# タイトルコール あらきる日のブックカフェ。この番組は、自分の頭で考える読者の執筆者であり、 書籍予約サービスフライヤーのアドバイザーを務めるあらきる日がマスターとなり、 本からの学びを楽しむカフェです。 # 初めのあいさつ はい、みなさんおはようございます。9月23日、金曜日の朝になりました。 さて、今日はまたあれですね。 3連休ということで、今日からね。 そうですね。僕は相変わらずな感じなんですけれども、皆さん何か予定あるでしょうか。 さて、今日なんですけれども、アジャイル仕事術という本ですね。 はい、これをお届けしたいと思います。ちょっと珍しいですよね。 あのブックカフェで、この手のなんか超絶妙的な仕事術的な本を取り上げるっていうのは、なかなかあんまりない機会なんですけれども、 こちらですね、検本をいただきまして、経営競争基盤の共同経営者でいらっしゃいます、坂田さん。 検本をいただきましてですね、ちょっとパラパラと眺めてみたら、おー、なるほどというフレームがちょっとあったので、 そこから構想を広げて、ちょっと僕なりの言葉でお話しできればなというふうに思っております。 休日の初日にゆるりと、ゆるりとじゃないかもしれないんだけど、ちょっと聞いていただければと思います。 では行きましょう。本編スタートです。 # この放送は『IT/Web業界に強い 転職サイトGreen』の提供でお届けしています この放送は、ついに金曜日、今週も最後まで頑張るあなたを投資する転職サイトグリーンの提供でお届けしています。 # 流しそうめん理論 それでは、アジャイル仕事術という本ですね。 経営競争基盤、坂田浩樹さんですね。 パートナーでいらっしゃいまして、 IGPIのシンガポール取締役 CEOでいらっしゃいます。 すごいキャリアですよね。 大学卒業後、キャップジェミニですね。 アンスター&ヤングに入社。 日本コカ・コーラ編成創業期のリバンプ。 沢田さんのところですかね。 その後、いろいろあって、 IGPI経営競争基盤に入社されたということですけれども、 多分、ものすごく仕事ができる方なんだと思うんですけどね。 このね、ちょっと僕が皆さんに紹介したいフレームはですね、 いろいろあって、意思決定レイヤーの3段階ということがあって、 これは何かというとですね、 イノベーション、ストラテジー、オペレーションというね、 この3つの切り方がされているんですよ。 ちょっと言葉を的確に述べると、 イノベーションって、一般的なイノベーションというよりも、 もうちょっと定義が低くてですね、 ある組織が過去に経験したことがないっていう、 そういう新しいチャレンジってことをここでイノベーションと呼んでいる。 全くの土神器であるという組織の中でね。 そしてストラテジーっていうのは、 ある組織が過去に数回経験したことがあることであるということですね。 そしてオペレーションというのが、 ある組織が過去に何度も経験したことがあること、 これをオペレーションと呼んでいるということですね。 だから例えば、1店舗しかないコンビニが2店舗目を出店するのはイノベーションであると。 また10店舗までに増えて次にフランチャイズ展開するのもイノベーションである。 イノベーションって言葉がかなり定義が低いんですよね。 しかし、そのフランチャイズが増えて責任者を配置し、 さまざまな意思決定をその責任者に移譲できるようになったら、 それはストラテジーになっていくと。 そして誰もがマニュアル化されて、規定されて判断できるようになったときに、 それはオペレーションになっていくということなんですね。 これすごい言葉をそういうふうに見るとすごく分かりやすいというか、 だから僕もかつてはそういう意味でイノベーション、 全く組織でやったことないことをやってみようというのを何回かやってますし、 それをストラテジー化したこともあれば、 オペレーションに落とし込んだこともあるという、そんな経験をやりました。 社会人経験を自分で振り返ってみると、 オペレーションから大体始まってますね。 もうすでにオペレーション、マニュアルとかがしっかり配置されている中で、 お前これをやってみろということで、 ある意味組織のコマとしてやってみて、 そこで実力をつけながらだんだんストラテジーが考えられるようになり、 そんなようなキャリアを辿ってきたということもあります。 