# タイトルコール 新城行きのブックカフェ。この番組はビジネス書図館、世界当山図鑑の出筆者であり、書籍予約サービスのフライヤーにて仕様を務める新城行きがマスターとなり、ビジネスパーソンにお勧めしたい書籍の内容を紹介していくそんなカフェです。 # 初めのあいさつ 皆さんおはようございます。5月13日水曜日の朝になりました。 今日はですね、恒例でございますが、DHBRの対談ということで、 ダイヤモンドハーバードビジネスレビューですね。 対談そのものは2ヶ月ぶりということになりますけれども、 今日久しぶりにですね、Zoom越しに大坪さんと小島さんにお会いしまして、 楽しく2日にわたる対談をさせていただきました。 いろいろあったんですけど、今日のテーマは実験する組織ということですね。 こちらいろいろさに富む話聞けましたので、楽しんでいっていただければというふうに思います。 では本編スタートです。 # A/Bテストの意味合いと本質 さあ、それでは恒例になりましたが DHBRダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2020年6月号が出ましたので この対談に行きたいと思いますが 先月はですね、ちょっとコロナの影響でですね 私がソロ活動としてご紹介させていただいたんですけども 今日はズーム対談が実現できましたので いつも通りですね、大都合編集長と小島副編集長 バーチャルですけれども、お越しいただいております お二方どうぞよろしくお願いします よろしくお願いします はい、ということで こちら、もう既に5月9日発売済みでございましてですね 今後のタイトルが ABテストで成長を加速させる実験する組織 というですね、タイトルになっております じゃあまず大坪さんにバトンをお渡ししますので よろしくお願いします 実は今小島と私違う場所にいまして 少し被ったりしますので失礼します ハーバードビジネスレビューは何度かご説明しているんですが 1922年からアメリカで発行されていまして ダイヤモンドは1974年から翻訳を発行しています それがダイヤモンドハーバードビジネスレビューです 世界のビジネスパーソンがここで経営のトレンドを読むというのが基本ですね 今後6月号は実験する組織という特色 ABテストっていうのがすごく AmazonとかNetflixとかGoogleとかFacebookとかですね 先端企業がすごく活用していて その活用事例を中心に論文が構成されています 初めにABテストって皆さんご存知だと思うんですけども 既存のものに対して新しく改良を加えた 既存のものがAとすると Bというものを主にオンラインで出してみて 視聴者とかユーザーの反応を見て AをBに変えるかもしくはBをちょっと改良するか やっぱりBはダメだねって言ってやめるかみたいなのを 即座に実験するわけですけれども これを先端企業はすごく頻繁にやっているというところが特徴です ちょっとエピソードを申し上げると 荒川大統領が大統領選挙に立候補した時に これを活用して自社のウェブサイトを改良して 即座に寄付金を多くしたというエピソードを読んだことがあります 1本目の論文は その中でもオランダにある そんなに大きな会社ではなかった booking.comというところが これを活用して救世をしたという話が載っています 簡単に言うと いわゆるホテルとか観光地をそこで予約したりするんですけれども その情報をここでサイトで直して それをユーザーが活用していくわけですけれども それを本当に頻度多く 一般社員が活用できるというところが この論文のミソです その初めの論文と 次の論文が 表裏の関係というか 落とし穴を回避する方法 ABテストの3つの落とし穴を回避する方法 という風に続いてまして ABテストというのがメジャーになりつつあるし こういうのを活用した方がいいよという最初の論文と 一方でただ注意しなきゃいけない点あるよという これセットで見るとかなり実務的というか イメージがつきやすい そんな構成になっているのかなという風に理解しました そうですね 2本目はリンクトイン 皆さんご存じのリンクトインとネットフリックス この有力企業2つで それぞれでこのABテストを使って活躍していたマネージャーが そこを辞めて この論文をそれぞれの 片方の方は大学の先生になって 片方の方はまだリンクトインにいらっしゃるのかなという風な それにハーバードビジネススクールの先生が絡んで 落とし穴とその回避方法を論じています 落とし穴は一つは平均的ユーザーしか考えないと 平均ユーザーだけを見て考えてしまうんだけれども 