# タイトルコール アラキル域のブックカフェ。この番組は、自分の頭で考える読書の執筆者であり、書籍予約サービスフライヤーのアドバイザーを務めるアラキル域がマスターとなり、本家の学びを楽しむカフェです。 # 初めのあいさつ はい、みなさんおはようございます。12月21日、水曜日の朝になりました。 さて、このボイシーも5周年に向けての一歩をまた踏み出しました。 はい、ということで、昨日ね4周年ちょうど迎えましたけれども、日常でございます。 はい、そして今日はですね、私の妻の誕生日ということで、12月21日。 特に何かあるってわけじゃないんですけどね。はい、ということで、おめでとうございます。 さて、今日なんですけれども、先日行ったですね、DHBRのイベントがございまして、 はい、公開イベントがありましてですね、そこの収録内容を、そこの内容を収録しておりまして、 皆さんに公開できればというふうに思います。 2日にわたる対談なんですけれども、営業組織を強化するというですね、今回は特集です。 はい、まあただ営業に関係あるない、関係なくですね、 楽しめる内容だったので、まああの音声ではそのエッセンスをね、皆さんに共有できればと思っております。 それでは行きましょう。本編スタートです。 # 特集『営業組織を強化する』ダイジェスト 本日、営業組織を強化する特集を観光しました。 基本的に4つの論文を掲載しております。 1つ目が、営業組織のデジタライゼーションを 成功に導く方法です。 こちらのタイトルにあるように、この特集は、 営業のDX、デジタル化を推進するには どうすればいいかということを 割と具体的に述べている特集になります。 マイクロソフトの事例というのは 非常に有名ですが、 マイクロソフトの事例であったり UCBという会社の事例を基に デジタル化というのが営業現場で どうやって行われていくのか そして、5つのアクションを並べているのですが、 そこを解説したものになります。 ただ、営業組織をDXするだけでいいのかというと、 実はその本質は違っていまして、 お客さんとコラボレーションをするというのが 一つのトレンドとして なっているのではないかと思っています。 営業組織をなぜDXするのかというところに、 お客さんとの時間をより有効に使うというところが ポイントになっておりまして、 ほとんど多くの営業の方というのは、 実はお客さんと会っている時間というのは ほんの3、4割ぐらいだという調査もあることです。 したがって、これからの営業の方というのは、 営業だけではないのですが、 AIマーケティングツールを駆使しながら、 お客さんとの時間を大事にして お客さんと価値を生んでいく、そういう運指性が 求められているということになります。 2本目がミスミですね。ミスミの事業は、 お客とともに進化し続けるという論語。 これは日本のオリジナルなんですけれども、 掲載しています。 ミスミという会社は、製造業をやられている方であれば 馴染みがあるかと思うんですけれども、 いわゆる部品ポートのカタログをですね、 部品を生産する、すぐ作ると、 すぐ届けるということをやっている会社でして、 最近ですね、MEBIというプラウドツールといいますか、 オンラインサービスが非常に伸びています。 これがですね、今まではCADのデータとかをですね、 図面にプリントアウトして、 それをFAXで送って、発注しているみたいな、 調達の世界の非常に非効率な部分が あったんですけれども、ミスミがですね、 MEBIを立ち上げることで、 3Dデータをですね、設計データをブロック&ロールで入れて、 そうすると自動的にもうそこから見積もりが出て、 発注すればそこから生産が工場とつながってきて、 生産が自動的に始まるということをやっている企業です。 それをですね、どうやって新しいサービスと、 古い事業体を持ちながらやっていったのかというところ、 さらにですね、そこの本質にあるのがですね、 そのミスミというのがですね、 お客さんの時間価値を最大化するんだ、 無駄な時間を減らしてあげるんだ、 というところを重視していたと。 