# タイトルコール あらきるうきのブックカフェ。この番組は、自分の頭で考える読書の執筆者であり、書籍予約サービスフライヤーのアドバイザーを務めるあらきるうきがマスターとなり、本からの学びを楽しむカフェです。 # 初めのあいさつ はい、みなさんおはようございます。10月7日、金曜日の朝になりました。 いやーしかしなんか天気悪いですね。なんか秋晴れの日ってすごくね、 やっぱいいなぁ、秋っていいなぁって思う日もあるんですけれども、ちょっとなかなか良い天気続かないですよね。 実は10月6日、昨日かな。昨日が、うちの息子の、いや久しぶりの運動会っていうかね、 全学年でやるみたいなんですけど、僕この収録そのものは10月5日にやってるんでね。 ちょっとね、明日の天気、つまり10月6日の天気あんま良くないみたいな話もあって、ヤンのお花みたいな。 ちょっと気になって、まあ週末もあんま良くなさそうですよね。また3連休ありますけれどもね。 ちょっと勘弁してほしいですよね。はい、というそんな愚痴った上でですね、昨日に引き続きまして、 私たちはどう学んでいるのか、早発から見る認知の変化、この今日は第2章、知識の話ですね。 ここについてお届けしていきたいというふうに思います。では行きましょう。本編スタートです。 # 知識の構成主義 はい、じゃあ昨日に続きまして、私たちはどう学んでいるかいきたいと思います。 昨日はですね、能力という虚構ですね。 虚構という能力というのは非常に文脈依存性が高いものであるみたいな、そんな話をしましたけれども、 知識、今日は第2章、知識は構築されるということで、昨日の内容とちょっと近いかもしれませんね、メッセージとしては。 一言で言うと、昨日も能力というものはメタファーであり、それそのものがですね、個人に内在しているという、 そういうことではないという話があったと思うんですけど、 今日話する知識というものもですね、知識それ単体では存在しないという、そういう話ですね。 はい、まあちょっと何のこっちゃわかんないと思うんですけど、お話していきたいというふうに思います。 知識っていうのは、我々はある意味、それがものとして存在しているようにね、考えて、 りんごというものは赤いとかね、そういう知識っていうのがあって、それを技能とかそれと同じように伝えることができるっていうふうに思っている。 だからトランスファーできるものであるっていうふうに考えてませんかということなんですけど、 だから知識伝達みたいなことってありますよね。 しかし知識というのはそんな簡単なものではないという話ですね。 知識っていうのは実はこの3つの性質を持ってなければならないということで、 その3つの性質をちょっと説明したいと思うんですけれども、1つの性質は関係性であるということですね。 孤立した知識はほとんど役に立たないと。 他のものとつながって初めて意味を持つということですね。 ここの例に書いてありますけれども、 例えば、イワンのバカ、トルストイ、赤と黒、スタンダード、こんなことを小学生たちが言い合ってたんですけれども、 これ知識として存在するじゃないですか。 でもトルストイが書いた小説、何ですか、4つあげてくださいとか、そういうことを言ったらそういう知識あるわけなんですけれども、 しかし意味を持つ知識というのはそういうものではない。 例えばトルストイがどんな人物であるのかとか、当時のロシアはどんな時代だったのかとか、 現代になったものが何なのかとか、そういうこととつながらなければ意味がないということですね。 そして知識の持つ要素2つ目、1とに逆転しましたけど、2つ目、一般性であるということですね。 一般性とは簡単に言うと、いろいろな場面で使える性質を持つ。 ここの例であるのは、うがんだの使徒は多くの日本人にとって使う場面はほとんどないと。 そうしたものは一般性を持つとは言えないということで、だからいろんな場面で使えるかどうか。 そして先ほど言った関係性みたいな話を言いましたね。 そして最後3つ目、場面応答性ということですね。 知識はそれが必要とされる場面において発動、起動されなければならないということですね。 