# 初めのあいさつ みなさんおはようございます。1月10日月曜日、祝日の朝ですね。成人式の日でございます。おはようございます。 さて、今日ちょっと冒頭に事務連絡なんですけれども、明日ですね、明日のランチタイム、1月11日火曜日12時からですね、イベントをやります。フライヤーでのイベントですね。 構造化のポイントということなんですけれども、何かというとですね、 2月からフライヤーブックキャンプというですね、スクール型の場があるんですけれども、そこでですね、ストラクチャーズシンキングという講座を開くことになりまして、 計4回、1ヶ月に1回の講座なんですけれども、プレイベントって感じですね。こんなことやるよっていう頭出しなので、ぜひみなさん気軽に来てくれというそんなイベントでございます。 構造化ね、これなんだろうな。僕もミーティングとかでですね、本当に無意識でこのスキル使いまくってるんですけど、じゃあそれをどう使ってるのか教えろって言われると結構難しいんですよね。 ちょっと今考えているところで、その一端をですね、セミナーとかでお伝えできればなと思ってるんですけれども、そんなことをやりますので、ぜひお越しいただければと思いますし、 リンク貼っておきました。リンクは明日のセミナーですね。それからストラクチャーズシンキングという講座そのもの2月からね、これも今募集開始になってますので、ぜひみなさん来てくれ。 僕が本読むときとかね、本当に無意識に構造化っていうのをむちゃくちゃ使いまくってるんで、その辺をスキルとしてみなさんに何らかの形でお届けできればというふうに思っておりますので、頑張る。 というので、これからも何回かご案内するかもしれませんが、少なくとも明日のセミナーは今日の案内が最後になると思うので、ぜひ来ていただければというふうに思います。 今日なんですけれども、今日はDHBR対談ですね。今回はプロジェクトマネジメントですね。プロマネがテーマでございまして、ほうプロマネかという感じなんです。 プロマネという言葉そのものもね、歴史ある言葉ですけれども、改めて今プロジェクトというのが注目される。そしてプロジェクトには当然のことながらマネジメントスキルが必要になるというわけですね。 じゃあ今日的にプロマネってどういうふうに見たらいいんだろうみたいな、そんなことを特集記事で書かれておりますので、ぜひご覧いただければと思いますし、あと2日間の対談も楽しんでいただければと思います。 では本編スタートです。 # この放送は「求人サイトGreenが送るVoicyチャンネル、グリテンラジオ」の提供でお送りします この放送は、求人サイトグリーンが送るVoicyチャンネルグリテンラジオの提供でお送りします。 # 定常化するプロマネ社会をどう生きる？ それでは、恒例のDHBR対談ですね。 ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー対談といきたいと思います。 編集長の小島さんがゲストです。どうぞよろしくお願いします。 明けましておめでとうございます。どうぞ本でもよろしくお願いします。 明けましておめでとうございます。 ということで、今回2022年2月号、これが1月8日土曜日ですね。 本屋でもお買い求めいただけますが、 今回のタイトルがアジャイル化するプロジェクトマネジメントということで、 はい、プロマネですね。ということで、はい。 どんな感じでしょう小島さん、今回。 はい、プロジェクトマネジメントというとですね、 実は20年ほど前にですね、編集でも一度特集を組んでいたんですけども、 それから20年ぶりにですね、改めて特集をしたということが 今回の特集になります。 当時と何が違ったかということなんですけども、 今ですね、皆さんも周りでプロジェクトというのが かなり多く発生しているのではないかなというふうに思っています。 特に、いわゆるデジタル系の開発ですとか、プロジェクトですね。 そうなるとですね、自社のリソースだけではどうにもまかないないということで、 外の方と一緒にやっていったりするという例が増えているというふうに考えています。 