# タイトルコール この番組は、自分の頭で考える読書の執筆者であり、 書籍予約サービスフライヤーのアドバイザーを務める荒木隆一がマスターとなり、 本からの学びを楽しむカフェです。 # 初めのあいさつ 皆さん、おはようございます。 8月11日、木曜日の朝になりました。 さて、今日は祝日なんですね。山の日ということで。 木曜日が単独で祝日というのは、ちょっと珍しい気もしますけれども。 なんか、中途半端なんですけど、この夏休みのお盆シーズンということもあって、 今日から休みに入られる方も多いのかな、と思いますけれども。 皆さん、いかがお過ごしでしょうか。 さて、今日も昨日に引き続きまして、DHBR対談ということで、2日目になります。 小島さんとの対談ですね。 今日はですね、昨日特集中心でしたけれども、 今日はそれ以外の論考も含めてお届けできればと思っております。 では行きましょう。本編スタートです。 # この放送は『IT/Web業界に強い 転職サイトGreen』の提供でお届けしています この放送は、今週のもう一踏ん張りを支える転職サイトグリーンの提供でお届けしています。 # 経営者は科学者たれ それでは対談の2日目に入りたいと思います。 ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー編集長の小島さんです。 どうぞよろしくお願いします。 よろしくお願いします。 2022年9月号、チームを成長させる世代の力、8月10日から発売になっております。 昨日はチームを成長させる世代の力という特集記事をお届けしましたけれども、 今日はどこからいきましょうか。 今日ぜひご紹介したのは、HBRクラッシックスという昔の論文で名著を採決しようというものから、 競争の生態学というビジネスエコシステムを取り上げた論文です。 フィッシャー・ジェームズ・ヌアという方で非常に有名なこの論文です。 皆さん、エコシステムだ、ビジネスエコシステムだというのはわりと聞くことが多いかと思うんですけれども、 この論文が、期限と言っていいかちょっと語弊があるんですけれども、 ここから大きくいろんな方に広がっていったというふうに認識しておりまして、 それをご紹介できればと思っております。 なるほど。 ジェームズ・ヌアって、僕どこかで聞いたことがあるなと思って、 いやー、この人有名だよなと思って調べたら、 ラグビーの日本代表でしたね。 全然違う人でした。 違うヌアさん。 違うヌアさん。同じジェームズ・ヌアなんです。 そんな話はさておきですね。 これ1993年なんですね。 そうですね。 ちょうどインターネットの前ですかね、時代なんですけれども、 AppleとかIBMとかオードモーター、ウォルマートなんていうですね、 当時非常に大きくなっていったところを捉えているんですけれども、 ポイントは今も、メルクとかも入っています。 今もこういうところって残っているんですよね。 やっぱり一番の違いっていうのは、ビジネスエコシステムっていうものをですね、 どういうふうに意識していったかというところでして、 例えば何か商売がある時、取引先だとか消費者の世界まで全部含めてですね、 こう描くのか、エコシステムとして描くのか、 それとも自分たち全部単体でですね、 垂直統合型すべてやるものだと考えるのかで、 全く違う状況が描けるというふうに考えています。 昔の自動車でいうとですね、まさにそういう時代がありまして、 GMとフォードの差を出しているんですけれども、 GMっていうのは一つの時代を作った、自動車を作ったということなんですけれども、 ここはですね、GMで採用した戦略っていうのが、 自動車メーカーの買収とかマーケティング力とか営業範囲とか、 その豊富な車種を土台としていたということで、 小規模メーカーの市場はその生産施設を集めて統合することにより、 市場市場をすごく握ったんですね。 で、GMというのはですね、もうまずいというところまで行っていたんですけれども、 GMがここで事業物性を取り入れてですね、 一気にこう多様性を持つような、 エコシステムを活用するようなマネジメントをしていったと。 それがですね、また息を吹き返すようになった、なんていうのも書かれています。 そうですね、エコシステム。 