# タイトルコール アラキルウィキのブックカフェ。この番組は独学の地図の執筆者であり、書籍予約サービスフライヤーのアドバイザーを務めるアラキルウィキがマスターとなり、本からの学びを楽しむカフェです。 # 初めのあいさつ はい、みなさんおはようございます。1月9日、月曜日、祝日ですね。 成人の日の朝になりました。 さて、今日ね、成人式、成人の日迎えられる方、おめでとうございます。 私の妹っ子もですね、成人を迎えるということで、 着物を選んだり、いろいろ大変でしたけれど、僕は何も大変じゃなかったです。 どれがいいの?みたいな話がありましたけどね、なかなかですね、あれもね。 今日なんですけれども、先週金曜日かな、土曜日か、放送して1日明けてましたが、 もう1回ですね、ジョン・コッターのチェンジ、組織はなぜ変われないのか、こちらをお届けしたいと思います。 今日はですね、前回は生存チャンネル、繁栄チャンネルという話でしたけれども、 今日は組織論の話ですね。 デュアルシステムというですね、その今日の重要なキーワードはそこに焦点を当てて、 ちょっと考察を深めていきたいというふうに思っています。 いきましょう、本編スタートです。 # キーワードは「デュアル・システム」 それでは、ジョン・P・コッター・チェンジ、組織はなぜ変わらないのか、お届けしていきたいという風に思います。 正確に言っておきましょう。ジョン・P・コッター以外にもですね、バネッサ・アクタルさん、そしてガウラブ・グプタさんというね、3人の協調の方になります。 さて、昨日じゃない、一昨日ですね、生存チャンネル、繁栄チャンネルという、そういうお話をしました。 生存チャンネルというのは、人間の生存本能に関わる部分で、これが活性化するとですね、視野はものすごく狭くなり、短期的な問題解決に人は励むようになると。 ライオンがいたぞ、という話になるとね、とにかくライオンを倒さなきゃ、みたいな、そういう生存本能が働くということですよね。 だから、組織の中においてもですね、こういう生存本能ベースで日々の活動している組織というのは、少なからずあるんじゃないかなと。 目標を達成できないと、やばいことになってしまうみたいな、不安・恐怖型ですよね。 そうなってしまうということですね。 人間にはそれ以外にもですね、繁栄チャンネルというのがあって、より広い視野で長期的な物事を考えられる思考モデルがあるということで、それを繁栄チャンネルというふうに呼んだわけなんですけれども、 イノベーションやコラボレーションを起こしていくためにはですね、繁栄チャンネルを活性化させなくてはならないと。 生存チャンネルを抑えて、高まりすぎる、活性化しすぎる生存チャンネルを抑えて、繁栄チャンネルにドライブをかけていくということが求められるという、そんな話をお届けしたと思います。 さて、そしてですね、今日はそれの延長に出てきたですね、組織論の話をいきたいと思います。 組織、皆さんの頭の中で組織図というのを描いてみていただけると、大半の人はですね、ピラミッド型の組織というものをイメージするんじゃないかなというふうに思います。 ピラミッド、トーナメント表みたいなことの方が分かりやすいかもしれませんけれども、 一番上にリーダーがいて、そしてその下にですね、サブリーダー的な人が何人かいて、さらにそこに中間リーダーみたいなのがいて、そして現場の末端社員がいるみたいな、そういうふうに末広がりになっていく、そんなイメージだと思うんですよね。 大半の組織の組織図はそうなっていると思います。 ただ、この組織図というのはいろんな問題があるというのは、かつてからいろいろ言われてきましたね。 この組織図の利点を言うとですね、これはある意味で効率性と安定性を高めることができるということなんですよね。 決められたことを決められた手順でやっていくという意味で、下のレイヤーで決められないものを上に上げる。 上の人が判断する。 でもその上の人が判断できないものはさらに上に上げる。 そうするとその上の人が判断するというような、ある意味でルールというものがあってですね。 ルールに従っているものは無条件でできる。 しかしルールに従わないものに対して判断を委ねるみたいな、そういうものがこのピラミッド型組織の一つの特徴ですよね。 