厳密な統計というのはですね、なかなかないんですけども、 この一つの論文の中にはですね、ドイツの事例、 ドイツが良い事例かというのはまだあるんですけども、 ドイツの事例を引いて、2009年以降ですね、 プロジェクトがGDPに占める比率が伸びていて、 2019年には全体の41%を占めているんだ、なんていうことも言っているんですね。 つまり、僕らがやっている経済活動の多くは実はプロジェクトから成り立っていますよと。 それにはですね、我々リーダーと言われる人たちに対してもですね、 きちっとプロジェクトマネジメントということを考えなければいけない時代になったんだよというのを メッセージとして伝えたいというふうにまずは思いました。 もう一つですね、当時と違う点というのはやっぱりキーワードとしてはアジャイルですね。 アジャイル開発というものが今浸透していますけれども、 その組織運営ですとかプロジェクトマネジメントにおいてもですね、 アジャイルの発想、考え方というのを取り入れていかなければなりませんと。 ですから、マネージャーと言われる方々はアジャイルにプロジェクトマネジメントを管理していくと。 プロジェクトを管理していくというところをですね、よりフォーカスしなければいけませんし、 そのスキルを身に付けなければならないと。そういう趣旨となります。 なるほど。ありがとうございます。 これ前回のプレミアムでもちょっとお話したと思うんですけど、 僕だからそういう意味だと今の立ち位置で結構プロジェクトに参加するというのが仕事の基本みたいな形になっています。 外部の立場じゃないですか。そうすると各社のいろんなプロジェクトにお招きいただくみたいな、 ある意味有機、期限決まった、特定の使命を持ったタスクに参加するみたいなことが多くなっていて、 やっぱりこの最初の論考にもあるようにその比率が多分増えてるんだろうなっていう話は感じますよね。 だからものすごく経営の変化が激しくなってきていることであったり、 ジョブ型みたいなことにも関係してくるんだと思うんですけれども、 仕事の切れ目みたいなものが輪郭がはっきりしてきた。 そこにこの外部の人を入れるっていうことに躊躇なくなってきたみたいなことも出てきてますよね。 まさにおっしゃる通りだと思います。 中にはですね、ドバイの会社はプロジェクトベースの業務体制に移行するにあたって、 肩書なんかも廃止してですね、社員の仕事を所属部署ではなくて、 プロジェクトベース、担当プロジェクトで定義するという企業も今出てきているぐらい、 部署で考えるのではなくて、プロジェクトごとにきちっと会社の仕事というのを定義していく。 ある種、アイロニックというか不思議な感じなんですけれども、 プロジェクトベースのチームを運営することが仕事になっているという変化になっているところですね。 だから、昔も今もプロジェクトはあったんですけれども、 昔は、例えば日産のクロスファンクショナルチーム、あれも有名なプロジェクト型の仕事ですけれども、 あれも前提としては定常業務が主であり、そして例外的なお祭りとしてのプロジェクトがありましたみたいな感じじゃないですか。 ただ、その比率がだんだん変わってきているということで、 プロジェクトが主になり、オペレイティブなものというのが中になっていくみたいな、 そんな構造って、冷静に考えれば、変化が激しいとなったら、そうならざるを得ないということですよね。 そうですね。プロジェクトというからには、一度始めたら終わりがあると。 つまり解散が前提の、そういうものですよね。 ですけど、企業というのはゴーリングコンサーンなので、続けること、あり続けることが一つのミッションといいますか、 組み込まれている組織体にあって。 ですから、少し変なのは、会社という、続けなければいけないものの中に終わるプロジェクトというのを組み込んでくるので、 今まではお祭りにしないと、運営できなかったというんですかね。 変化が激しくて、ついていくのも大変じゃないですか。 ですから、そういうものだったのが、もうプロジェクトベース主に考えないと、この変化に対応できないというレベルに来ているということですね。 そうですね。だから、その肩書きの廃止みたいな話もありましたけれども、肩書きがあるというのは、安定というか持続ということを前提とした肩書きになるわけですか。 