これ、なんていうんですかね、 これまさに私たちの今、日常用語、どれくらい日常用語なんだろう、ちょっと分からないですけど、 少なくとも経営の文脈でエコシステムってね、すごく日常用語なんですけど、 もともと経営の用語ではなかった言葉を、 生態学みたいなものから引っ張ってきて、 そういうことですよね。 だから、必ず食物連鎖みたいなのもあるし、 その生物がなぜ生き残れるかっていうことには、 生物だけではない、いろんな環境要因があるのであるということで。 だからあれですよね、 ちょっと僕、この時代の戦略論のトレンドっていうものが何だったのかちょっと分からないんですけど、 ある意味、すごい強いリーダーシップで、 その企業が最適な、あれを取れるように何か決めていくみたいな、 そんなことだったとしたら、このエコシステムってだいぶ、なんていうのかな、 ふんわりとした。 じゃあどうすりゃいいの?みたいなところって直接的な界に結びつきづらい概念ですよね。 確かに、分かりやすく言うと、ライバルも含めて同じエコシステムにいるんだっていうのを、 当時一つの漠然としたメッセージとして多分出されたと思うんですよね。 それを皆さんがビジネスモデルに変えていって、 よく言われるのはAppleだったりDocomoだったり、 アプリケーションのプラットフォームを作りますよね、 アップストアみたいな世界を作って、 そこが伸びていくことで元締めも儲かっていく、 まさにそれがエコシステムだなんて言われるようになりましたけど、 当時はそんなにはっきりとしたイメージがまだなかったんじゃないかな。 そうですよね。競争戦略真っ盛りじゃないですかね。 適当なことは言えないですけど、 いかに自動車メーカーの中で勝ち残っていくかとか、 狭い土俵の中での勝負みたいなことがすごい語られていたとするならば、 この概念のちょっと奇抜さというか広がりですよね。 そうですね。 メタな視点でもっと捉えて、 この牧場の中の芝生があるとしたら、 芝生どれだけ食えるかっていうね、 草食えるかっていう話もそうなんだけど、 それ以上にこの牧場が常に栄えている状態をいかにして作るかっていうことを考えなきゃいけない。 だいぶメタな視点での論考なんですよね。 確かに土壌で全部吸い上げてやろうというよりは、 その土壌づくりを自ら主導していく。 ただその土壌もどこかで腐ってくるというか、 力を失っていく。 その時にまた次に乗り換える。 多分その辺りをイメージできるかっていうのが、 ビジネスエコシステムの考えで大事なのかなっていう風に思います。 やはりその衰退は避けれないっていうんですかね。 それをそこにずっといるのがいいとは、 必ずしも指摘してないんですよね。 でも一周回って、 今日的にこのエコシステム的なものの見方って、 ものすごく大事になってきているような気がして、 つまり何かというと、 業界っていうことそのものが、 ものすごい曖昧になっているわけじゃないですか。 そうですね。そもそも境がよく分からないですよね。 そうですよね。 ダイヤモンド社というのは一体、 何業界に属しているかって、 すごい難しくなってきてますよね。 その中でパイの奪い合いとか、 シェアの分取り合いみたいなことだけ考えていたら、 全然成り立たなくなっちゃうわけで、 より上位の概念に立って、 全体を見渡すっていう、 そういう視界の取り方が、 むちゃくちゃ重要になってくるわけであって。 そうですね。 だから僕らも出版業界っていうふうに、 完全に捉えちゃうと、 書店さんだとか他の版元さん、 っていうのが一つのエコシステム。 それは実際あるんですけどね。 いやいやちょっと待てと、 まさに学びのプラットフォームみたいなことを考えると、 リンクトインさんがもしかしてライバルかもしれないし、 フロリスさんのサービスがライバルかもしれないですし、 逆にそこに一緒に同じ草を食べている仲間なのかもしれない、 っていうふうに思えるかっていうのは、 メタの視点としては大事ですよね。 そうなんですよね。 だからこれってすごい、 いつの時代も同じなんですけど、 すごい狭い視点で尖らせるっていうことも重要ですし、 一方でこのエコシステムみたいな、 メタな視点で物事を捉えるっていうことも、 両方大事。 メタな視点だけで見てればいいのかっていうと、 全然そんなことなくて、 競争戦略的なニュアンスもすごく大事ですし、 そんなことを感じましたね。 