だからそうするとですね、このピラミッド型組織というのはまた新たなルールを作り出すという、そういう方向にドライブがかかる。 この辺はちょっとコッターが言っていませんけれども、この辺は僕の持論です。 コッターが言っているのは、ピラミッド型組織というのは効率性と安定性に寄与するという、そういうことが書かれているわけですね。 でも実際、ルールをどんどん作り上げていくとですね、どんどん現場にエンパワーができるわけですよ。 そういう意味において、自律的な組織というのはルールが増えていくというですね、このパラドクスに陥るみたいなこともあるわけですよね。 これは何かというと、ルールというのはある意味保守的なんですね。過去に基づいているんですよ。 だから変化がない環境においてはですね、このピラミッド型組織というのはめちゃくちゃ有効なんですよね。 だってもう、過去の学習をベースにルールを決めて、あとは現場で自律的に判断する。 何か例外的なことが起きたら、上に効く、上に効く、上に効くという、そういう話ですよね。 だから、ある意味変化の少ない環境においては、このモデルというのはうまく効くんです。 しかし、変化の方が総量が大きくなるとですね、このピラミッド型組織というのは、むしろ弊害しかないというのはイメージできますか。 つまり、上に効く回数が増えちゃうということなんですよ。 いや、このルールじゃ判断できない。上に効かなきゃ。 うわぁ、上に効く。マジなにこれ。つってまた上に効くみたいな。 そうするとですね、上の階層が死んでいる組織はですね、何も決められないという状態になる。 だから、めっちゃ非効率になるし、不安定になってしまう。 だから、いや、うちの組織腐ってるよみたいな、そんな会社とか組織あると思うんですけど、 それは変化に対して組織の形態が合ってないという、そういうことでもあるんですね。 この辺はピラミッド型組織のある意味入門編的な話ですね。 どこの教科書にも書いてあるような、そんな話。 でもさ、そうは言っても、みんな使ってんじゃん。ピラミッド型組織。 なんでこんなピラミッドなんか使ってんの?みたいな、そういう風に思うじゃないですか。 もっともっと柔軟なネットワーク型組織だとか、そういうことをやればいいじゃん、みたいな風に思うじゃないですか。 しかしここにはですね、一つの大きな壁が。 この辺ちょっとこった言ってないから、どの辺がこったのあれなのか切り分けていかなきゃいけないんですけど、 最初の効率性と安定性以外は、ここはすいません、僕の持論を語ってます。ごめんなさい。 何かというと、責任問題なんですよね。 特に公開企業とかになっていくと、 責任を誰がどういう風に取っているのかということを、対外的に明確に示しておく必要があるわけですよ。 だから非公開会社が、公開するぞと、IPOするぞと、株式上場するぞ、みたいな話になった時に、 まず出てくるのがですね、組織図を作れって話なんです。 その組織図っていうのは、いわゆる今言ったようなピラミッド型組織なんですよね。 そのピラミッドっていうのは何かというと、責任範囲を明確にせよっていう話なんですよ。 誰がどこの責任を取っているのかというのを明確にしてくださいっていうのが、 なんていうのかな、お約束になっているわけなんです。 だから今までは非常に柔軟な組織運営していた組織も、IPOするぜっていう話になっていくと、 パブリックカンパニーになるぜっていうことになっていくと、責任という言葉が明確に出てきて、 そして責任者というものを配置してっていうように、だんだんピラミッド型になっていくということなんです。 そうすると組織腐るじゃん、みたいな。変化に対応できない組織が出来上がっちゃうじゃん、みたいな。 こんなパラドクスに普通の企業は陥ってしまうわけなんですよ。 だからこれなんとかならんのですかね、みたいな話に毎回なりますね。 ここでようやくコッターのところに戻ってきます。 変化していくぞっていう時のこのピラミッド型組織。 じゃあピラミッドぶっ壊すかって言うと、そうもいかないという時に、 コッターがここで言っているのがデュアルシステムということなんですね。 デュアルというのは二元的なということなんです。 だからどういうことかというと、ある意味責任範囲というのはパブリックとして、対外的にも明示する。 一方で情報の流れそのものは極めて流動的なネットワーク型というのを後ろに配備しましょうという、 そういう話なんですね。