実はそうじゃない部分に結構重要なアクトがあるということを 考えましょうねということですね 2つ目の落とし穴というのは 顧客同士がつながっているということを忘れがちになってしまいます 顧客の方も情報を交換し合っているということを考えて 実験はしたほうがいいですね 3つ目が短期的結果だけにフォーカスしてしまうというのも よくありがちな落とし穴で それぞれについてどうやったらそれにはまらないか その落とし穴にはまらないかということを論じています なるほど これちょっと僕が感じたことを申し上げるとですね ADテストって概念としては理解してるんですけど 実際に私が実務上でそんなに使っているわけではないんですよ だから最初の印象はですね すごいイシューがニッチだなと思ったんですよね すごいミクロな話から入ったなと思ったんですけれども ただこの特集全体を見るとですね そのちっちゃな話じゃないってことに気づくというか つまり何かというと 意思決定を民主化していきましょうみたいな そんな広がりが後半の特集記事からもう うかがい知れるっていうのが今回の特集の特徴かなと思ってまして 最初はピンポイントでADテストみたいな話なんですけれども 実はその本質っていうのは トップのリーダーのアート的な意思決定に委ねない 現場が意思決定に関与するための方法みたいな そういう組織にこれから変えていかなきゃいけない 変えていくためには実はそんなに簡単ではなくて いろんな組織の文化だとか組み方だとか そんなことも含めて大きく変えていかなきゃいけない 最初の入り口は細いんだけど 後半に行くに従ってすごい大きな組織論とか そういうイシューになっていく そんな構成だと私は感じてですね 追おうと思ったんですけれども この辺どんな感じなんでしょう その辺はまさに児島さんが 今ですね荒木さんおっしゃっていただいたように 実はADテストそのものはこの10年ぐらいだいぶ普及をしていて そこまで目新しくないと思うんですが じゃあこれできるかっていうとですね 意外にできないんですね 最初の論文で様々なケースをスタディしてきた ステファン・トムックス先生がですね やはりその裏側にあるのは企業文化であると 結局そのADテストを本気でやろうとするんだったら 企業文化変えなければいけないよということまで かなり明確に述べています ADテストと企業文化ってどう結びつくのかというのはですね 日本の論文でいくつか紹介できるかなと思います ですね なのでこの初めのADテストのところから 徐々に次のチャプターでご紹介したいと思うんですけど デジタルガレージの話 それからあとBCGですね ボストンコンサルティンググループの組織変革の話ね この辺に実は結構深いことが書かれていますので チャプターを切って小島さんに まずはデジタルガレージの話ですかね そこから行きたいと思います じゃあ次のチャプターに行きます # 必死に砂場で遊べ！ それでは次のチャッキターに入りましたので、 小島さんにデジタルガレージの話を聞いてみたいと思います。 ABテストが簡単な話かというとそうではないと前回述べましたが、 ここで日本でも有数の企業として、 デジタルガレージさんの話を取締役の大熊さんとおしっこ役員の渋谷さんにまとめてもらいました。 なぜデジタルガレージなのかというところなんですが、 実は日本ではあまり知られていないんですけども、 もともとは伊藤隆一さんと林さんと共同創業して、 当時からインターネットに非常に詳しい企業として成長してきました。 価格コムですね、価格コム経営に携わったりですね、 ツイッターですね、ツイッターの広告フィードですね、 彼らの収益モデルにも非常に深く関わったりですね、 あまり知られていないんですけども、 裏側の金融決済とかマーケティング事業もですね、 好調な珍しい日本に居ながらしてグローバルな企業なんですね。 その中でオープンイノベーションというのを非常に積極的にやっていて、 特にブロックチェーン関連で事業開発をしているということもあったので、 非常に注目していました。 今回、DGラボというところに着目してですね、 どうやってイノベーションを起こしていくのかというのを、 組織の仕組みから迫っていったというところです。 この実験する組織になるための5つのポイントというのがすごく腹落ちをしましてですね、 ある意味リーンな組織というか、 分かりやすい言葉で言うとPBCAサイクルがしっかり回り切る、 そういう組織。 いきなり過重な投資をしてやるんじゃなくて、 期限を作りながら実験的にMVPと言われますけれども、 Minimum Viable Productみたいなことで回していくというね。 