ここで当然のことながら、 イノベーションってものすごい力が必要になってくるわけですよ。 この本でいけば構想力という、 まだこの会社の中で一度もやったことないことだから、 いろんなことを構想しながら、 結構白いキャンバスなわけですよね。 その白いキャンバスの中にどういうふうに作り込んでいくかということを考えていく。 そのためにはアーキテクト思考みたいな、 抽象化であったり具体化能力みたいな、 そんな構造を作るみたいな、 そんなことが必要だよということがこの本の趣旨なんですけれども、 ちょっとここで脇道にそれながら、 このイノベーション・ストラテジー・オペレーションという、 このフレームを使いながら、 ちょっと我々のことを考えていきたいなというふうに思います。 確かにイノベーションというのは、 そういう意味での構想力というのは非常に必要となると。 オペレーションになればなるほど、 もう役割が限定化され決まっていって、 マニュアル化されているので、 ある意味、白いキャンバスに何かを描くみたいな、 そんな構想というのはあまり必要ではないというのはあると思います。 しかし、結構大事なのは、 オペレーションになったときにどうしていくかというのが、 ものすごく会社の底力を問われるポイントなのかなと思います。 イノベーションというのは、 ごく一握りの優秀な人が何かをやれば、 ある種できてしまう。 ストラテジーも数人の話じゃないですか。 オペレーションって失敗のごとくみんなができるようになるということなんですけれども、 そのときに、 オペレーションをやっている人から、 どうやって一階層上に上がっていくかというね。 だから、オペレーションをやりながら構想をどうやってしていくかって、 すごい大事なんですよ。 これはなぜかというと、 やっぱり、僕が過去、 世界倒産図鑑を書いたり、 世界失敗製品図鑑みたいな本を書いたり、 実際の自分の経験もあるわけなんですけれども、 オペレーションがオペレーション化していくと、 やっぱり、組織が死んでいくということがあって、 もう本当にホチキスマシーンになっていくわけですよね。 何も疑わない。何も問いが立たない。 ひたすら与えられた業務をやり続けるという、 そういうオペレーション人材になってしまうと、 環境が変わったときに、 組織が変われないという、 そういう状態になっていく。 今、DXとか言われますけれども、 DXっていう文脈で、 いろんな問題が起きてますけれども、 一番じゃないな。 いくつかの問題、大きな問題のうちの一つが、 そのオペレーションを、 一度確立してしまったオペレーションを、 格上げできないということなんです。 つまり、ストラテジーに変えたり、 イノベーションに戻すことができないっていう、 そういうこと。 だから、このオペレーションで、 そこに引っ付いてしまった人であったり、 その人のスキルっていうのを、 変えることができないと。 だって、私、入社してから、 ずっとこのホチキス打ってるんですよと。 20年ホチキス打ってますっていう人に、 いや、もうホチキスはもうやめて、 今からはちょっとその、 AIにこうやってデータを食わすっていうね、 そういうようなことで、 このデータをどういうふうに集めるかって、 そこをやってくれなんて、 困りますよね。 だから、そういう状態にすると、 やっぱりきついわけなんですよ。 大事なのは、だから、 ただ、大事じゃないですか。 イノベーション、1回限りいいじゃなくて、 再現性、ストラテジーに落として、 それを場人ができるようにするって、 オペレーションにするっていうのは、 この水が上から下に流れるように、 こういうふうにするってこと。 大事なんだけど、 オペレーションになったら、 そこからまた上に戻っていくっていう、 自分を組織の中で、 しっかりとこうしていくっていうね。 だから、あれなんですよ。 こう、何だろう、ほら。 えっと、流しそうめんあるじゃないですか。 流しそうめんが上から下にずっと落ちていくんじゃなくて、 回り続けなきゃいけないんですよ。 だから、モーターで上に戻して、 また、こう回るっていうね。 