重力加速度についての知識はそれが必要となる場面で、 例えば落下物体の速度を求めるという場面で起動しなければならないと。 恋人のことを考えるとき、テレビのチャンネルを変えるときにそれが発動しても役に立たないということで、 必要なタイミングで起動できるかということですね。 もう1回3つ整理しましょう。 一般性、いろんな場面で使えるか。 2つ目が関係性、その知識スタンドアローンで独立しているものではなくて、いろんな要素とつながっているか。 3つ目、場面応答性ということで、必要な場面で駆動するかということ。 この3つが成り立ってようやく我々は知識を持っているということです。 だからこれクイズ王とは違うんですよ。 クイズ王的な知識とは違うということを、より実践的な知識ということを言っているわけですね。 うがんなの人は、ピーって言われたら、 ちょっとごめん、僕うがんなの人、この例文に書いてあるけどわかんないや。 禁止者?だか?え?いいんだっけ?わかんないや。 まあちょっとみんな調べてください。 だからクイズ王的な独立して汎用性もなく、そして場面応答性も限られるみたいな、そういう話ではなくて、 実践的な知識というのは、いつでも使えて関係性が立体的にあり、 そして必要な場面で必要な文を起動するみたいな、そういうものであるということです。 これを知識の構成主義と言うということですね。 コンストラクティビズムというわけですね。 これ、構成主義というのは何かというと、相手からの情報、その記憶が知識となるためには、 それらの素材を用いて知識として構成していかなければならない。 そして構成するのはもちろんあなたであると。 あなたのこれまでの経験は人と違うだろうし、これから出会いそうな場面も異なるだろうから、構成される知識は人によって少しずつ異なってくると。 より多くの関連した知識と結びつきを作ったり、その知識がカバーする事柄をたくさん経験した人が構成する知識は、 単にクイズのように覚えた人のそれとは全く異なったものであると。 難しい言葉で言えば、知識というものは俗人的なものなのだということですね。 だから、単独で存在しているリンゴは赤いとか、そういう話を我々は知識と呼んだりするんだけど、そういうのは知識ではないと言っているわけですね。 極めて俗人性の高いものであり、こういう場面にはこういうことをするのであるというのを経験を踏まえて立体的に作っていくというのが知識。 だから先ほど冒頭で言ったように、それを相手に手渡しても、スタンドアロン的な独立的なものを与えたとしても、相手にその土壌がなければ育たないということなんですよね。 だから、ある意味綺麗な花があるとするじゃないですか。 綺麗な花ですねって言って、それをぶちって引っこ抜いて、じゃあつって隣の畑に刺したところで花は枯れてしまうわけですよね。 それはなぜかというと、その花という上に見えている知識というのが成立している下側の条件というのがあるわけです。 土壌があり、茎があって、葉っぱがあって、そこに水があって、そういうことがすべて構成されて初めて、上に花という知識が出てくるわけですよね。 だから、それをあなたに花をあげると言って、ぶちって引っこ抜いて、すぐに枯れてしまうという状況です。 なので、知識は蒼発すると言ってもいいだろうということを言っているんですけれども、 根っこから出ているような花だと、新しくそこから派生することもできる、新たなものを構成するということもできるという意味において、 知識というのは育っていくし、展開していくし、止まって固定的なものではないということをここで言っているということですね。 それで、知識をもう少し構成主義的な立体的な話として、マルチモーダルネットワークというキーワードがあるんですけれども、 それを次のチャプターで、そんなに難しい話ではありません。 それをお話ししながら、次の章でクロージングしていきたいと思います。 # マルチ・モーダルネットワーク マルチモーダルネットワークというのは何かというと、 知識という話ですけれども、我々が何かを知っているということはどういうことかということなんですけれども、 あるものを知っているということってすごいリッチな経験であるということなんですよね。 