ある意味結構語られていることではあるんですけれども、 まさにこれが実験する組織そのもののポイントなのかなというふうに感じました。 おっしゃる通りです。 よくですね、この辺の話になると大企業のイノベーション組織ですとか、 非常に各社取り組んでいて、 この辺りの話はよく言われているんですけども、 実際ですね、これやるとなると非常に大変で、 特に企業型のイノベーション型なんとか、 いろいろ聞くと思うんですけど、実は結構問題点があるんですね。 おっさんも渋谷さんも大企業出身の方であるということで、 非常にその辺りを詳しく分かっていらっしゃいました。 そこを比較した5つのポイントを出しました。 やはりですね、原木さんおっしゃっていただいたように、 リーンに回すというのは皆さん分かってます。 実際でもそこに本当にそこを担保する仕組みを作ってますかというのがですね、 お二人の問いになっています。 例えばよくあるのがですね、大企業だと事業シナジーを作りましょうと。 自社でそういうイノベーション型組織を作るんだったら、 当然自社もシナジーを作らなきゃいけませんよねって言うんですけど、 そんなのは持ったらダメだというのがベジガレ流ですね。 MVPも作れなきゃいけないんですけども、 エンジニアの社内で企画とかマーケティング側で結構考えちゃってするじゃないですか。 まず手を動かせる人を入れないとうまくいかないですねとか。 あとちょっと面白いんですけど、育児っていう考えがあって、 それがチームで物を作ったり、そんな力を借りて作った場合に、 卒業を認めるのかみたいな議論もあるわけですね。 大企業は、多くの大企業は絶対手放さないんですね。 チームも組織も資材も。 でも彼らはなるべくそれを認めてあげると。 むしろ卒業していってほしいという発想があるんですね。 ですから大企業でよくあるのは、たまにいいのができるんですけども、 熱意を持った人が結局、 それを外に出すんかいって言って詰められてですね、 いやーってなってやる気をなくして外に出てしまったというような話もある。 むしろそういうのを奨励する。 こういうのを一つ一つクリアしていかないと、 実験型組織にはなかなかたどり着かないというのが一つの示唆でした。 砂場って表現もいいですよね。 そうですね。 彼らとして大事なのが、ラボンは砂場であるべきだと。 つまり、ある程度リスクを制限して、 その中では好きに遊んでいいと。 砂山作ってもいいし、お城からで山、何でもいいわけですね。 ただ期限を決めましょうと。 ずっと遊んでいたらいけないので、 必ずそのゴールとして事業化を進めなきゃいけないと。 というところをきちっと決めていますね。 だから必死で遊ばなきゃいけないんですよ。 必死で遊ぶ。 あと1ヶ月でこの砂場無くなっちゃうから、 死ぬ気で遊ぶみたいな。 いろいろ実験を繰り返す。 そこもちゃんと仕組みとして入っているというのが面白いなと思いました。 なるほど。 その次の論文も、これもまた面白かったですけど、 BCG、ボストンコンサルティンググループのコラムですけど、 日本企業が実験する組織に変わる方法ということで。 BCGさんには、実験する組織に変わるにはどうしたらいいんですかという 非常にシンプルな問いを投げてですね、 かなり分厚い心を述べていただきました。 BCGさん的にはですね、5つぐらいですね、やっぱり壁があると。 日本が実験する組織に変われないというのはやっぱり原因があるわけですね。 例えばその組織構造であったり人材人事の壁、 リーダーシップがないですとか、 ダイバーシティがないですとか、それぞれ5つ出してですね、 それに対してどう乗り越えていったらいいかというのを 一つ一つ検討してくれています。 やはりそのキーワードになるのはアジャイル型組織、 今ではよく言われるようになってますけども、 アジャイルに開発していくような組織でないとダメですし、 リーダーシップを発揮していかないといけないですね、 というところに移りついて、これ全部できる企業があったら、 もう日本の企業じゃないねというぐらいですね、 言われるぐらいかなり理想は高いんですけど、 一つ一つブレイクダウンしていくと、 ヒントがあるのかなというふうに思っています。 ちょっとこの特集と、 それから先月の話と僕の中で結びついた部分があってですね、 キリンさんのあれがありましたよね、本キリンですね。 山形さんの。 そうですね。 その時にP&Gで教えてもらったことで、 要するにかなりデータドリブンだし、 顧客に聞けみたいな話があったと思うんですよね。 リーダーが何かしようと思ったら現場が反対して、 いやそれはダメだみたいな。 