう状況だとハッピーとは程遠いですよね。 ただ翼さん、翌日入ります5月2日3日目ですね。 幸せとはどういうことか何をしていくことかの議論が興味深かったです。 ドーパミン系とオキシトシンセラトニン系の2つの幸せのタイプから思ったのは 前者のドーパミンは動物を捕る狩猟系のもの、後者のオキシトシンセラトニン系は農業のような長い時間軸のもののイメージを持ちました。 2つの幸せが共存しているのだと思いました。 大切なのは2つのバランスで肉と野菜ですね。 この2つは狩猟と農耕と同じ構図ということで。 いや本当そう、狩猟と農耕、肉と野菜、バランスですよね。 肉系の刺激はすぐに飽きてしまうということが大事なので。 野菜ね、なんかおいしいの?みたいな感じなんだけど噛めば噛むほどおいしくなるっていう、そんなことなのかもしれないです。 大事、バランスですね。 泉龍太郎さん、ドーパミン系とオキシトシンセラトニン系の対比の下りから、マルクスの労働の阻害の概念を想起しました。 資本主義の制度疲労が指摘されるのは、ドーパミン的な幸せの追求に社会が傾倒しているかもしれないと感じました。 オキシトシンセラトニン系の幸せを享受するはずの場に、悪な規制庁を施行するドーパミン的なゲームのルールを持ち込むこと、これが労働の阻害と誤読しました。 そうかもしれない。本当にそう。 もっともっとということを求められる。それに対して反応していく。 その短期的な幸せは味わえるんだけれども、長く続かない。 だから、長く続けられる幸せって何なんだろう。そんなこと考えたいね。 これ書いていただいている通り、労働の阻害に行っちゃうんですよ、すぐに。自分が商品化されちゃうんですよ。 田馬直和さん、日常を過ごしてますと、人間関係を維持するために表面的な接点を調整しています。 でも自然を体験すると、自分の内面的な接点を開放して自然と繋がる感覚を感じることができると。 なぜ孤独が辛いのか。孤独とは何かを考えてみても、孤独を想像するだけで辛くなり、考えが深まりません。 死を考えることより辛い感情があります。コロナ禍でさらに孤独を感じられている方も多いと思います。 少しでも幸せを感じられる人々を増えることを期待したいです。柏橋さんのチャレンジを応援します。 本当の幸せっていうのが何なのかっていうのは、答えは人それぞれだと思うんですけれども、 こんな風に自分に正直になるっていう瞬間がすごい大事なんだと思います。 カッシーのこの話が、やっぱり我々にビビッと伝わってくるのは、彼が彼なりにいろいろぶつかって考えて、 そしてそれを言葉にしてくれている、そのところにあるんじゃないかなと、そんな風に思いました。 ということで、コメント返しここまで。ありがとうございます。 # 終わりのあいさつ さあ、ということで対談は終了でございますが 明日からはですねまた新しい対談ということで3日連続 もう収録済みなんですけど、はい ぜひ 楽しみに。スポーツ系ですね。はい ということで楽しみにしていただければと思います。 ということで今日はここまで。また明日