確かに。 だから、名刺するというのは、それなりの物数マークから、1年ぐらいは少なくとも使うよねという話で、名刺の経済性というのがあると思うんですけど、 プロジェクト型なんだよ。つまり、あなたの仕事は、無期限であるかのごとく振る舞っているかもしれないけど、実は有機的なのであると。 そうすると、有機というとゴールは何?どうなったら解散なの?ということを逆算で考えた上で、今の仕事を考えるみたいな、メンタリティの話にもなってきますよね。 フリーランスとか、荒木さんのようなお立場であれば、それは当たり前だと思うんですけども、逆の立場から見ると、まだそうやっているのかと思うところもあると思うんですが、 個人としても、フリーランサーとまではないんですけど、ジョブ型に入っていくと、お前は何ができるんだというのを、しかも一つ一つの仕事を示していくということだと思うんですよね。 おそらくそれが、プロジェクトを何をしましたっていうのが、職歴っていうんですかね。今までは何々部の何々部長でしたとかが職歴だったのが、おそらくその何々プロジェクトをどういう立場でやりましたっていうのが利益に残っていく。 そういうふうになっていくことがおそらく、でも一部の人はもうなってますよね。SNSとかでも、こういうことをやって、こういうことをプロジェクトやって、こういうスキルがありますっていうふうに発信されている方が多いですけども、まさにそういうのが会社の側の中の人たちにも起きてくるんじゃないかなというふうに感じています。 今ルーティン的にやってるものを技術的なプロジェクトとして認識するっていう、例えば小島さん今、このDHBRやってますけど、これも一冊一冊のプロジェクトみたいな、一号一号のプロジェクトの集積だったりもするじゃないですか。 だからそういう意味で、ゴーイングコンサートして流れているような仕事もプロジェクト化することによって、多分認識変わるし、次があるのが当たり前じゃなくてっていう、そういうメンタルモデルが必要になっているのかなと思いつつ。 そうですね。多分そこで重要なのが、一つ一つのプロジェクトの便益、費用対効果ですとか、投資効率だとか、何のためにやってるって目的ですよね。 目的と便益がきちっと定義して、じゃあどういうステークホルダーがいるかな、誰を集めたらいいかなっていうのを一個一個やっていくっていうのが、おそらくあまり考えられてこなかったと思うんですね。 我々の雑誌もじゃあ、いちごいくら、いくらの売上を上げるためにどういう人を集めて、どういう価値を提供しようかなんて、毎回やってられないじゃないですか。でもそういうのをおそらく定義していく。もしくはそういうプロジェクト型でやっていくことで、逆に自分たちも鍛えられていくというか。 これも前のプレミアムで話したと思うんですけど、そうやっていくと社内失業っていうのが出てくるという、そういう組織体になるんですよね。だからコンサルがアップアウトって言われる、アウトのメカニズムっていうのはプロジェクトに呼ばれないっていう社内失業が出てくるから、 もう私はこの組織で求められてないかもって思って転職活動するみたいな。あるわけじゃないですか。今まではなんとか部のなんとか担当というオペレーションに当てがわれていたから、そんなこと考える必要もなかったんですけれども、毎プロジェクトごとにプロジェクトメンバーをアサインするみたいな形になると、そこも変わるんですよね。 雇用問題みたいな話もあって、プロジェクトごっこをするのか、本当にプロジェクトベースの経営体制を取るのかって結構違いますね。 ひきなところですけど、われわれも編集者っていうスキルって割とフリーの方もいっぱいいらっしゃるんですよね。翻訳家っていう方もフリーの方多い。そうすると社内よりも外の人の方が当然優秀なので、アサインした方がいいわけですよね。 書籍なんていうのは一つのプロジェクトであって、著者とやったり翻訳者とやったり、外部のイラストレーターを使ったりということで、実はその編集者ってプロジェクトマネージャー的な立ち位置で動いていたりもするんですよね。 ですから、そういう意味ではスキルが磨かれる。