いやじゃあ顧客に聞けみたいな。 そうなんです。 今足りないのがやはりどうしても上司の感と経験に 判断が委ねられているということがあって、 例えば開発プロセスでも必ず上司の決断が必要になりますよね。 ですから当然上司好みの結果を出してしまうんですが、 本当にお客さんに大事なものって上司も分からないことが多くて、 それを実はデータによって可視化して、 それを判断基準にしていくことが実は最も大事なところなんですね。 故に大きな開発はできないので小さく始めて、 お客さんのニーズを拾って、 しかもそれをデータでちゃんとフィードバックしていくと。 なので一番最初の話に戻るんですが、 実はABテストをするっていうのは非常に民主的なやり方で、 意思決定者も一番納得させられる強力なツールだって言ってるんですね。 デジガレの渋谷さんが実は元JALのスーパーアナリストで言ってたのは、 現場の一社員であってもABテストの結果を突きつければ、 それによって意思決定を変えられるんですよ。 これが実はすごい力を持っていると。 これに慣れてくるとようやく現場とかカウント経験ではなく、 ABテストでは実験を繰り返してそれを意思決定につなげていこうと。 それはひるがえるとお客さんを求めるものにより近いものになっていると。 そういう風になっていくってことは、実は山口さんも今、 ようは似たようなことを言っているんですよね。 最近ブリッドスケーリングって本を読んだんですけど、 あそこでジェフ・ベゾスがAmazonの、 要するに何か持ってきたら俺決めちゃうぞと。 だからデータ持ってこいと。 データは力だっていうね。 俺決めちゃっていいのかみたいな。 データないと。でも逆に言えば、 末端な人でもデータさえあれば、 ベゾスの意見を変えることができるという、 そういうことでもあるんですよね。 ネットフリックスもそうですよね。 データを共有して意思決定すべてにおいて、 それを元にすると。 はい、ということであっという間に時間になってしまいましたが、 今日の対談はここまでということで、 DHBR2020年6月号、実験する組織、 すでに発売済みですので、ぜひご覧いただければと思います。 ありがとうございました。 ありがとうございました。 # 『食の歴史』 それでは今日のフライヤーのコーナーに行きたいと思います。 今日はですね、食の歴史という本になります。 著者、ジャック・アタリさんですね。 もう皆さんご存知の方多いと思いますけれども、 未来予測とかですね、あと歴史シリーズ結構書かれてますね。 説明不要のとても著名な方でいらっしゃいまして、 あれですね、81年、ミッテラン大統領の顧問、 91年、欧州復興開発銀行の初代総裁、 2016年にはトランプの勝利を敵中させたという経歴に書かれてますけれども、 先日ね、私の記事の未来予測というね、フライヤーの記事で、 この2030年ジャック・アタリの未来予測という本をご紹介しましたが、 今日は食の歴史ということで、食べ物ですね。 プレジデント社から2020年の3月に出ています。 すごくですね、面白いですよ。 さすがアタリさんということでかなりですね、 古い歴史から未来までということが書かれているわけなんですけれども、 ちょっとこの要約であり、私も実際本を読んで注目したのが、 第8章、第9章あたりのですね、これからのね、食事ということですね。 食の未来みたいなところが書かれているところがあったので、 その点をね、ちょっとここでは紹介したいなと思うわけなんですけれども、 これからの食事がどうなっていくかということなんですけれども、 まずですね、世界の人口が2050年に90億人になるということで、 これらの人たちをどうやって養っていくのかということですね。 はっきり言ってサステイナブルではないと、今の食事を続けていると。 鶏肉の生産量は2倍にしなきゃいけない。 牛の頭数も少なくとも1.5倍。 魚の魚殻量は低迷するという可能性が指摘されていてですね、 そうするとどうするかということなんですけど、 2050年には世界人口の少なくとも3分の1は再食主義者になるだろうと、 そんなことが予想されているわけですね。 これは最近クリーンミートみたいな本も出ましたけれども、バイオ肉ですね。 これ牛とかはですね、非常に温室効果ガスということに対して悪影響を与えているということで、 お肉を食べるというのはですね、実はすごいコストがかかっているという事実が今ですね、関心を集めているわけですね。 そんなことも含めてだんだん再食主義になっていくんじゃないかということですね。 これ大発症に書かれていることなんですけど、あと昆虫とかね。 