そういう状態を、やっぱり、 作らないと組織って、 そうめんはずっと下に溜まってるみたいな状態になっちゃうんですよね。 だから、そうめん、 取り残したそうめんは、 ちゃんと上に上がって、 また降りてくる。 だから、常にそうめんも水もアクティブであるっていう、 そういうそうめんをアクティブ化にしないといけないっていうのが、 ここの一つ大事なところで。 これは何、具体的にどういうことかっていうと、 オペレーションやっている中で、 ハウの話ですよね。 どうやってやるかっていう話なんだけど、 オペレーションの中にホワイの問いが立つかどうか。 これがまさに、 そうめんが上に上がっていくっていう話なんですよ。 私たち今こんな、 こっちキス打ちながらこんなことやってるけど、 これは何のためにやってんの? っていう。 で、それっていいんでしたっけ?っていう、 そのある意味で健全な批判精神みたいな、 健全なっていうのは結構大事で、 なんか、 やじるんじゃないんですよ。 経営をやじるとか、 意思決定者をやじるってことじゃなくて、 どう、これは本当に正しいのだろうか、 しっかり議論しませんか?っていう、 そういう、 そのオペレーションに、 まさにその構想の問いを正せるっていう、 装置をビルトインしないと、 そうめんは下に滞留してって、 とても食える状態じゃなくなっていくっていう、 そんなことなのかなという気がしております。 ちょっと尺が来てしまったので、 次のシャプターで続きを話して、 クロージングに持っていきたいと思います。 # オペレーションからイノベーションが生まれるか？ はい、なので 非常に日常の、例えば皆さんのスケジュールを見てください。 イノベーション、ストラテジー、オペレーション、この3つで区切るとするならば 自分のスケジュールはどれに該当しているのが多いだろうか。 このポートフォリオを考えてみてください。 基本的にはもうやるべきことが明確に定義されていて それをいかにして実現していくか、実行に移していくかっていう そういうことを考える時間だったら、それはどちらかというと オペレーションの時間ですね。 この組織で一度もやったことのない 何かっていうことを考えている人、それはイノベーション その色分けをしてほしいと思うんですけど 私オペレーションばっかりだ、みたいなことがあるとするじゃないですか。 それがチャンスなんですよ。 そこがチャンスなんですよ。 つまりそういう時間にいかにして健全な批判精神を持って ホワイを飛ぶかっていうのをちょっとだけ入れるだけでだいぶ違ってくる。 だから定例の会議とかあったときに いやそもそもなんでこういうサービスあるんですかねっていうね それをね、いきなり普通の報告会議の中でそんなことやったらね 何言ってんだお前みたいになっちゃうから、それは難しいんですけれども なんかそういう時間を必ず作るとかね ホワイを飛ぶ時間を作るとか そういう工夫をしていると だんだんオペレーションから オペレーション発のイノベーションっていうのが生まれてくるっていう だからそうね、上に戻りましたみたいな そんな感じですね いやいやそんなさ、まどろっこしいことしなくても もうちゃんと役割分担、それはいいじゃんと イノベーションはイノベーションだけを考える ストラテジーはストレッチだけを考える オペレーションはオペレーションだけを考える それでいいじゃないですか そんな話もあったりもするんだけれども このね、イノベーションばっかり考えてると イノベーションがね、寝なし草になってくっていう状況があって 賢い人がよくやるんですけれども オペレーションがついてこないと 現場がついてこないと 組織としての連続性がなくなっていく いやいいアイディアだと思うんだけど なんでそれをうちでやるの?うちでやる必要なくない?