一方で売れない人たちははっきりわかるんで、この編集者売れないんだねっていう。ですから営業サイドからこの編集者もうダメだねみたいな風に見られちゃうわけですよね。 この辺は専門業ゆえの世界なんですけど、おそらくこれが専門業という枠組みを超えていく段階に入っていき、しかもそれがリーダーの世界にも入っていく。管理職の人たちもそういう風に見られていく時代になっていくんだろうなっていうのはあります。 ありがとうございます。それで面白かったのは、このエイミー・エドモントソンが、このアジリティハックという話で書かれていて、僕はエドモントソンは心理的安全性というキーワードを知った研究者として知ったんですけれども、こんなことやってるんだっていう。 昔からそういう学習志向のところですよね。あったりなんかを研究されているというのもあっていてですね。このアジリティハックという表現は、アジャイルのアジリティですね。 俊敏さというところから来ているんですけども、つまりプロジェクトを擬似的に動かすことで、俊敏さが生まれますと。俊敏さが生まれると何が起こるかというと、実験的に物事が進みますと。 そうするとですね、学習できるんですよね。ですから、今までのアジャイル開発の大きなポイントというのは、期間を決めてその中で1回動かして、次にまた期間を決めて動かしていくということで、その1回の中で実験と学習を繰り返すことができるわけですね。 ですから、その学習を学びながら次に繋げていくというのが、まさにそのアジリティを身につけていく上で重要だというふうに言っています。 特にその例で違う論文でもですね、より大きなプロジェクトの例を挙げていて、例えばモンジュがなぜ失敗したのか、逆に成功した事例でテスラを挙げていたりするんですけども、 例えばテスラギガファクトリーという大きなバッテリー工場があるんですが、2014年に作り始めて、まだできていないんですね。ホームページなんか見ると30%しかまだ完成していませんっていうふうに書いてあって、ですけども具体的にいろいろもう生産始まっているんです。 それは第一期、第二期というふうに後継を分けて小さくどんどん始めていく。全部できるまんまやらない。そこの中で経験が積み重なっていく。それを次に繋げるということをやっているんですね。 一方、モンジュなんていうのは何十年もずっと同じ仕組みで、同じ枠組みで考えるから失敗をしてしまっているのではないかというふうに別の論文では指摘しています。 ですから学習と経験というのをいかに促していくか、組織に促していくかという視点で見ると、プロジェクトを持つ意味というのがより見えてくるのではないかなと思います。 ここで書かれていたことを学習をしていくためにモジュール式にしていくということが大事である。 だからどでかくしちゃうと、どでかいシステムだと、どこかの銀行のモジュールになってしまいます。 だからあれあるじゃないですか。電車で乗り入れをすごい最近知っていると、どこか遠くのところで事故ったのが、なんでここで遅れが生じているんだみたいな。 ある意味バタフライエフェクトみたいな地球の裏側で象徴が羽ばたいたものが影響してきちゃうみたいなことってあるわけじゃないですか。 そうすると多分実験ってできないんですよね。怖くて。 できないですよね。 関係複雑すぎみたいな。 ですからデータベースとかでもありますよね。統合的なデータベースを、すごいスーパーデータベースを作ろうとすると、もう作り終わらないっていうことですね。 よくありますけど、でもまさにモジュール化っていうのは一つキーワードで、ここでも例として挙げられているのは窓リードの地下鉄の工事の話なんですけども、 いわゆる大きな建造物にしてすごいモニュメントにするんではなくて、既存のテクノロジーで順番を追って作っていくと。 しかも同時変更でAって場所があったらBって場所も作ると。そうすることでお互い競争させたりですね。モジュールの中でですね。 最終的に組み上がっていくみたいなことでうまくいったという例が紹介されているんですけども。 こういうのって非常に大事な気がしますよね。 いやだからちょっと思ったんですけどね。今のそうするとここまでの話を踏まえて経営者の役割は何かっていうことを考えるとですね。 