さあ、というのがHBRクラシックスですけれども、 今回はいろいろ目白押しですが、 他何か紹介したいのがありますか。 もう一つお勧めというか、 ぜひご覧いただければと思うのは、 リーダーは科学者のように思考せよという、 アクトライクはサイエンティストっていう論文があるんですけども、 やはりリーダーこそですね、 この不確実性さが増す中では、 科学者のように仮説を立てて実験と検証を繰り返して、 答えを導いていくという、 このアプローチが欠かせないだろうということを述べている、 そういう論文です。 やっぱりこの論文のポイントはですね、 科学者っていうのは何をやっているかというと、 前提を疑っているということなんですよね。 かつアノマリーと言われます。 ハズレ値みたいなものをちゃんと注目する。 そこからイノベーションにつながるんじゃないかというところ。 あとは、検証できないものの仮説は立てないということですね。 仮説の強度みたいのも重要視する。 そういうのもですね、経営者っていうのは、 これからなんとなく関東経験でやるんじゃなくて、 先ほどの経験みたいな話もそうなんですけども、 昨日の経験みたいな話もそうなんですけども、 やはり何が原因でこういう結果になったのかっていうのを、 もちろん全部は分からないにしても、 ある程度の解説性を数字的に理解した上で、 手を打っていく、もしくは語っていくっていうのが、 大事ではないかというふうに述べていて、 私としてはこういうメッセージはすごく大事だとは思いますし、 最近思うのは、結構理系の経営者の方、物理とかやってた方とかって、 やっぱり経営するとすごくハマってるように思いますし、 話もすごくすっきりしてるんですよね、そういう方とお話しすると。 個人的には物理出身の経営者って注目してたりしますね。 どなたがいらっしゃいます? 例えばリクルートの北村社長もそうですし、スタートアップだとフラクタっていうか、 スタートアップやってる加藤さんもそうなんですけど、 結構物理をやってる方、何か起きてるものから実験して抽象化して、 理論を導くみたいなことを素でやってた方たちなんで、 割と経営もそういうふうに見てるんですよね。 そういう方々が出てきているような印象が強くて、 それはまさに科学者のように考えているんじゃないかなというのは思いますね。 そういう意味で言えば先日対談した耳ぐりの安西さんという方がいらっしゃるんですけれども、 その方がまずセオリーを最初に作ったっていうことをおっしゃってて、 この会社を、対等合併で2社が合併して耳ぐりという会社が出来上がったんですけれども、 その時に2人の経営者が半々で経営を担うっていうことになったんです。 全然言語体系が違う中で、まず何をやったかというと、 安西さんは研究者でもあるんですけれども、 まさに2人が共通化できるセオリーをまず最初に作ったっていう。 だから氷みたいな感じですね、哲学というね。 最初の氷何個か、それをしっかりやって、それをベースにビジネスを考えていく。 ノイズ削ぎ落とした大事なセオリーみたいなものをまずはしっかりと固めて、 そこからビジネスを考えていくみたいな、そんな話をされていて、 これもちょっとそれに近い話でありますよね。 存じ上げないです。もしかしたら非常に理系的な思考持ちなのかもしれないですね。 そうなんです。もともと理系から分転されたのかな。 でもそういう話だったと思います。 でもね、いずれにせよ経営の文脈で捉えると難しさも伴ってくるというか、 要するに実験してどんどん変えていくということじゃないですか。 組織ということを考えると、組織ってある程度の仕組みが必要になってくるし、 法定式にいたらそれを仕組み化して誰でもができるようにしていくというのが 一つの優位性の作り方でもあったりする。持続的な優位性。 それがしっかりしてしまえばしてしまうほど、 科学者的なものというのがだんだん薄れてくるというか、 要するにアノマリーとか見つけて、これちょっと違うかもといったときに、 どんがらがしゃーんといって、もう一回こういう形でといって、 それがすごい難しくもありますよね。 だから一回法定式作っちゃって、あとはそれをやってくださいみたいなことをすれば、 すごい楽ではあるんだけど、環境が変わっていく中でその法定式がいつまで通用するのかという。 そういうことを考え続けなきゃいけない。 