これがデュアルシステムと言われているものなんです。 ちょっとじゃあチャプター変えてこのデュアルシステムの話をしていきたいと思います。 # 組織はピラミッドだけじゃない さあ、デュアルシステムというキーワードを出しましたけれども、ちょっと該当箇所をしっかりと読み上げてみたいと思います。 変革を成功させるリーダーチームは大掛かりな変革課題の大半で流動的なネットワークを活用している。 言ってみれば二元的なデュアルシステムを築いているのである。 業務遂行はピラミッド型組織によるコントロールを重んじて進める一方で、 戦略的な取り組みは流動的なネットワークと大勢の多様な人たちのリーダーシップを通じて推進する。 デュアルシステムを持つことはビジネスの成果と変革を成功させるために、 必要な仕事の詰め方の両方を強化し維持し定着させる上で極めて重要だということですね。 つまり、表向きの業務遂行における指揮命令権限はピラミッド型組織を配置しておくということですね。 しかし、いざ変革だとかイノベーションだみたいなところに行くと、 その指揮命令権を無視した形で、無視というとちょっと言葉が強いんですけれども、 それにこだわらない形で柔軟な情報の流通をさせていくということなんです。 だからこれどういうことかというとですね、ある中間階層が詰まっちゃうとですね、 下に情報が行かないみたいなことってよくあるじゃないですか、ピラミッドオンリーの組織だとね。 だからそのミドルリーダーが全く機能してませんみたいな話になっちゃうと、 トップや現場が加熱していてもミドルが腐って組織が腐っていくみたいなことって結構あるわけなんですけれども、 そのちょっと機能していないミドルリーダーはそのデュアルシステムから外れていくわけなんですよ。 つまり柔軟なネットワークにおいてはですね、もうトップとボトムが通過で話ができるような関係性ができているっていう、 そういうことですよね。だからこうフォーマルな、なんていうのかな、 気安とか決済とかそういう話ではなくて、日々のコミュニケーションで生きた情報の流通がですね、 人間関係をベースにぐるぐる回っているみたいな、そんなのがこのデュアルシステム、 もう一方の方の本質的なコミュニケーションのあり方なのかなというふうに思うわけなんです。 最近現場どうなっているの? いやーこれね、いろいろ組織に言っているんですけど、実はこんなこと起きているんですよ。 マジかと。俺はトップだけどそんな話全然聞いてないぞみたいなね。 そういうのが大事に至る前にどんどん耳に入っていくとかね。 だから釣りバカ日誌の浜ちゃんとスーさんみたいな関係ですよね。 社長である鈴木さんと現場の末端の社員である浜ちゃんが釣り仲間であるという、そういうことなんですよ。 あそこで現場の情報をスーさんが理解して、会社の経営をうまくやり抜くみたいな場面っていっぱい出てくるわけじゃないですか。 あれがまさにデュアルシステムなのかな、知らんけど。 でもそういう生きた情報流通のルートをちゃんと確保しておく。 だからそのコミュニケーションのネットワークは極めて多元的に残しておくっていう、そういうことってすごく大事なんです。 そうするとリーダーがリーダー全としていて、社長室に入っているとか部長室にこもっているとか、部長に話しかけられる権限がある人は限られているとかですね。 そういう状態の組織っていうのは極めて危ういんです。ピラミッドオンリーのコミュニケーション形態になってしまっているということで、 横も斜めも縦も含めて、すごい柔軟な人間関係が育まれているかどうかというのは、これは組織図に現れないからめちゃくちゃ難しいんです。見えないんですよ。 でも例えば僕みたいな部外者がそういう組織に入ると、ここの組織って結構デュアル機能してるなとか、それは分からないですよ。でもなんとなく見えてくるものがあるわけです。 人間関係の中の良さみたいなものもあるし、ある意味で心理的安全性みたいなものもあるんだと思います。 だからここの縦横斜めの関係性、そして実はこのコミュニケーションをネットワーク上で、 ウェブというのは網の目雲の巣のような状態で視覚化すると、全然リーダーではない立ち位置の人にいろんな情報が集まっているとかあるんですよ。 トップのリーダーに一番情報が集まっているように思うじゃないですか。