まずその複雑怪奇なその何らかの成果をあげるっていうことに対して、モジュール化できるところは徹底的にモジュール化して、それをプロジェクト型にしていくと。 因果を切り離してですね。それでベスト&ブライテストの外側の人を入れながら有機のプロジェクト型にしていくという。 そこで改善改善を繰り返していってイノベーションを生んでいくみたいなそういうものと。 一方で経営って分断されたものだけでは成り立たないということを複雑な生態系じゃないですか。 だからその繋がりをどうマネジメントしていくかみたいなね。 こっちのプロジェクトとこっちのプロジェクトとこっちのプロジェクトで起きたことをどういうふうに全体性を保っていくかみたいな。 これってスキル化しにくい言語化しにくい話のような気がするんですけど、そういう才能っていうのが求められるんだろうなっていう気がしましたね。 その点ですね、我々も日本より日本企業に抱えているプロジェクトマネジメントのよくある失敗例は何かというと、 合意形成じゃないかというのもある。ある調査では38%ぐらいが合意形成ができていないことでプロジェクトが失敗したなんていうのもあるんですけども、 やっぱり日本、特に日本型企業でいかに合意形成を他部署も含めて他プロジェクトも含めて図っていったというのが大事ではないか。 そこで桑子先生って東高大学の教授に桑子先生に論考をいただいて、 いわゆる社会的合意形成っていうダムの建設だとか、そういう割と大きな対立が見込まれるようなもののことをずっと研究と実践をやられてきた方なんですけども、 その方に寄稿していただいた時にやはり思ったらインタレストという表現をしているんですが、 合意形成が必要な人はプロジェクトだけではなくて上位機関、プロジェクトにはその上の上位機関があるはずなんですよね。 そこも必要ですし、他のプロジェクトのリーダーとの関わり合いも必要になる。 ここの合意形成をあやふやにしちゃうと、プロジェクトだけ見てると実はダメだっていう非常に面白い指摘で、 彼らの興味関心はどこにあるかっていうのをきちっと見ましょうと。 インタレストを分析しましょうと、情報共有しましょうという視点を出しておいて、 ついついピラミッド型で考えちゃうんですが、その上に逆ピラミッドの上位機関が実はあって、 ダムっていうのも実は国があったり、県があったり、河川を管理しているところがあったり、 自治体があって、いろいろあるんですよね。その関係性をきちっと見極めないと、 プロジェクトがどう有機的に他の部署と他の関係者とつながっているかを考えなきゃいけませんよねっていうことを言っているので、 まさに荒木さんおっしゃっていた有機体である利害関係者がどこにいるかというのを見つけるのも実は大事なプロジェクトマネージメントの一つなんじゃないかなと思います。 失敗製品図鑑って本書きましたけど、新規事業ってある種プロジェクトだったりもするじゃないですか、 その時のプロジェクトリーダーが市場をむちゃくちゃ気にするっていうのはすごいわかりやすいんですけど、一方で社内の力学みたいなものを見落とすと、 社内の文脈と新規事業が全然接合していないから、新規事業単独でいい調子になってきてるんだけど、いきなりプロジェクトが打ち切りになるみたいなことってあるんですよね。 社内のストーリーにどういう風に今やっていることをアラインさせていくかとかね。 今僕まさにオンゴーイングでいろんな会社の新規事業とかやってますけど、やっぱり前者とどう繋げるかっていうのはむっちゃ大事。 新規事業って新規であるがゆえに、なかなかすぐに目立った成果って出にくいじゃないですか。 そんな時に会社の業績がちょっと下がってくると、余計なことやってるタイミングじゃないよねって話になっちゃうんですよ。 いかにしてこの事業って意味あるんだよっていう。ここを繋げていくってことですよね。 逆にプロジェクト参加者の立場からすると、おそらくその上がどこに繋がってるかをちゃんと見た方がいいですよね。 