そうですね。スタービジネススクールの牧先生に聞いたのは、 実際スター研究者の研究みたいなのがあって、 だからスターがいることで逆に弊害になることがあって、 その人が抜けることで組織が強くなるみたいなことがあるんですよね。 ですからもし最初にこれだってすごいものができてしまった、 それ以上のものとか、それにそぐわないものが評価されなかったり、 押し込められちゃうので、どこかで世代変わりというか、 そういう人たちが作った人すらもいなくなるとか、 そうなることが多分一つの快感かもしれないなぁなんて思いましたね。 野中先生がおっしゃる揺らぎみたいなことがね。 知的コンバットみたいな言葉が野中さんおっしゃってますけど、 一人の優秀な科学者がそういうのを見出すっていうのはもちろん大事なことなんですけれども、 それに対して常に本当かと言える状態っていうのって、 その人がいるとなかなか難しいっていう側面もありますよね。 その人が強すぎると逆に周りは言えなくなるっていうんですかね。 そうですよ。世界倒産図鑑を思い出しますけど、 最初のSOGOの事例を書きましたけど、 SOGOって水嶋さんという超優秀な中高のSOがいるわけですけど、 彼が新しいビジネスモデルを作って、それが大成功したが故に失敗してしまったというね。 すごい抽象化して言うとそういう話でもあるんですけど、 偉くなりすぎちゃってね。誰も何も言えなくなっちゃったみたいな。 成功の復讐みたいな、そういう言葉ってよく言われますけど。 そこで自分自身を疑えるリーダーになったらそれは立派ですよね。 本当そうですよね。 だからこの特集の世代の力っていう話にまた戻ることだとも思うんですけど、 若い、あまり前提を持ってない人たちがいかにしてそこにチャレンジできるかっていう。 そういう土壌を作るかってすごい大事なことで、言われ尽くされていることではあるんですけどね。 若手の意見をどう吸い上げるかとかね。 ここに権力構造とか評価する側、される側みたいな、 そんなことがついた瞬間にものすごい変質化してきてしまうみたいなこともありますよね。 純粋に受け止められるように心持ちとかにしていかなきゃいけないっていうのは、 結構意識してないとちょっと苦しいですよね。 若いからとかそういうんじゃなくて、純粋にメッセージをそのまま受け取れる。 そのプロトコルは何か用意してあげる。 例えばデータである程度示してねとか。 自分たちなりに言語を作る必要があるのかもしれないですね。 どうしたらいいんでしょうね。 どうしてます?DHBRでは。 今ね、まだ若い世代があんまりいないので、ちょっと逆にそれはそれで課題だと思っていて、 どうしても町は人材で作ってしまってるんです、我々の媒体は。 本当は若い力みたいなの欲しいんですけど、 なかなかちゃんと定義しだすと取れないみたいな。 天文星だ、なんだとかね。なかなかそういう市場にいないみたいになっちゃうんですけど。 でも多分そこを越えていかないと、どんどん先細っていくような気がしますよね。 おっしゃる通りですね。 だから予定調和で業界内の狭いことに落ち着いちゃうんで。 Z世代入れてくださいよ。 結構でも皆さん悩んでるみたいですよね。 若い人はっていうのは簡単なんですけどね。 それを自分が若い頃はどうだったかって考えるっていうのは大切ですね。 そうですね。議論が一周してきましたけれども、最後この世代の力に戻ってきましたけれどもね。 なんか言い尽くされてる話なんだけれども、 こし据えてあんまりここの話を考える機会っていうのも経営の中でそんなないかもしれないんでね。 ぜひこれを機会に考えてほしいですね。 一方でピア・トゥ・ピアみたいなグループも大事だよっていう論文もあってですね。 ピアサポートグループって言ってるんですけど、 同じ目的でだいたい同じ背景を持ってる人たち同士で悩みを率直に語り合う。 そういうのも今伸びてるらしいんですね。 今の話だと軸が2つあるのかもしれないですけど、 いつもZ世代と上の世代とやり合ってたら多分ミドルの疲れちゃうんで、 もしかしたら横のグループっていうのをうまく作っていくっていうのもあるのかもしれないですよね。 ある意味で僕すごく納得できるんですけど、 自分の意見というものをちゃんと寛容できる場が必要で、育てるっていうね。 育てた上でちゃんとぶつけるっていう場も必要。 