そうじゃなくて、サブリーダーくらいの人にすごい情報が集まっているとかもあるんです。 その人は何をやっているかというと、日頃からいろんな人と飯食ったりとか、話しかけに行ったりとか、車内ふらふら動き回ったりして、すごい人間関係のウェブができているみたいなことですよね。 そういうのもある意味でのデュアルシステムと言えるんじゃないか。 だから、効率性とかそういうことだけ考えると、効率性・安定性みたいなことだけを考えると、ピラミッドというのが一番合理的かもしれないし、責任範囲も明確だし、なんだけれども、それだけじゃないよということで、 スタートアップとかがIPOになるときも、ピラミッドというのはピラミッドとして掲げる必然性があるからこそ掲げるんだけど、それが組織ではないという、そっちの啓蒙をやらないと、 こういう責任範囲でこういう組織でこういう情報ルートなんですねって勘違いされちゃうんです。違うんです。情報ルートは無限にいろんな形で広げて、トップが意識的にその情報源を確保しに行くみたいな。 よくね、僕昔の大企業の中でもあった嫌な言葉があったんですけど、頭飛ばしみたいなね。ミドルの人を頭飛ばして、頭越えてトップの人と話すっていうことが、ある意味で意味嫌われていたんですよね。 あいつすぐ頭飛ばすよねとかね。こうネガティブな表現だったんですけど、全然OKなんですよ。そうであるべきなんです。組織図が全てになっちゃっている組織は、その意味では情報が死んでいく可能性があるわけですね。 そんなこうデュアルシステムということの重要性。ちょっと今日の話は、コッターが言わんとしていること、コッターの引用はちょっと一部分で、あとそこからかなり僕が膨らましこで膨らませたんで、真を食ってない可能性があるんですけど、でもやっぱりその重要性はね、いろんなところで見ていて思う次第です。 皆さんの組織はどうなっているでしょうか。デュアルになっているでしょうか。その辺もぜひ考えてみてください。ということで、チェンジ。組織はなぜ変われないのか。お届けしました。 # 『異能の掛け算』 はい、それでは今日のフライヤーのコーナーです。 今日はですね、猪の掛け算、新規事業のサイエンスという本になります。 著者ですが、猪上一隆さんですね。 人事の経営企画部門で執行役員を務めるということで、 その後、人事退社後、サンアステリスクに入社。 ビジネスディベロップメント、ユニットマネージャーということで。 人事でですね、レンズを通じて集中力を測るみたいな、 その新規事業を作られた方かなというふうに思います。 こちらの本がニュースピックスパブリッシングから2022年10月に出ております。 こちらの本、私も検本をいただいておりましてですね、 ちょっとまだ読めてなかったんですけど、この機会にパラパラと目を通してみましたけど、 新規事業をやっている人を読んだ方がいいと思います。 すごい何か端的なメッセージなんですけど。 めっちゃ使えるフレームがいっぱいありますね。 そうだよなって思うことがですね。 特にこの最初の見開きというか付録的なものでですね、大事なフレームがいくつか紹介されているんですけど、 BTCの異能というのはBTCということなんですけど、ビジネステクノロジークリエイティブ。 これよく言われるフレームなんですけど、改めてですね、この本の後半でBTCって何かみたいなね、 そんなことの説明がしているんです。 これね、本当に何かビジネスをこれから作ろう、生み出そうと思った時に、 ビジネス的なケイパビリティを持っている人、つまり売り上げとか利益とかビジネスモデルみたいなものをどう組み立てていくかみたいな、 結構ゴリゴリのビジネス寄りの人材も必要なんですけれども、 テクノロジーですね、技術規定でこことこここうやったら上手くいくんじゃないですかとかね、 こんなことは今のこういうテクノロジー使ったら実現できるかもしれません。 あとクリエイティブっていうのは何かというと顧客規定で理想的な体験価値を見出す能力者というふうに書かれてますけれども、 ユーザー体験ってやっぱりこうで、ビジネス寄りだけだといろんなスケーラビリティとかね、 ここで資金調達してこういうふうにやればみたいなことできるんですけど、 ミクロな顧客像みたいなことがスパーって抜けちゃったりするんですよね。 