そこをですね、常務の吉田さん自ら記載して、 寄稿していただきました。 非常に面白いと思います。 その他ですね、営業プロセスのAI導入が 収益工場につながるという論文がありまして、 こちらはですね、AIツールを使うにはどうしたら いいのかというのが問いになっておりまして、 それにもですね、営業プロセス、自社内のプロセスが 完全に俗人的な世界なのか、 すごく洗練されているのかによってという軸と、 あとお客さんとの関係性の深さによって軸で、 全然変わってくると、 使い方とか必要な考え方が変わってくるというのを 整理したものになります。 アクセンチュアとかSAPの例なんかも入っておりまして、 AI導入するのであれば、何となく入れるのではなくて、 ちゃんとそこを考えましょうねというところです。 最後にですね、先ほど申し上げたように、単に 営業ツールを入れればいいというわけじゃなくて、 お客さんとの価値をどう想像するかというところを 重視しなければいけませんねということで、 Triple Fit Canvasというフレームワークが 提唱されています。 これはですね、いくつか9つのマス目があるんですけども、 それをですね、お客さんがどう思うかというところと、 お客さんの視点でそこを答えてもらう。 で、自社の視点で答えてもらうという、 その2つの方向性で答えてもらったものから、 自社に足りないものを考えていったり、 お客さんとのコラボレーションを推進するということを しているような論文です。 BMWコニカミノルタギャップなんかも、 こういうのを活用してですね、 本当にお客さんとの価値想像というのを、 営業の方自らこうやっていくんだと、 そういう意思を感じさせるような、 そういうものになります。 ちょっとここで切りたいと思います。 以上です。 # バウンダリースパナー？ ここで、荒木さんどうでしたでしょうか。 はい、改めまして皆さんこんばんは。どうぞよろしくお願いします。荒木です。 今回、営業組織を強化するというテーマで、4本と、あと最後あれですね、 クラシックスというのが緩末にありますけれども、こちらも営業テーマということで、 優れたセールスパーソンの資質という論考がありますので、これも含めてちょっと語ってみたいなというふうに思いますけれども、 営業組織のDXみたいな話が、ちょっと主要なテーマでしたけど、 最初の論文で、やっぱり大事なキーコンセプトとして僕が注目したのが、 バウンダリースパナーというキーワードですね。 このキーワード、耳に馴染んでいる方はそんなにいらっしゃらないかもしれないんですけれども、 境界線をつなぐ人みたいな、そんな感じですかね。 そうですね。 橋渡し役みたいな、そんな感じで。 IT組織側、テクノロジー側と営業側の両方を理解してつなぐことができる。 そういう人に適切に権限を与えましょうと。 イニシアチブを持ってもらいましょうという。 至極真っ当であり。 いやでもこれめっちゃ難しくないですか。います?って感じもあるんですけど。 ポイントはどちらからも尊敬されるって感じですね。 そうなんですよ。 これ、やっぱり両方分かっている人いると思うんですよね。キャリア的にどっちからとか。 あるんですけど、これ結構難しいのは何かというとですね、利益代表になっちゃうってことなんですよね。 自分が所属している組織の利益代表みたいな形になっちゃうと、バウンダリースパナーじゃなくなっちゃうっていうかね。 もう自分の組織の利益を最大限にしちゃうみたいな。 交渉みたいな感じになっちゃったりするんですよね。 そうですそうです。 誰をバウンダリースパナーとみなすかっていうのは非常に大事で、ちょっとずれちゃうかもしれないんですけど、 例えばですね、よく編集とか営業とかって大きな壁があるんですね。 そこにバウンダリースパナーみたいな人がいると、いろんな事業が回るってのがあってですね。 例えば編集とか記者の世界をやればやるほど、ビジネスってあんまり僕ら入っていきにくい領域になっていくんですよ。 