今はね、昆虫って思うかもしれないんですけど、だんだんそれがメジャー化してくるかもしれない。 さらに言えば、この自己監視型社会というところがね、書かれているわけなんですけれども、 これもですね、ハラリさんの本とかを読むとですね、容易に想像ができるわけなんですけれども、 我々のどんどんですね、こうデータ、自分の体内のことがデータ化されていくとですね、 食事、何をインプットするとどういうアウトプットになるのかというその因果関係というのが明確になってくると。 そうするとですね、食べ物そのものに対しても非常にディレクションが入ってくるのではないかということですね。 なので、この時間にこんなものを食べちゃダメよとか、このままこういう食生活続いていると、 あなたは何年後にこういう病気になるよとかですね、そんなようなことがすごく出てくるのではないかと。 それによって我々の食生活というのは大きく左右されるのではないかということですね。 そこに、ここはね、あれですけれども、食品会社とかが関わってくるようになると、 人々が食べるものというのを意図的にコントロールできる世の中も来るのかもしれないみたいな、 そんな妄想もしてしまうわけなんですけれども、いずれにせよ今までの過去の歴史を紐解きながら、 これから我々何食べていくんだろうなということね、これものすごい大事なイシューですよね。 という食ということに切り取ってですね、過去から未来への展望に至るという、 ジャックアタリさんならではの非常にダイナミックな本かなというふうに思いますので、 食品業界に関わる方、そうでない方、食べ物に注目している方、ぜひご覧いただければというふうに思います。 ということで、今日のフライヤーは食の歴史でした。 # 頂いたコメントへのお返し さあ、それでは、今日のコメントを返していきたいと思います。 5月6日のコメントからですね。 タダツバサさん、昨日も22時に寝てたので僕の人生は無敵です。 井上さん対談1、早起きの効能や自分なり、自分にとっての早起きの意味を考える機会になりました。 早起きで思ったのは朝飯前という言葉です。本来の意味は空腹でもやれるくらいの簡単なことです。 私のご読は、朝は1日の中で最も簡単にやれる。 かっこ、頭が冴えている。 空腹時こそ集中ができるハングリー状態である。 です。 ブックカフェもそうで、1日の初めに自分にとって大事なことを朝食の前にどれだけやれるか、 1日を気持ちよく充実感を持って始められるルーティーンですということで。 はい、ありがとうございます。 本当、この朝のご飯を食べる前にやるルーティーンが1日を決めるということを本当に私も感じています。 かなり私もご飯前にやるべきことというのがたくさんあるんですけれども、 それを一通りやった後食べるご飯ってめちゃくちゃ爽快ですよね。 コロナになって出社という概念もなくなったので、 ますます朝の時間というのはすごく重要になってきているんじゃないかなというふうに思います。 たださんもすごいですよね。 朝の間にコメント返しから学びメモからいろんなものが出来上がっている感じで本当にすごいと思います。 今後もぜひ続けてください。 トライリーマンさんですね。 早起きが良い理由が言語化できとてもスッキリしました。 今日も実りのあるお言葉をいただきありがとうございます。 早起きすることで他人の時間軸から抜け出し、自分がコントロールできる時間を増やすことで自己肯定感を得るのですね。 ということで、はい、まさにおっしゃる通りだと思います。 追われる仕事ってどんな仕事でもきついですよね。 だから自分が追いかける側になりたいですよね。 そのためにもやっぱり自分がスッキリして、さてどうしようかっていうね、 その時間がとても大事なんだと私は思っています。 一本旅天内さん。 昨日も22時に寝たので井上さん対談1を聞いて一番大事なことにフォーカスして、 その実現のために具体的な行動を起こすことの重要性を感じました。 印象に残ったのは飲み会を断っても自分の人生に影響しなかったという井上さんの言葉です。 自分の人生を生きることを阻む壁は案外自分で作っているのかもしれませんねということで。 そうなんですよ。 僕もそういう意味だと飲み会はあまり好きではないというか、 飲み会が好きではないというより夜の時間がブッキングされるのは好きじゃないんですよね。 夜は夜でちょっと自分の施策に吹けるみたいなことを朝とは違うモードで考えたり買ったりするので、 やっぱり夜の一人の時間って結構大事だなって思っていまして。 だからできればランチ一緒に食べるとかそういうことの方がありがたいんですよね。 時間の意味を含めて。 