つまり、ある一事業部門のある担当課長のレベルでやってる話なのか、それとも経営の役員ががっちり繋がってやってるのか、 それこそ中継と繋がってるのかとか、そこを見極めないといきなりはしごを外されるなんていう話も割とよく聞きますので、 そこのバサッと行かれるっていうのは多分それは機関事業として見なされていなかったり、 役員界の力関係だったり、そもそも役員にレポートしてないプロジェクトだったり、 そういうのもいろいろあるみたいなので、やっぱり注意した方がいいと思いますよね。 特にフリーランシャルの方なんて、そういう使われちゃう側なので、結構何度か聞いたことがありますね。 はい、ということで、時間になりましたので今日はここぐらいにしたいと思いますけれども、 今後のタイトルはアジャイル化するプロジェクトマネジメントということで、 2022年2月号発売になっております。 DHBRダイヤモンドハーバードビジネスレビューの編集長、小島さんでございました。ありがとうございました。 ありがとうございました。 # 『できる30代は、「これ」しかやらない』 それでは今日のフライヤーのコーナーです。 今日はですね、できる30代はこれしかやらない。 会社に使われて終わらない新働き方の教科書ということですね。 著者が松本利明さんですね。 HRストラテジー代表、HR総研、客員研究員ということで、 数多く本を書かれている方でらっしゃいますけれども、 PHP研究所から2021年11月に出た本になります。 30代ですね。 30代でどんなことをやればいいのか。 これだけやれば困らない5つのポイントということですね。 キャリア、自分の向いている環境に行く。 2つ目、仕事の成果、結果を出すことに集中する。 3つ目、対人関係、苦手な人を割り切り得意な人を増やす。 4つ目、働き方、寝回しのコツをつかみ組織を活用する。 5つ目、人脈、相談される人、声がかかる人になるということですね。 何かピンときたものあったでしょうか。 リスナーの方、30代の方多いと思うんですけれども、 自分が向いている環境に行くということですね。 自分が向いていない環境で我慢し続けるみたいなことではない。 結果を出すことに集中するということですけれども、 とにかく成果を上げるという、いろんな分かりやすい成果を出していくということですね。 苦手な人を割り切るということですけれども、得意な人のパターンと数を増やしていこうと。 寝回し。寝回しのコツが必要だぜということ。 相談されて信頼を築き上げていくという結果として人脈が築けるということですね。 僕はどうだったんだろうな。 30代。向いている環境。 転職終わって、向いている環境といえば向いている環境だったけど、向いてなかった仕事もたくさんやったな。 結果を出すことにも全然結果出ない仕事いっぱいやったな。 苦手な人。割り切ってねえな。いろいろ幅広くやったな。 寝回しのコツあんま掴んでないかもね。 人脈はそこそこあったかな。 これ難しいと思います。 これをやるっていうことが難しいですけどね。 やりきれなかった僕があまり偉そうなことは語れないんですけれども。 30代ということの意味が昔と今でだいぶ変わってきているということがありますよね。 さらに言えばこれからの30代というのもまた変わってくるでしょうということを考えると、 100歳まで生きた、成功した人生を送った人が やっぱ30代これやったらいいよって振り返って言うのってすごくあると思うんですけど、 オンゴーイングの人が30代でこれをやれって結構難しいですよね。 まだ結果出てないからね。人生の結果が。 そんなこと言ったら誰も本書けないんだけど。教訓めいたら本書けなくなっちゃうんだけど。 ただこれだけ時代環境が変わっている中において、 何歳でこういうことをやった方がいいって非常に語りにくくなっている世の中だなって改めて感じました。 すごいケースバイケースだし、 そして環境の変化が早いから昨日正しかったことが今日正しいとも限らないっていう中で、 何やったらいいんだろうね。だから何かというと、これをベースにちょっと考えようぜって話だと思います。 面白い切り口を出してくれているので、キャリアだとか成果だとか大事なキーワード、切り方を出してくれているので、 それをベースに、 あなたはどう考えますか?っていう、そんな視点で読まれるといいんじゃないかなというふうに思います。 