視覚情報、聴覚情報、味覚情報、触覚情報、例えばリンゴという、仮にそういう知識があったとしたときに、 私たちはリンゴということを知るというのはどういうことかというと、視覚的にも、 例えば視覚はわかりますよね。この赤い果物。 聴覚も起動するわけですよね。例えばリンゴを 食べた時に出る音って、多分リンゴを見た時に想起しませんか。 見た時に想起するかどうかちょっと座っておき、リンゴということを聞いた時の音って再現できますよね。 もしくは味覚ね、当たり前ですけれども、 触覚、リンゴを触った時の感覚であったりとか、もしくは食べた時の舌触りだったり、喉越しだったりとか、 そういう、ある意味、 感覚が相動員されているっていうことなんですよね。 これがね、ちょっとAIには持てない、そのマルチモーダルネットワークっていう部分。 我々の知識というものは極めて立体的なものである、 っていうことなんですよね。 だから、その、何だろうな、実際にはそういうものがなくても、 感じられちゃう。 アンドロイドのですね、人そっくりのロボットで有名な石黒博さんがですね、 いろんなアンドロイドを作ったんですけど、最初に自分の娘そっくりのアンドロイドを開発したらしいですよね。 出来上がったものを最初に見た時に、彼は娘さんの匂いを感じたというと。 もちろんね、ロボットは匂いまで再現するものではなかった。 これ若干キモい話なんですけど、 ただ、その感覚ってやっぱりありますよね。 視覚情報だけで、 嗅覚が作動しているってことですよね。 だから、そういう意味で、 我々の経験というのは、知識というのは、極めて立体的であると。 一対一対応してないってことなんですよね。 だから例えば、いや、企業って辛いよねって、 企業家が言ったとしますと。 それに対して、我々のそのコミュニケーションしている中でですね、 いろんなところが駆動しているわけですよね。 本当に起業したことある人であれば、 資金調達が難しい時の胃のキリキリするような状況が、 胃のところに感じたりとかですね。 その苦しい中において、 食べていたカップラーメンの味を思い出したりとかですね。 それから、資金調達先の会社に行って断られた帰り道の 金木犀の花の匂いが急に思い出されたりとか。 いろんな辛さっていうのもですね、 一概に伝えられないんですよ。 私たちは、言葉で企業の辛さみたいなことを、 わずか数文字で伝えているんですけれども、 実はその裏側にはですね、 マルチモーダルネットワークという形で、 いろんなものが構成され立ち現れているということなんです。 だから知識というものは、 極めて個人への粘着性が高いってことなのかな。 だからそれを俗人的であるということを言っていて、 私が言う仕事の辛さっていうのと、 あなたの言う仕事の辛さっていうのは、 たぶん同じ仕事の辛さという字面で会話している。 同じ知識を持ちながら会話しているつもりなんだけれども、 たぶん構成されている要素というのは違うということなんですね。 だからこれをですね、 同じ釜の飯を食うっていう表現があるわけなんですけれども、 これってある意味で、知識という立体構造物の立体部分、下の部分を共通化していくっていう試みでもあるわけです。 同じ釜の飯を3年間食べて過ごしたみたいなことって、 辛いよねって言った時に、同じ感覚器官が駆動するみたいな。 聴覚、視覚、味覚みたいなね、そういうものが駆動するみたいな、 そういうことなのかもしれない。 と思いました。 だから会社で、 ビジョンだとかパーパスだとか、そういう話があったりするわけじゃないですか。 それって私たちが伝えているのって、多くの場面では言葉として伝えるわけですよね。 言葉として、こんな世界を目指そうぜ、みたいな。 でもそれは知識として伝わらないってことなんですよ。 知識としては決して、その起業家が掲げるビジョンとかパーパスとかっていうものっていうのは極めて俗人性が高いものだから、 それを綺麗なプレゼンで、パワポで何かやっても伝わらないんです。 何も伝わらないんです。 何もってのは大げさだな。 