ましてや編集長が例えば営業をやるっていうのは、みなさんからしたら当たり前になるかもしれないんですけど、 中の人間からすると魂を売ったみたいな感じに思われてしまう。本当にあるんですよね。 例えば日経BBさんが何したかっていうと、編集長経験者をプロデューサーっていう役割にして、 いわゆるビジネスサイドにつけたんですよ。 だから編集サイドから当然編集長やってるって尊敬されてますし、 営業サイド、この人に話せば話が通るよねみたいな、まさにバウンダリスパナ的な役割を担った人がいて、 そういった方の話聞くと、ビジネスをやるのも部下たちが事業で困らないように、 割と公的な精神というか、自信があんまりなかったような思いがしたんですね。 ですから、やっぱり営業DXって言った時に、システム側の利益代表になったらただコスト使いたいみたいな、 楽しいお金の使い方をしたいみたいなことになっちゃうでしょうし、 営業の代表の方がいたら本当に相手の文脈を理解して言葉まで理解しないと話せませんから、 当然、あちらの言葉を理解しながらやるっていうのは非常に深くかかるわけですよね。 そこはなかなかおっしゃると、マインドセットまで含めて難しい人選びだなと思います。 これは各組織によっていろんな解決方法があると思うんですけれども、 やっぱりそのポジションに立つ人の目線もめちゃくちゃ大事で、 下から見ちゃうと難しいトンチ問題になっちゃうんで、上から見るっていうかまさに経営の視点ですよね。 だからもうどっちの代表っていうの忘れて、そもそも経営としてこれどうあるべきかっていう視点で考えるっていう、 それこそがバウンダリスパな本質のような気がするんですよね。 だから僕もですね、実はかつて所属していた組織で営業のリーダー兼開発のリーダーっていうのをやってたことがあるんですよ。 すごいですね。相入れないですね。 そうです。人格が分裂するんじゃないかみたいな。 そんな感じで片方のミーティングで営業なってねえよなとか言いながら、開発押せんだよ。 どっちなんだろうみたいな。 でもやっぱりそこで学んだのは、経営って何?っていうそこの問いなわけですよね。 だから営業とか開発とかそんなん一切抜きで、そもそもっていう、そういう視点が、 だからいい機会なんですよ。まさに。人材育成における漁場というかいい黒潮領域なんですよ。 ここに引き裂かれのポジションに、このバウンダリスパナーって聞こえかっこいいじゃないですか。 君はバウンダリスパナーだなみたいな。 アサインして精神的にズタズタになりながらも、まさに経営者育成ですよね。それこそ。 上の目線でまさにバウンダリしていく? 全然話変わるんですけれども、今どうかわかんないですよ。 かつて味の素が、味の素の人いらっしゃったらちょっと誤解があったら申し訳ないんですけれども、 マーケターっていうキャリアパスがあって、 マーケターって結構若者の人たちが憧れるキャリアパスらしいんですけれども、 マーケターって文字通りのマーケターではなくてですね、 営業から開発から全部、プロダクトマネージャーみたいな感じですよね。 全部一貫して指揮するみたいな。 だからめっちゃしんどいんですよ。 どのラインからも叩かれるみたいな。 でも、それがまさに経営者のキャリアパスになっていくみたいな、 そんな話を聞いたことがあってですね。 そういうことが大事だし、その流れでミスミの話に行くとですね、 ミスミの本質って時間経営みたいな話されてたじゃないですか。 だから営業組織の本質ってそこだなって思いましたよ、本当に。 時間ですよ、時間。 これ有名な西草さんの作って作って売るみたいなね、 そういうフレームがここでも紹介されてましたけど、 このサイクルをいかに早く回すかっていう、それの勝負であると。 だからワンショットで勝てる戦略なんか作れないし、勝てる精神なんか作れないんだけど、 この回転速度が早ければ早いほど、やっぱりより良い製品になっていくし、 より良い商品を売れるようになるみたいなことですよね。 だからその時に、やっぱりこれ本質はバウンダリースパナーの話じゃないですか。 スクールっていう開発と生産と販売っていうののバウンダリーが、 バウンダリーとして壁になっちゃってたら絶対回らないわけですよね。 