だからこのBTCってめっちゃ大事だなって改めてこの本見てね、 言われ尽くしていることなんですけど改めて思った次第です。 あとね、いいフレームあるんですよね、子供の自由さ×大人の教養みたいなね、 始め指導する段階では子供の自由さが必要。 いやもうこんなものがあったら嬉しいみたいな、そんなね、大人だって言わないじゃんみたいなそんな話を子供の自由さで言っちゃう。 でも大人の教養でそれを形にして、革新と革新というのもフレームだったりもするんですよね。 あとね、バリューデザインシンタックスっていうのがあってですね、 ひな形のダウンロードもできるんですけど、 いやこれは、いいですね。 サービスコンセプト・競争戦略・利益構造という、すごくわかりやすい。 というか、何でしょうね、本当に何回もやってきた人がそれを抽象化して言語化したという、そんな本のような気がしてます。 ニュースピックス・パブリッシング、こういう本も出すんだ。 珍しくかなりビジネス寄りの本ですけれども、とても面白く拝読させていただきました。 みなさんも新規授業やっている方がいたら、ぜひお勧めいただければと思います。いい本ですね。 ということで、今日のフライヤーは異能の掛け算でした。 # 頂いたコメントへのお返し ではコメント返します。この部屋から東京タワーは永遠に見えないということで、 アガケイさんの本ですけれども、イタルさんです。 ツイッター文学ってまだ読んだことがないのですが、140文字をどう組み立てて本にしていくか考えると面白いですね。 まるで印象派の絵画の点描のように群像が情景として浮かび上がる感じでしょうか。 一つ一つの点は一人一人の人生であり、違う色をしているはずなのに都会という一つの絵画に収まると、 その色はわからなくなるなんてことを考えました。 昨日、今日と年の初めからマスターのトークを聞きながら暖かい部屋で外の寒さを感じています。 センチメンタルな気分をじっくり味わっています。 はい、ありがとうございます。 これツイッター文学って140文字で完結、一人の人生の完結編ということではなくてですね、 140文字がブロックのように一人の人生つながっていくみたいな感じで、 まあ140×20とかね、そんな感じなんですよ。 なので、まあそれでもね、かなりモデスそのものはかなり少ないんですけど、 なんかまさに余韻があるみたいな、そういう、これ新しい形だなって思いましたね。 はい、ETさん。 人間は表面的平面的なものじゃない。誰もが人に言えない苦しみを抱えている。 人を見下したり人の不幸を喜んだり、結局人間はそのような癒しさやずるさを内包した存在なんだと思いました。 そのような人間になりたくないですが、まずはそれを受け入れることが苦しみを乗り越え、 楽に生きるための第一歩なのかなと思います。 まあそうなんですよね。綺麗なことを言いますけど、 どうしてもね、抱えていることがある。 表には出せないことがある。 そうなんですよ。仕方ないよね。 だからそういうところを認めるっていうことが大事なことなのかなーって気もします。 アイスカフェオレさん。明けましておめでとうございます。トルストイガーアンナカレリーナ。 カレリーナ。 なんでだろう。アンナカレリーナ。 幸福な家庭はどれも似たものだが、不幸な家庭はいずれもそれぞれに不幸なものである。 と書いてあるように。みなそれぞれ固有の苦しみを抱えてますね。 それぞれでもなんとか生きている。生活を営んでいる。それはとても尊いことなんだなと思います。 人の痛みがわかる人になりなさい。 幼い頃に言われた母の教えがようやく実感を伴ってわかるようになってきた気がします。 本音もどうぞよろしくお願いいたします。 本当にそう。人の痛みがわかる人になりなさいと言われましたけどね。 その言葉の意味ってなんか始終すぎてようやくこういうことかみたいなことがわかる気がしますね。 本当に。それがタイムラグで狂っているのが人生なんだろうな。 ぐるぐる鈴木さん。絶望の淵でも生きていく人。本を紹介受けて3年4組のみんなを読みました。 マスターのおっしゃる通り誰にもある闇と思います。僕にも抱えているものがあります。 映画ドライブマイカーで有名になったチェイホフ議局のワーニャーおじさんがこの話と同じ構造かもしれません。 希望のある未来や絶望の断絶による未来の喪失が結末となった作品です。 この悲劇は絶望の中で淵で生きていくことの崇高さが語られています。 