伝わらないっていう前提で、どういうふうに伝えていくかっていうのがやっぱり非常に難しい。 知識っていうのが、それぞれ違う構成になっちゃうんですよね。 僕が起業してとして、社員に何かそういうメッセージ、こんな世の中作るぜ、みたいなことを言って、彼彼女たちに伝えたとしても、 それぞれ俗人性高いから、違う絵が浮かび上がっているということですね。 皆さんもそんなことは百も承知だと思うんですけど、 ただ百も承知でありながら、この章で言っているのは何かというと、私たちはあたかも知識というものは伝達可能であると、ひょいと、 まるでフォルダーにあるコンテンツをコピペして、ピッて渡すかのごとくできるように勘違いしていると。 そんなことは決してないと。もっともっと知識というものは深く立体的なものである。 だからできないって話じゃなくて、そう思ってその立体性を伝えていかないと、多分、 謝ってきてしまうということなのかな。 そういう意味で、昨日の能力ということの虚構みたいなこととちょっと近いというふうに申し上げたのは、 平たく言うと、そんな簡単なことじゃねえという、そういう意味において同じかなというそんな話です。 はい、ということで、まだ2章しか伝えてませんけれども、非常に大事なポイントだなと思いました。 はい、ぜひ皆さんなりに考えてみてください。 # 『聞く技術　聞いてもらう技術』 それでは今日のフライヤーのコーナーです。 今日はですね、聞く技術、聞いてもらう技術という本になります。 著者ですが、戸畑海人さんですね。 臨床心理師として、 まあすごい最近、著者増えましたね。 いるのは辛いよ。心はどこへ消えた。 何でも見つかる夜に心だけが見つからない。 そんな本がありますけれども、 こちらはですね、ちくま書房の新書ですね。 2022年10月11日発売ということなので、 まああれですね、ようやくと同時リリースということですかね。 はい、なので、 今日明日ぐらいから本屋に並び始める感じかな。 はい、今回は聞く技術、聞いてもらう技術ということなんですけど、 聞くためには聞いてもらうことが大切だということですね。 話す技術、聞く技術みたいなのがありますけど、 話すと聞くっていうことなんですけど、 話すということではなくて、聞いてもらうっていう言葉を使っているというところが面白い。 聞いてもらうってことは思いのほか難しいと。 しかし人は話を聞いてもらえて、ようやく誰かの話を聞けるようになる。 まずは聞いてもらうことから始めようと。 助けてと言えないときはちょっと聞いてと言ってもらおうと。 それも難しいときは聞いてもらう技術を使って、 周りを心配させ声をかけてもらえるように誘導すると。 これ誰に向けたメッセージかって結構大事なような気がするんですけれども、 やっぱり本当に話をすることが苦手だっていう人多いんですよね。 幸いなことに僕はそういう意味で言語化っていうことは平均以上あるかなという気がするんですけど、 こんな仕事をやってるってこともあってね。 ただ本当に言語化が苦手な人がいると。 そういう中で言葉にできないことって多いわけですよね。 だから話す技術って言っても話せないんですよね。 そうすると聞いてもらう技術っていう方がしっくりくる。 それでアテンションを集めるみたいな、助けてもらうみたいな。 ちょっと聞いてって言ってみよう。 それも難しいときは戸惑う心を漏れ出させて周りを心配させて何かあったと聞いてもらえばいいと。 一条編の一つ目は隣の席に座ること。 顔見知りの人の隣にお疲れさんと声をかけて座ろうと。 3回ぐらい続くと自然とおしゃべりが始まる。 緊急事態。 薬を飲み健康診断の話をする。 ランチの時に4種類ぐらい薬を飲んでいると周りから何かあったと聞いてもらう。 黒いマスクをしている。 普段白いマスクをしている人が黒いマスクで現れたら何かあったと聞きたくなる。 遅刻をしたり締め切りを破ったりする。 SOSを出すこと。 なめらかなSOSをどうやって気軽に出せるかということが大事。 お疲れさまでした。 # 頂いたコメントへのお返し はい、それではコメント開始します。今日は経営カフェデイワンですね。採用問題ということで。 