いかにしてこの血流を高循環させていくかっていう、 その話はこれに共通している話かなって思いましたね。 確かに血の巡りを良くする人っていうのは絶対必要で、 筋肉がすごいあっても下に血流がいかなければ冷え切っちゃうみたいなこともありますから、 そこを巡るのはすごく大事だし、そこを早く回してあげるっていうのは 西草さんの本でもあるんですけど、 作って作って売るが早く回せなくなるところほどダメになるって言っていて、 逆に言うと組織が出来上がると当然色々部署が出来て血の巡りが悪くなるじゃないですか。 ですからそこをいかに早くするかっていうのに、 逆にスモールチームっていう形でチームを早くして回している。 逆にみんなで営業もするし、みんなで声も受け止めるしっていう、 そういう仕組みを入れておりますね。 だからある意味でキャリアパス問題にも繋がると思うんですよ。 私、開発しかやったことはありませんとか、営業しかやったことはありませんってなると、 この作って作って売るみたいな感覚って概念としては分かっても、 本当に分かるというのとちょっと違うじゃないですか。 だからガラガラポンのローテーションが良いとは言いませんけれども、 何らかの形でその違う組織が何にこだわっているのかとか、 そういうのを知ることによって、この組織ってこうやって回っているんだみたいなこととかね。 あとはこの西口さんの理論はやっぱりスモールチームで上流から下流まで全部回しきれみたいな話で、 さっき言った味の素みたいな感じだと思うんですけれども、 そういう経験を若いうちにさせるキャリアパスってめちゃくちゃ重要ですよね。 本当そうですね。逆にだからそうすると視座が上がるというか当然ですけど、 どこが詰まっているかって目詰まりが分かるわけですし、 そうすると何を動かせば何が動くか見えてきますから、 多分DXっていうとデジタルを入れるってことだと勘違いしがちなんですけど、 結局そのプロセスをデジタルに載せられるプロセスを作らなきゃいけないので、 そのやはり血流のまず血管のどう巡らすかっていうところに頭がいって、 そこで初めてツールが役に立ってくるみたいな、ポンプが役に立つみたいな、 なんかそういう感じありますよね。 そうですね。ちょっとマイクロソフトの方がコメントを入れてくれてるんですけど、 すごいありがとう。 評価指標の中に他者貢献という項目があるみたいな。 だから利益代表だと評価が上がらないっていうことですよね。 なるほどね。あれですよね。みんなでそういうのを応援しようっていう、 評価指標も入れとかないと、そしたら自分のところに溜め込んじゃいますもんね。 人間って悲しいけどインセンティブの奴隷な側面あるじゃないですか。 特に営業組織とか分かりやすいですからね。 綺麗な理念でこうあるべしっていう掛け声では体は動かないっていう、 悲しい人間の動物的な側面ってやっぱりありますよね。 だから評価として明確にあるからこそ、やっぱり貢献してやるかという、 そんな話もあるのかなと思いましたけれども。 あと、クラシックスは1964年ですか? そうなんです。64年の営業の論文、50年以上前のものがですね、 今読んでも割と僕は新鮮です。 新鮮、新鮮。普通に新鮮ですね。 ここで言っているのはですね、 優れたセルスパーソンの資質っていうのをですね、 論文で書いているんですけども、 2つあるんです。1つは共感力だと。 多分これ皆さん、なるほどなっているんです。 人に話を聞いて共感する力ですね。 もう1つは動員、ドライブって言ったかな。 私書いてあったんですが、征服欲みたいな。 その2つが大事だと。 つまり共感だけできてもいい人で終わっちゃうと。 なので最後決められないみたいなことがあるんですね。 僕もそういうところも感じる時があって、 ここまで行ったら契約取れそうなんだけど、 言い切れない自分。 ただ本当にすごい営業の方と、 弊社でもそういう人間が何人かいるんですけど、 その場でポンポンポンと詰めて決めちゃうんですよね。 