飲み会の誘いは本当にひっきりなしなんで、なかなかそのハンドルは難しいですけど。 5月7日に入りました。 ただ翼さん、昨日も22時に寝たので僕の人生は無敵です。 井上さん対談に夜の時間の過ごし方を考えさせられました。 思ったのは一日を夜で区切るのではなく翌日に繋がっている。 翌日の朝も前日の夜から繋がっているという連続で考えることです。 一日という単位を点として捉えるのではなく線で繋げます。 さらに俯瞰してみると人生というのは一本の線になっています。 太い線とするためには時間の使い方の意味合いや判断軸かな。 いかに持つかですね。目的のある時間の使い方、目的のない時間の使い方の両方を大切にしたいです。 目的のある時間の使い方ね。 コロナとかになっちゃうと今まで管理型の会社にいた人って結構そのモードチェンジって難しいような気がするんですけど どんな感じでやってるんでしょうね。 管理しようにもされにくいじゃないですか。 その時にいかに自律的に働けるか動けるかっていうのがすごく大事だと思うんですけど そうすると今タダさんが書いてくれたように 自分で目的意識を持って時間をどう使っていくかっていうことがすごい大事になって このスイッチを押せる人なのかそうじゃないのかって結構大きな差になっちゃうような気がするんですよね。 だからやらされ仕事は得意なんだけど 自分が意図を持ってやるっていう状態になると本当に何したらいいんですかみたいな そんなことになってしまう人って少なからずいるんじゃないかなと思うんですけれども このコロナというのがそれを気づかせてくれるいいきっかけなのかもしれないですね。 こがせいじさん 新木マスター初コメントです。 井上さんとの対談を聞き改めて1日の使い方 特に朝時間の有効活用を考えるいい機会になりました。 朝時間を有効活用とするゴールを決めたら 人に行ったり実際22時に寝るみたいに行動して 軌道修正していくのがいいのかなと思いました。 私の場合楽しく仲間と語る時間を多く取りたいので シンデレラルールは月1ではなく 週1にするみたいにフレキシブルに考えながら 睡眠においてもバージョン1をバージョン1を確立させたいです。 行動ということで 今日は22時に5時起きしてみますということで いかがでしたか? 続いてますかね? これが1週間くらい前のコメントですけれども 本当に自分なりにアレンジしていくことがいいと思います。 この本に書かれているのは井上さんの持論なので それを小賀さんの持論に変えていくということが大事ですね。 自分のルールを作ればいいんじゃないですかね。 ぜひぜひ。 それで意識的にルーティンを作ってみてください。 青青さんですね。 飲み会問題配置をしました。 過去10年週3から5日飲み会を続けてきた自分としても 刺さる内容でございました。 このコロナ禍ではリアルは皆無になり 夜の時間の有効活用を見直されています。 ズーム飲みのお誘いも週に数回あるものの オンラインゆえにフェードアウトのしやすさを感じています。 以前なら間延びしていた飲み会も ズームだからこそ一定の目的意識、ルールを持って参加するようになりました。 以前陽一さんが俺にはやることがたくさんあると 飲み会をお断りしていたようです。 この機に私もチェンジしますということで。 いやすごいですね。 週3から5日飲み会ということで 得てきたものもたくさんあるんだと思うんですけれども 失っていたものも相当あるのかもしれないですね。 いや僕無理だな。 週3回飲み会。 まあありますねたまにね。 でも5回とかだったらね もうダメですね。 僕はそうなったら 僕が僕でなくなります。 グロービスのクラスとか入ってたりするんで 夜のコントロールが効かない日がですね 連続で続くとかあったりするんですけど 週2日でもう限界かな僕の場合は。 それ以上入れないって感じですけれども まあなかなかねそうもいかない。 まあだから陽一さんとかすごいと思いますよ。 彼は本当にねストイックに そういう風にやってますし もう最近いろいろ宣言してるので 多分ですね お誘いすらもうねかからなくなっている そんなフェーズに入ってるんだと思うんですけど ちょっと私も見習いたいですね。 本当に夜大事です。 僕にとって夜の時間というのはね 非常にクリエイティブな時間なんで。 ありがとうございます。 ということで今日のコメント返しはここまで。 # 終わりのあいさつ それでは今日の放送はここで終わりにしたいと思います。 明日も引き続き、ダイヤモンドハーバードビジネスレビューの対談に行きたいと思います。 明日は特集記事以外の関東の素晴らしい対談などがありますので、そちらぜひ楽しみにしていただければと思います。 ではまた明日。