ということで今日のフライヤーは、できる30代はこれしかやらないでした。 # コメント返し はいそれではコメント返していきます今日はですね 1月2日ですねリアルブックカフェ尾長の2日目の話いきたいと思います 倉田明さんですねコメント返しにコメント 初コメですナースキャップの話面白かったです ナースを看護婦看護師とした段階になってもナースキャップが看護師の目印になっている と思い込んでいたなんて気づかないものですね ノリの効いたキャップでウイルスは増殖しないと思いますが最近はあるかもしれ ませんねということですね はいこれコメント返しで あの ねえ どなたかでしたっけね言ってくれたコメントを拾ってくれたと思いますけれども はいありがとうございますコメント返しねまでちゃんと聞いてくれて本当嬉しい あの多分医療従事者なんでしょうねここに反応されるということはまたぜひ あのコメントいただければと思いますありがとうございます 出雲さん改めてスタートラインを意識して人生を考え直すことが大切だと感じました 何気ないきっかけが人生の転機になっていくように僕の人生も少しずつ変わりながら 時間を刻んでいると思います 時間や自分の人生を意識しながら振り返りを積み重ねていくことで天気が現実になると 思いました ブックカフェが僕の街にもやってこないかなと思いましたということですけど うん まあなんかねえ こういう こうちょっと知的なことを議論できる場っていうのが なんか必要なのかもしれないんですよね 気軽に カジュアルに 一方で知的好奇心をくすぐられる ねえ なんか なんかあるんだろうなぁ ノリゾさん小永のリアルブックカフェ良さげな佇まいですね時間とお金があったら ぜひ訪れたい場所です 僕はスタートとは純 純一無増っていうのかな 一歩一歩山登りすることである カフェの準備期間を自分ごととして置き換えてみると最初に着手した時からウォーミング アップで勝つこの時点からもうスタートしていると思います僕は結果がすぐ出る ことを今やっておらず待ったり 待ったり準備したりかといえば走ってみたり試行錯誤の毎日です スタートしたのはいつからと聞かれてももう思い出せないぐらい進んでますねと いうことですね うん ありがとうございますいいですね皆さんも こう スタートとはほにゃららであるということをぜひ考えていただくとこれね まあ あの音声聞いていただいた方わかると思うんですけどほんとねみんな違うキーワードだしキャラー 出てるし ね それぞれ面白いですよぜひ聴いてみてくださいぐるぐる鈴木さんリアルなマスターの コーヒーおなかに行きたいですがその日予定あります残念です 深井さんのスタンド fm を聞いてみましたどんな選称がされているのか気になります と書いたところでブックカフェを通じてこんな出会いがある スタートは出会いから始まる僕もそう思っています 誰かと出会うから自分の価値観が変わる動き出せる リアルなブックカフェはきっとそんな場所になるそんな予感がしますということ ありがとうございます ねそうですねスタートとは出会いから始まる これまたいいキーワードだと思いますけれども まあ出会いによってね人は動かされるということですね出会わないとなんかね こうきっかけになりにくい うん 伊達巻あっと雨沢控えめさんですね 今日1日スタートとはと考え続けて僕なりの仮の答えを出してみました スタートとはどこにでも漂っており意識することによって認識されることである 環境や時間の変化はわかりやすいですが何かが動き出す瞬間はスタートと捉えられる と思ったんです そして新たに問いとしてスタートさせられているのか スタートすることを選択しているのかが思い浮かび今後探求していきたいですということですね うん なるほど面白いなぁ どこにでも漂っている認識した瞬間に ねえ それがスタートに変わる ということですね スタートはいろんなところに漂っているんだよっていう人の表現がいいですね 町田活動したワクワクする有識者の面目 リアルブックカフェに行かないとわからないとはぜひとも行きたい 2日間の対談大きき印象だったのはクリアさんが楽しんでいるところです どうせやるなら楽しもうという言葉に共感しまくりで前向きな気持ちになりました