でもその裏側は自分が認められたいとか、 借り立てる何かそういうものが必要で、 何かそこの営業力っていうんですかね。 逆にそこだけじゃダメなんですけど、 共感力だけでもダメっていう。 その話を過去の心理的なスコアリングを元に 出したというところの論文でした。 面白いですね。 エンパシーかけるドライブっていうね、 英語だとあれなんですけど、 このドライブっていうのを動員、 征服欲。 征服欲ってかなりえげつない翻訳を。 でもやっぱり動員って心理学的な用語であるみたいな。 そういう気持ったら、 でもそこまで強い気持ちが必要だと思うんですよ。 これ部内でも話したんですけど、 これ営業だけじゃないよねみたいになって、 本当にできる人とか経営者とか、 結果残す人ってそうだよねみたいな話になっていて。 本当そうだ。 これPM理論とかとちょっと似てますよね。 PとMって。 パフォーマンスとメンテナンスみたいな話で、 メンテナンスがどっちかっていうとエンパシーの話で、 パフォーマンスPの方がドライブみたいな感じで、 でっかいPとでっかいMなのかっていうのは、 でっかいEとでっかいDみたいな、 そういうあれとちょっと似てるし。 いやそうなんですよ。 これエンパシーって一般的によく言われるのは、 鍛えられるんですよ。 エンパシーって。 っていうか能力の話にしてるんですよ。 日本語で言うその共感とかって、 ちょっと能力っぽくないですよ。 シンパシーとエンパシーってやっぱ違って、 エンパシーの方っていうのは能力だから鍛えられるんですよね。 ところがドライブって鍛えられる感じがしない。 そうですね。 動機みたいなとこですよね。 だから僕も営業やってましたけれども、 僕もテクニカルとしてのエンパシーは鍛えられた気はするんだけど、 やっぱりドライブはもう全然桁が違うって感じ。 本当の営業。 生まれながらにあなた営業ですねみたいな人いるじゃないですか。 全然違うって思いました。 いろいろコンプレックスから来る人もいるし、 知名感から来る人もいるし、 時代背景が当然ですけど貧しいところから生まれたところの時代の人は割とそうだったり。 いろんな理由はあると思うんですけど、 そういう力っていうか備わってる資質なのかもしれないですが、 やっぱり違うものはありますよね。 なので両方できるのが重要っていうのも分かるんですけど、 EとDというのを自分の組織の中でも、 営業組織の方とか議論していただけると、 いろんな可能性があると思いますよね。 私いいしかないけど、でもこういう形でとか、 全然あると思うんですよ。本当に。 僕はあんまりドライブがないっていうか、あんまり持ててないので、 強い人を組むようにしたりすると成果が出てくる。 組み合わせみたいなね。 ドライブマシーンみたいな人もいるじゃないですか。エンパシーなくて。 ドライブマシーンみたいな人はちょっとやばいんで、 エンパシーと組ませるみたいなね。 そろそろいいでしょうか。 一部をこちらでやらせていただきたいと思います。 # 『「超」メタ思考』 はいそれでは今日のフライヤーのコーナーです今日はですね超メタ思考 頭が良くなる最強のトレーニング57連発という本になります 著者ですがハック大学ペソさんですね 1988年生まれ会社員として働く方はら youtube チャンネルハック大学を通じて 仕事スキルの向上を目的としたビジネスパーソンの パーソンに役立つ情報を発信しているということではい ユーチューバーの方ですね カドカーから2020年9月22年9月 出た本になります 超メタ思考というタイトルなんですけれども 仕事ができる人とそうでない人まあその差は何かということで仕事ができる人の共通点 それは何か 課題の認識と課題の推論に長けていることと書いています 普通の人というのはですね認識と推論の後の施策の執行にフォーカスしがち だということですね で8 今回ですね超メタ思考というタイトルですけど課題の認識推論施策 この3ステップをまとめて超メタ思考と呼ぶということですね はい何が課題か というその 事実認識とそこからの推論とじゃあどうするという試作の執行 はいというですねこの3つのステップであるということなんですけれども 