なので弱い意見をちゃんと育てるっていうことと、それをちゃんと別の場でぶつけるってこれ両方大事なんです。 いきなり社長から言われるじゃないですか。 若いやつどんどん意見言ってこいやみたいな。 でもその時に本当に弱すぎるんで、自分の中でもまとまってない意見ってあるじゃないですか。 それを無邪気に言うとバカ扱いされてしまうみたいな。 だからある程度そのピアーグループみたいなところで、 意見がちゃんとした根拠を持った意見になるぐらい育てておくっていうのは必要なプロセスだと思いますね。 いいですね。意見を寛容させるっていうのがいいですね。 インキュベーション組織が必要だと思います。現実界として。 いやそんなのいらねえと。俺が若い頃はそんなもんなくてな。 よく社長に直談判してきたもんだぜみたいな。 VU伝語語りそうな人もいますけどね。 でもそうですね。緑の役割というのも裏に隠されたテーマかもしれないですね。 ということで2日にわたる対談でしたけれども、 このチームを成長させる世代の力。 他にも触れてない論言もいろいろありますので、改めてご覧いただければというふうに思います。 ということでDHBR編集長の小島さん、2日にわたるゲストでした。どうもありがとうございました。 ありがとうございました。 # 『SDGs思考　社会共創編』 それでは今日のフライヤーのコーナーです。 今日はSDGs思考社会競争編ということになります。 サブタイトル価値転換のその先へプラッサム資本主義を目指す世界というタイトルでございます。 著者ですが 多瀬和夫さんですね。 えっと 2001年より2年間は尾形貞子さんの補佐官として勤められたということで 現在はSDGs Partnersを設立しCEO ですね。市生活においては7500人以上のメンバーを要する国連フォーラムの共同代表 これを務めるということですね。 こちらですがインプレスから2022年4月ですね。 以前ねSDGs思考という本が出ましたけど今回はその続編ですね社会競争編という タイトルがついております。 SDGsの最初にですねこの根底に流れる世界観5つのキーワードということですね改めて 定義されております確認しましょう 一つ目はインクルージョン 包摂 二つ目が誰一人取り残さないと 三つ目が世代を超えて 四つ目が自分らしくそして最後がよりよく生きる well-beingというキーワードがありますけれどもこのSDGsの重要なキーワードの一つで あるということですね じゃあこの時に戦略に練り込むこんなキーワードを練り込むために何が必要かということ なんですけれども3つほど紹介されています えーと 時間的逆算思考 これ未来ある時点での 目標決定してそれをバックキャストしていくというね この頭の使い方2つ目が論理的逆算思考というのが 論理的な逆算で問題の根本要因に応える考え方 これ具体的にデザイン思考みたいなことがね言われていますけどそれに近い概念なのかな そして3つ目がリンケージ思考ということで複数の問題に影響を与えるてこの力点を発見して そこにアプローチしていくということで性の連鎖反応を起こしていくということですね だからその まあ今冒頭でご紹介したその大事な概念キーワードねそれとあとそれだけじゃとっ 実現できないのでその思考法そのものね これもインストールしていないと ね実現にはいたらないということではい 改めてねちょっとこの思考方法みたいなものもまぁこれも前回もありましたよね すごい良い概念だなぁと思ったんですけど sdg 図4校ね 確認いただければというふうに思いますそして ね統合思考みたいなこともプラスで紹介されております ということで今日のフライヤーは sdg 図4校社会競争編でした # 頂いたコメントへのお返し はいそれではコメント返します。今日は関係ない話から始める合意形成ですね。はいこの論考、タットワーの論考をお届けします。 イタルさん、そういえばから話が展開することってありますね。誰も何も言っていないのにこれを言う人もいますけれども。 話が飛ぶというより、派生していく。そして新たな可能性とつながっていく。 イノベーションが出てくるのはそんな会議からかも。 一方で枠の中に詰めていくことで結論を出すやり方もあり、目的によってファシリテイトの仕方は変わりそうですね。 