みたいな 連続性が全然なくなっちゃうみたいなことって あったりするわけなんですよね でもオペレーションからホワイの問いが生まれて 出てきたイノベーションは これはですね、やっぱり現場の納得感があるから 動き方違うんですよ そういう新規事業って やっぱりすごく根付くっていうことだと思うんですよね だからどこぞの賢いトップが 次はこれだって言って 次はNFTだとか 次はなんとかの時代だ WEB3の時代だとか イノベーションだみたいな でも現場でホチキス打ってる人にとっては もう本当に意味わかんない どっか遠くで花火が打ち上げられてるみたいな話でしかない だから現場発のホワイ イノベーションからストラテジーに落ちて ストラテジーからオペレーション落ちるんだけど そこからどうやって上に戻っていくかっていう これね、すごいチャンスだと思うんです 可能性はあると思うんですよね 僕が人を育てるとか 何らかの現場の中での育成とかも携わりますけれども 何をやってるかって言ったら オペレーションの人が ストラテジーを考えられるようになる さらにストラテジーを考える人が イノベーションを考えられるようになる っていうことの お手伝いをしていると言えるのかもしれない そこの要素技術としてですよ 僕がやってストラクチャードシンキングみたいな 構造化技術みたいな話があり この本であればアーキテクト思考みたいな そういう考え方があるわけなんですけど いずれにせよ そういう話なんじゃないかなというふうに思います ということで ちょっとこの本の趣旨とは 一部しか光を当てていないので この本の魅力を紹介できているわけではないんですけれども 一ついいフレームなので皆さんにご紹介しました このフレームだけで ご飯3倍くらいいけるんじゃないかなというふうに思います 30ページですね 早々にここが書かれておりますので ぜひご覧いただければなというふうに思います ということで 今日本編ではアジャイル仕事術という本をお届けしました # 『シュンペーター』 それでは今日のフライヤーのコーナーです。 今日は資本主義の先を予言した史上最高の経済学者 春平太という本になります。 著者ですが、縄隆さんですね。 京都先端科学大学ビジネススクール教授 一橋大学ビジネススクール客員教授でいらっしゃいます。 縄さんはとても経営学者として有名な方でいらっしゃいます。 春平太及びイノベーションを主に研究されているんですね。 日経BPから2022年6月に出ております。 すごいですね。春平太だけで384ページ。 昨日のアジャイル仕事術の中でイノベーションという言葉を語りましたが、 まさにこの春平太、イノベーションという言葉の生みの親ですね。 その他にもアントレプレナーとか創造的破壊というビジネス用語を生み出してきたのが春平太であると。 そうだったんだ。 冒頭に書いてあるんですけれども、ケインズと批判的であった春平太。 そんな描かれ方をしています。 ケインズはニューディール政策と言われて、マクロ経済学のベースになった経済学者ですけれども、 それに対して批判的だったということなんですね。 なぜ春平太はケインズに批判的だったか。 それはケインズが技術や資本設備が一定という前提のもとに経済を捉えていたからであるということで。 ある意味、いろんな前提を置くから考えられる側面はあるんだけど、 その前提そのものが非常に固定的で、機械的であるという風に春平太は見たわけなんです。 でもよく考えてごらん。 実際の私たちが生きている社会って極めて動物的で流動的じゃないかと。 イノベーションもまさにその新結合という話があるわけなんですけれども、 そういう新しいものがくっつくみたいな可能性に開かれているのが今のこの世の中だよねと。 それに対してケインズとかそういうマクロ経済っておかしくない? ものすごい固定的で、人間像というのもものすごく画一的で、 そんなことをベースにしたら経済学間違うぜと。 そう言ったかどうかは知らないですけど、そんなようなことを批判的だったという、そんなことですね。 そしてこの新結合という表現ね、これも春平太の言葉としてとても有名で、 組み合わせたことのない要素を組み合わせることで新しい価値を想像すること。 これがイノベーションであると。 じゃあ新結合どんなパターンがあるのか。5つほどあるんだぜとか、 断片的に語られる春平太のイノベーション理論みたいなものも、これでしっかり理解できるような気がします。 ということで、いいですね。 今日は縄先生の春平太をお届けしました。 # 頂いたコメントへのお返し それではコメント開始します。今日は夏子さん対談2日目ですね。 イタルさんのコメントからです。 2日間対談楽しませていただきました。 