また最後の言葉本当のビジネススクールは自分でカルキュラムを作ることという言葉 も胸に響きました最近私のコメントに引用しまくりでこう恐縮ですが 構成の最大物にも通じますね今日も刺激はありがとうございました うん まあ ねえ クリアーはそういう意味で まあ軽なキャラクターなんですよねああいう人がなんか 土地に一人ずつ いるだけでなんかだいぶ変わっていくいろんなことを巻き込み どんどん推進していくっていうそんなタイプの人なんでね いやー いいんですよだから こう彼みたいな人が推進役に どの土地でも出てくるといいなというふうに思います ありがとうございますクリーンさんリアルブックカフェの構想を聞いて新たなチャレンジへの刺激をいただき ました 面白いことを探すというより何でも好奇心を持って面白がれることがお二人の良い チャレンジにつながっていそうです 私も目標は大きく日々のチャレンジは一歩ずつ積み重ねていきたいとおもいます ということですね うん 本当その通りで 好奇心を持って面白がれるって言うね面白がるのもスキルがいる ということですねはいありがとうございます さて 翌日入りましょう石渡さんのニューヨーク留学だよりですねはい 出雲さん石渡さんのニューヨークでの学び応援します個人の経験に合わせて学習方法を プロデュースする学びがあることに驚きました 改めて考えると僕の経験を違う視点で観察すると理論や付加価値を生むのかも 知れないと感じました sf の世界のような学びに僕も学習欲を感じました ねこれはね新しいことを こうやってこう学べるっていうのもなかなか面白いですよね うん ねこんなことが学びの題材になっていくんだこんな風に変化してるんだって ねまた定期的にありますのでお楽しみに 乗り増産ニューヨークの石渡さん懸命に学習中という感じでしたね 興味が湧いたのは状況性学習という学び実を言うとよく理解できてないのですが環境 いかにうまく利用するかという学習で 石渡さんはダンジョンズ&ドラゴンズという古典ロールプレイングゲームを通じて 新体制の拡張学習に取り組んでいるという解釈でよろしいのでしょうか 環境を網羅して個人の能力に取り組む取り込む力をつけるのが面白いですね まさに異文化教育の先端を走っている石渡さんの学習力に脱帽です こちらも大いに刺激を受けましたということですねはい まああの学習というものをより滅多な視点で考えるということでね 脳に詰め込むだけではなくて脳以外のものも含めた でそれを学習と定義するということなのでとても拡張性のある面白い領域ですねはい また話聞くの楽しみです ぐるぐる鈴木さん新体制の拡張この言葉すごくいい考え方だなと思いました 思考系だけでなく運動系具体的には自転車もバスも飛行機もそうですね 思考部分は外注できませんが壁打ちによって高めることもできる すごく飛躍すれば思考力が一定の一定以上のに人たちが話すことは発展につながるアップサイドを 作る効果だと思います 経験はこれまでもありますがそれを累計化し学習の設計によって言って起こせるようになったら 面白いですねやはり若いうちからその経験が詰めると良いと思いましたということですね はいこれねあれ読んだ方がいいと思いますよ マクリューハンのメディア論っていう本なんですけど これねあのまさにこの新体制の拡張みたいな話が面白いと思ったのであれば そのメディアっていうのは全てがメディアであるとタイヤもメディアであるみたいなね そういうことをまで なんかメッセージというものが まあもうすべてにおいてそのメディア化していくっていう話で 新体制の拡張と同じ話をしていると僕は思います 何言ってるかわかんないと思いますし僕もマクリューハンのメディア論は読んでないので 読んでないのに語るなって話ですけどねはい まあ そのうち読みますそのうちブックカフェでも共有します はいということでコメント返しここまでですありがとうございます # 終わりのあいさつ ということで、DHBR対談初日でしたが、いかがだったでしょうか。 プロマネーの話でしたね。 明日、プロマネーの話以外のことも含めて話してますので、こちらもお楽しみにということで。 今日はここまで。また明日。