イタルさんです。新シリーズスタートおめでとうございます。気軽に経営いいですね。 会社に会わない人が入社するあるあるですね。急いでいるということもありますが、今のチームにいない人を取りたいと思っていると、文化との親和性をつい無視していることはあると思います。 会う会わないを見極めるのは難しいけれども、書類選考や面接で経歴や能力を測り値踏みするのではなく、一緒に働けるかどうかで判断して大丈夫なのかなと人事の経験上思います。 どんなに能力があっても発揮できなかったり周りを壊してしまうのでは意味がないので、デイツーも楽しみですということで。 まあねイタルさんは1Rやってますから、この辺のことはちょっとね色々あると思います。 一緒に働けるかどうかで判断して大丈夫かなと。 まあ難しいですね。本当に面接書類もそうですけど、そういう平面的なものでどう評価するかって、このパラドクスは解けないね本当に。 やってみないとわからないことあるしね。自分自身もね。 ぐるぐる鈴木さん、適合するか問題。 奇遇にも来週より僕の10人のチームに1人中途の方を迎えます。 大企業だと社内も社外も選び放題と思えるのですが、現実は社内も他の仕事がある人に急に移動してもらうことは難しく、社外の何名からの候補より選ぶのが現実です。 ですので今回の構造的な解説は大変ためになりました。 今回は時間がなくてチャレンジングに違う業種から採用してしまったので、何が起こるか。 採用の時いけるかもと思ったのですが、今日の話を聞きこれから修羅場が起きるかもと覚悟しました。 その時は相談カフェで相談します。 いやあ、ねえ、修羅場があるかもしれないですね。 ぜひ相談カフェでお待ちしております。 あんまりそういう事態にならないことを願ってますけれども。 泉龍太郎さん、誰を罰に載せるか。業務上の専門スキルを強調した採用を図るほど、スキルの高さに紛れて意に沿わぬ乗客が乗り込むことが起こりそうな気がします。 ノールールズで語られるネットフリックスの人事を思い出しました。 フィードバックは率直に与えるべし。受け取ったものは行動を変えるべし。 行動を変えるものは十分な退職金と引き換えにさるべし。 丸パクリはしがたいと思いますが、社員と組織のフィット&ギャップを明らかにするという点においては参考にしうると思います。 いやあ、そうなんだよなあ。これ難しい問題ですよね。 まあ、理屈で言えばこうですよね。 だからね、ネットフリックスとかね、ほんとすごいなと思います。 まあ、今どうか分かんないですが、あそこに本の書いてあることはね。 本来こうなんですよ。やっぱり。 でも、周りを見渡すとね。 行動を変えるものは十分な退職金と引き換えにさるべしって、 誰がどういう文脈で言うの?みたいな。 難しいですね。 教授さんですね。 あらきまって初めまして。ずっとサイレントリスナーだったんですが、 このテーマはまさに今直面しているため初コメントさせていただきます。 当社は創業1年なのですが、私はこの1年で30名近く面接しました。 この人は確実に会うはずという人があまり力を発揮できていなかったり、その逆もあったりします。 会う人を採用し続けるためには、面接官側の目的力向上に加え、 多様な人を受け入れる組織の度量も一定必要かなと思います。 まずは私も含む管理職が率先してメンバーを受け入れる雰囲気を作りたいなと思いました。 これね、本当そうなんですよね。 組織は生き物だから、こうだと。 部品仕入れるわけじゃないんですよね、社員ってね。 思うようにパフォーマンスしなかったり、思った以上のパフォーマンスしたり、 いろんなことがあるのが面白さでもある。 だからその面白さを面白いと思えなければ、経営はしんどくなっちゃうんだよね。 部品調達みたいじゃないからね。 と思います。 はい、ありがとうございます。 いつも皆さんコメントありがとうございます。 # 終わりのあいさつ はい、ということで今日は私たちはどう学んでいるのかでした。2日間お届けしました。 まだまだ話したいことはあるんですが、明日は経営カフェのDay2かな。 はい、なので大賀さんとの対談楽しみにしてください。では今日はここまで。また明日!