会議にオブザーブして会話の流れを観察することが多いのですが、そこに組織の文化や価値観が出ます。予定調和の外に出ると面白くなってきた、とか思います。 いや僕もそのいろんな会社の会議とかにも参加することもあって、まあどっちかというと僕オブザーブってことはあまりないのでそのまま当事者としてガンガンに入っていっちゃうので、あまり観察っていうのはできてないんですけど、でもやっぱりすごい雰囲気違いますよね。 それはすごくよくわかります。それが社風っていうのをすごく如実に表してるんだけど、党人たちはあまり気づかない。そんなこともあるような気がします。 りょうへいずだっとさんですね。一年ぶりのコメントになります。空気を読まないそもそも論は本質とついていることが多いと思いますが、なかなか言いづらいんですよね。 特に日本は空気を読む文化なので、そもそも論を言い出すのは勇気がいります。自分はいくどとなく素朴な質問が頭に浮かんでは会議中に聞かずに飲み込んだ経験があります。日本の文化もそれに染まった自分も変えたいなぁ。 いやー本当に気持ちよくわかります。 いやーこれ今聞く空気じゃないだろうみたいな感じで犠牲してしまう。 難しいですよね。それでキャラ的に許される人もいれば、「は?」みたいな。 ここは本当になんつーんだろうなぁ。 変えていきたいところではありますよね。 げんさん、僕自身話が飛びやすいやつでしたが、今の会社はロジックが強く矯正した節があったのでハッとしました。 インハウス哲学者面白いですね。工事のツッコミ者、オーガナイザー、組織演出者、昨年末放送であった元サッカー審判の家本さんのような方を連想しました。 話飛んじゃいましたね。これもハイブリッドや振り子、緩く握る中で意識するのが良いのかもです。いや不快です。 これこそ他社のご意見を拝聴したいです。 いやー本当に家本ちゃんは本当その通りで めっちゃめんどくさいと思う。 彼みたいな人が組織にいると。 なんだけどね、やっぱりああいう人が変えるんですよね。 雰囲気をね。 いやー いい人生です。 ぐるぐる鈴木さん。そもそも論の許容される雰囲気。 イシューをずらすな。怒られたのが3年前。今日の放送で一周回った感があります。 複雑な会議では発散しがちなので、イシューズレを抑制する必要がある。 ただ外部環境、特に考慮しなければならないステークホルダーが多くなると、 当初の考慮していなかったことによって前提が崩れることが多々感じました。 そこでイシューは重要だけど縛られすぎない姿勢を持つ。 なるほどでした。抽象化すると寛容、余白、遊び、柔軟性でしょうか。 ということで、そうですね。イシューは重要だけど縛られすぎない。 真ん中に置きながらもそれを鑑賞しながら周りを散歩するぐらいの感覚で、なんか見つめながらも入らないみたいな、 あえてね。 そんな空気も大事なのかなって感じた次第です。 泉龍太郎さん、会議のファシリテーションをしていると話題の脱線にちょくちょく出くわします。 収集つかんなあと、漫画の吹き出しによる糸がぐるぐる絡まったマークが頭に浮かんだりします。 今は風呂敷を広げるモード、今は畳むモードと冒頭に宣言したりもします。 が、こういったモードのコントロールすら手放したらどう?と提案された感じがしました。 手放した上で鳥の目を持って話題同士をマッピングし、関係性を網の目のように作るようなイメージを持ちました。 ファシリテーターに腕前の自信があれば何でも議論しようぜみたいな、そんな感じにできたりするんですよね。 だからきっちり定義するのはファシリテーターの腕前の無さを自覚しているということなのかもしれないです。 でも正しく自覚していればそういうやり方は全然あるんです。自覚しないでカオスになって畳めないで会議崩壊みたいなことよりはよっぽど良い。 こういうことが本当にできるのはその中心にいる人がどれぐらいできるか畳めるか意味のある会議に消化できるか そんなところにかかっているのかなという気もします。 はい ということでコメント返し以上になります。 ありがとうございます。 # 終わりのあいさつ はい、ということで2日にわたるDHBR対談でしたけれども、いかがだったでしょうか。 昨日から本屋では出ておりますので、ぜひ、 適合読されていない方はご確認いただければと思います。 明日からまた対談がスタートします。こちらもお楽しみに。 ということで、今日はここまで。また明日。