課題の認識では何が問題で最終的にどうしたいのかということを正しく捉えると 目的地方向性スケジュールこの4項目 そして課題の推論では問題を細かく掘り下げて原因と解決策を割り出して施策の優先順位を 決めると いうことですね そしてステップ3では これにで決めたタスクを実行すると まあ 先ほど言ったよねこのステップ32意識が注目さあの意識が向いてしまうんだけれども 1と2ねどれぐらいやってますかということで1と2をちゃんとやることで 頼れる人になるといやこれほんとその通りなんですけどねめちゃくちゃ難しいですよね 人間はやっぱりそのルーティーンの奴隷になるみたいなことで このボイシーもある意味私にとってはルーティーになっていてこのルーティーンで奴隷になっているかもしれない 本当に解決すべき課題は何で それはねどうやってこう 解決策をすればいいのかということを改めてゼロベースで考えるとボイシー収録している場合 じゃないっていうことになるかもしれないです しかし1回定義したですねそのソリューションまあたまたまあったようなソリューションをやって ちょっと回り始めるとやっぱりそこに執着が生まれてしまうということでもありますよね いやーこれ難しいんですよ本当にメタに見るとね人間がやってることって本当にね それ本当正しいのっていくらでも突っ込みをがある だからそうすると逆に言うと課題の執行というかステップさんまで行かないみたいな人も 多かったりもするんですね逆のパターンですよね 12が強すぎると3に行けないと 一方で3ばっかりやってしまうというパターンの人もいるとこれすごいバランスなんですよね 本当に そんな風にも思いますはいということでこのね超目指して 特にねステップ12あんまうまくできてないなという人はぜひご覧いただければと思います # 頂いたコメントへのお返し それでは今日はヤナシさんとの対談コメントですね。 イタルさんです。 友人から本は書かないのかとよく聞かれます。 思春期に小説を書きたいとは思っていましたが、 友人が書くことを勧めるのがビジネス書だったためか、 自分の中で本にする理由が作れないでいたので、 今回の放送は興味深く聞かせていただきました。 放送を聞きながら考え方としては、 職務経歴書を新書版の感動ストーリーに仕上げる感じに近いなと思いました。 なるほど、これならばアリですし、ものすごく役に立ちますね。 本にしようとするのが目的ではないのだなと納得です。 一気に興味がわきました。続きも楽しみです。 職務経歴書の新書版感動ストーリー。 面白い表現ですね。 もしくはあるターニングポイントを深く掘り下げるということでもいいかもしれません。 自分のキャリアのターニングポイントみたいなことの、 なんで私はそこでこういう決断をしたのか、 みたいなね、そんなことを解きほぐすようなストーリーでもいいかもしれない。 いずれにせよ、いろんな役に立ちそうとは思います。 泉龍太郎さん、 ここでのコメントも、一回250条1年続ければ単純なボリュームは新書並みになるんですね。 もちろんその時々の書籍や対談がお題なので、 一つ一つの内容に直接的な繋がりは必ずしもありませんが、 投資で見返すことで通送低音として流れる思想心情が引き出せるかも。 それらを裏打ちする体験と結びつけて再編集していけば、 これすなわち自分史になるかも。 日々のコメントを資産として大事にしたいと思いました。 いや、ほんとそうだと思いますよ。 特に泉さんなんてね、 泉龍太郎という名前がなくても、 多分ね、分かっちゃうぐらい非常に独特な文体、 そして思想が現れていると思います。 はい、まとめるとほんとに一目瞭然じゃないですかね。 ぐるぐる鈴木さん、 本を書くこと、書く前提で生きること、 今日のお話を聞いて講座に参加したいと改めて思いました。 ただ水曜日だったかで、時間がほぼ取れない日なんですよね、涙。 僕自身は書くことは好きで、 例えばここで毎日コメントしています。 もし僕が書籍を書くことを前提に人生を生きていると、 世界に見え方が違うのかな、なんて気がしてしまいましたし、 今日の出刊のお話を聞いて改めてそう思いました。 