読書会にも様々なパターンがありえますよね。 朗読会やABD、アクティブブックダイアログとか、 事前に読む読まない、一冊全部読む読まないとか、 やり方が違うと対話の中身や学び方も全く異なる経験ができるなと思います。 主催者が全く読んでないは全然アリだし、 参加者と同じ目線で楽しめて良いなと思います。 選ばれている本も自己展開、つまりセルフディベロップメントに 繋がるものばかりで面白いそうだなと思いました。 良い講座になりそうですね。 はい、そうですね。これ面白いですよね。 中心人物がその本を読んでないと。 だからこそフラットに学び合うことができる。 こういうあり方も面白いのかなと思います。 僕も以前やったなぁ。 読んだことない本でみんなで読書会しましょう。僕がね。 僕が読んじゃったりしてると考えが先に展開しちゃうんで、 それだとつまらん。 なので、一斉に読んでその違いを楽しみましょうみたいな、 そんな仕立てもありましたね。 はい、ぐるぐる鈴木さん。 人生マラソン。今日の話は未来の予測から今したいことを考える方法なのかなと思いました。 人生はマラソンと言われたことがあります。 そのメタファーで考えるとゴール付近の風景を想像して今行く方法を決めるということと、 走りながらの出会いや体調によってどこに行くかその場で決めるがある気がします。 抽象度を上げると方向性とタイミングでしょうか。 みんなで人生マラソンについて考える機会っていいなって思います。 ただ僕は沼にハマってしまっていて余裕がなく。 ほんとタイミングですねということで。 いや、沼にハマってるっていうのはひょっとしたら僕の沼ですかね。 僕がその裏側で考えることを考えようという沼を展開しておりますので。 ありがとうございます。 町田勝利さん、ファクトフルネスを選んだ背景やエピソードを紹介してくださる中で、センセーショナルなニュース報道についての話に共感しました。 私自身、薬局の待合室にあるテレビから流れるニュースを無意識に見聞きし、その際の自分の心の動きを観察すると、感情に思考が引っ張られていると思うことがあります。 現実をどう認識するのか考えると、エビデンスを含めて全ての情報を得ることや、それを一つ一つ銀にすることも難しいなと感じる今日この頃です。 2日間の対談、とても興味深くお聞きしました。 ということで、ありがとうございます。 現実をどう認識するのか。これすごいリアリティありますね。 待合室にあるテレビから流れるニュースを無意識に見聞きする。 まだ多くの人がそういう感じで、現実というのを捉えていると思うんですよ。 それってでも現実か?っていうところがありますよね。 これは面白い。何気ないところから、それが現実かのごとく立ち現れてくるんだけど、面白いなぁ。そうなんですよ。 かささん、こんにちは。古典ラジオ経由であらきさんを知り、やっとバックナンバーを制覇しました。とても楽しく拝聴しています。 あらきさんの少年のような知恵のワクワク感が伝わってきます。 古典深井さんもしっかりそういったところをリスナーを惹きつけるんでしょうね。 普段だったら接点を持てない方々の思考に気軽に触れられる。良い時代になりました。これからも楽しみにしています。 超相対性理論のバックナンバーも聞き始めました。 これすごいですね。僕のバックナンバーは1600回ぐらいあると思うんですけど。 ちょっと数えきれないんだけど。すごいなぁ。 少年のような知恵のワクワク感。いやーこれね本当そこですね。 僕の原動力は何ですかと言ったら、少年のような知恵のワクワク感。もうそれに尽きますよ。 それがあるから、こんなやってられるっていうところがあって。 もっともっと新しいことを知りたい。 そんな日々を過ごしております。ありがとうございます。ぜひ今後もご愛顧ください。 コメント会社以上になります。いつも皆さんありがとうございます。 # 終わりのあいさつ はい、ということで以上となりますが、今日はアジャイル仕事術、珍しく、でも全然アジャイル的な話をしていないというね アジャイル、仕事術、あんまり話していないという、そんな話になってしまいましたが、はい、ぜひ内容そのものは本を手に取っていただければと思います。 ということで今日はここまで。また明日。