故に絶望の先が僕の本当の人生ではと思っています。 マスターも絶望系でしたね。 そうなんですよ。絶望系なんですよ。 絶望している姿が美しいと思う。 そういうのが絶望派ですよね。 そして、だからこそ自分も何かに絶望していたい。 そういうこと。 絶望派会員募集中でございます。 泉龍太郎さん、誰しも抱える黒歴史。表に出てこないだけに自分が他人の地雷を着せずして踏み抜くこともあり得るし、 逆に他人から自分の救済を唐突にえぐられる可能性もありそうです。それが勃発した時にどうするか。真実を暴こうとするのは得策ではなさそうですね。 ダメージに対するケア、火事の日元を推理する探偵の振る舞いは引き込めて、 非決死に徹する消防士の振る舞いが求められると思いました。 ということですね。 いや本当にそうですね。 真実を暴こうとするのは得策ではなさそうというのは本当にその通りで必ず人には逃げ道が必要。 追い詰めてはいけないという側面ってやっぱり生きる知恵として必要なんだと思います。 ひたむらなわふみさん、以前コウモリがコウモリであることを人間は理解できないとの話がありましたが、これと同じく自分の人生については他人から決して理解されない部分はあります。 とはいえ、理解しようと努力することで共感できる部分が出てくることがあります。 妬み、恨みといったマイナスの感情、これを客観しながら悩みがなさそうなあの人にも得策にはドロドロとした人間くさいものがあるはず。 こんな風に想像することで他人とより深い関係が作れるのかもしれません。 妬みの感情を感じた時今日の配信を思い出したいです。 本当そう。そうなんですよ。 誰もがね、そういう地獄を抱えているというのは、一つの救いになる言葉なのかもしれないですよね。本当に。 自分だけではないと。 町田和人さん、見えているのはその人の文人であって見えてない文人がたくさんある。そんな風にも言えそうです。書いてみると淡白な表現になってしまいます。 しかし実際の場面ではどうしても感情が先行するので文人を見て全人的に判断してしまいがち。 特に自分にはないものを相手に見出した時はその光の眩しさに自然にと目を閉じてしまうように感情が立ち上がってきます。 羨ましさ、嫉妬、様々な感情に引っ張られた末、その人の文人で理解したくなる。 そうすることである意味自分を守っているのかもしれない。 こんなことを考えながら書くうちに、ふと立ち止まる脚力という言葉が浮かんできました。 マスターが哲学の日々の放送にて紹介されてくれた言葉です。 感情に引っ張られず立ち止まる脚力。哲学の必要性を感じたひと時でした。 ありがとうございます。ちょっとねつなげていただきましたけれども。 まあそうなんですよね。 人を見て何か断罪したくなるとか断定したくなる瞬間というのがあるわけなんですけれども。 いやちょっと待てと。 必ずしも本当にそれで正しいのかみたいな。立ち止まってみるみたいなね。 まあなかなか難しいんですけどね。 それはそれで。感じますね。 田辞さん、結婚式はタイムラインを上げても葬式を上げる人はほぼいない。 あまり考えたことはありませんでしたが承認されるか否かという軸があり、相対的に幸不幸があるかのように錯覚している。 そして不幸の軸に位置するものはひた隠しにしている。 みんな地獄の苦しみを抱えているという言葉をいろいろと考えさせられるものがありました。 みんな明るく元気に生きてるじゃないですか。振る舞ってんですよね。 それだけでもすごいことだなって思いますよ。 みんないろんな感情を内面に抱えながらも非常に振る舞っている。 そんな風に見ると、あまり他人に厳しいこと言えないなっていう気もしますよね。 そんな風にも思います。 ということでコメント返し以上になります。いつも皆さんありがとうございます。 # 終わりのあいさつ はいということで今日はチェンジ 組織はなぜ変われないのか2日目でしたかいかがだったでしょうか 組織論はちょっと難しいですよね何が正解かよくわからないというところもあるんです けど 必ずしも一つの組織形態でちゃんと何かができるっていうのはひょっとしたら幻想なのかもしれない いろんな柔軟な形式を持つっていうのが一つの答えなのかもしれないですね デュアル みたいなね そんなことを感じた次第ですはいということで今日の放送はここまでまたした