例えばSNSのために写真を撮る場合も、 その絵がどう投稿されるか、どう反応されるかを考えたりするし、 書き途中で投稿してしまったSNSでも同様で、 写真で表現することを前提に、 いい夕暮れの時間をまったり、 良い角度に探したり、 動き方、生き方そのものを変わった気がしています。 故に書くことを前提に生きていたら、 それによって見るもの、聞くものが変わりそうと感じています。 よしゃしあると思うんですけどね。 僕なんかも書くことが仕事だったり、一部だったりするので、 そういう目線で物事を見てしまう部分もあったりするんですけれども、 良い時、悪い時ありますよ。 全てをコンテンツ的に見てしまうというのは、 必ずしも良い生き方ではないような気がするし、 一方でそういう風に見るからこそ、 世の中が面白く見えるという側面もある気もする。 ETさん、本を書くのは苦しい。 自己否定する。脳内対話の密度が違う。 といったコメントが印象的でした。 確かに僕も仕事において重要なメールは、 本の構成や言葉遣いをじっくり考え、 いつ書くのに1時間ぐらいかけることもあります。 それが本の出版ともなると、世間一般に出すわけですし、 ずっと残り続けるものなのでプレッシャーが大きく、 それゆえこだわりが強くなるのも理解できます。 でも出版までたどり着いた時には、 それだけで達成感も多くなりそうですね。 いや、これ本当そうですよ。 これがちゃんと表紙とか付いて、 成本されてくると、これはちょっとした感動ですよ。 本当に。 めでたくなる。 町田勝利さん、 記憶や事実関係など定かではないのですが、 以前見た世界を旅する番組で、 北欧のどこかの国、確かフィンランドだったか、 が紹介されていたエピソードを思い出しました。 確かその国では一般人が自伝を出すのが当たり前で、 書店には名も知らぬ一般人の自伝が平積みされ、 それを買う人も多いというお話です。 その番組を見た後に、 北欧自伝とか他のキーワードで検索しても全く引っかからず、 事実か否かは分かりませんが、 それはさておき、誰もが気軽に自伝を出して、 それを読む人がいるという文化があれば、 それはそれで素敵なことだなと思ったりもします。 今、ブログやノートのようなプラットフォームもあるので、 本にしないまでも、 自伝的に人生を語る場はあるのかもしれませんが、 一冊の本という形になると、 愛着とか別の意味が付与されるので、 誰でも自伝が出せる世界があってもいいな、 なんて妄想しました。 本当にそうなんですよね。 ブログあるじゃん、ノートあるじゃん、 とか思うんですけど、 やっぱり本にするというのは、 重みが違うという感覚はありますね。 もっともっと本は開かれるべきだという意見もあると思うんですけれども、 その是非はともかく、 日本社会において、 まだ物理的な本が持つ力って大きいような気がしています。 すすさん、 社長失格、今から20年ほど前、 ゼミの教授から指示で課題図書としてレポートをまとめたのが 板倉雄一郎の社長失格でした。 彼の栄光と挫折までの道のりが生々しく書かれていて、 世の中の非常を理解していない学生の自分には 受け入れがたく拒否反応さえありました。 成功して高級車を乗り回す権がありました。 なぜ人はビッグになると高級車を買うのか、 その当時の自分には疑問でした。 しかし今の自分には、 孤独な社長職には自己献辞のためにも 高級車を乗る気持ちも共感できます。 社長失格、再読してみます。 いやー、 名作ですよね、あれはね。 読まれたことがない方は是非検索してみてください。 社長失格という本ね。 僕も2000年前後、90年代後半に読んだかな。 懐かしい。 そんな記憶があります。 はい、ということでコメント返し以上になります。 いつも皆さんありがとうございます。 # 終わりのあいさつ 今日はDHBRのライブイベントの模様でしたが、いかがだったでしょうか。 明日も引き続き2日連続の放送ということで、こちらもお楽しみにしていただければと思います。 今日はここまで。また明日。