# お品書き あらきる駅のブックカフェ、9月18日版になります。 さて、今日のお品書きです。 今日はですね、本編では黒川君治さんがですね、また来ていただいて、フライヤーブックキャンプをやっていただけるということで、 システム思考をベースにした視点の開発みたいな、そんなセッションをやっていただくんですけれども、 そちらの話を2日にわたってお届けしております。 今日の1曲はザ・ビートルズのヘルプ、そしてコメント返しは先週のアイダカエロの話になります。 ということで最後までお付き合いください。 # 初めのあいさつ ハローということで皆さんおはようございます9月18日金曜日の朝になりました さあ今日はねちょっと大変忙しい日で 午前中はEMCのね卒業式ということで前期の卒業式ですね 僕が担当しているゼミ生の中で前期の卒業式 ちょっと半期ずれの卒業生がいるのでその お祝いに行ってきて 帰ってくるなり 越境マネジメントプログラムというフライヤーのね プレゼン、プレゼンじゃないプログラムがありますのでそこで 教えてくるということでトンボ帰りですね はいということで今日も一日頑張って参りましょうそれでは本編スタートです # キミさんcampが再び！ さあ、今日は新しいゲストを迎えした対談になります。 株式会社ラーナーズラーナー代表の黒川君治さんになります。よろしくお願いします。 よろしくお願いいたします。 はい、ということで、君治さんにまた来ていただきましたけれども。 はい。 10月からまたブックキャンプを2回目ですね。 そうなんです、ショーコリマーク。 複雑さを読み解くシステム思考ワークショップ。 書籍をケースに世界の見え方をアップデートするというタイトルですけれども。 はい。 はい。 前回はどんな感じでしたか。 前回すごく楽しかったんですよね。 システム思考でかつ書籍をベースにっていう。 本当に全くゼロからプログラムを作りましょうという結構チャレンジングな試みではあったんですが。 ふたを開けてみるとすごい良くて。 やっぱりいろんな利害を普段皆さん、自分の会社とか組織、コミュニティでは抱えているので。 なかなかシステム思考って広くフラットに見ていくみたいな目線が大事な中で、いきなりは難しいので。 共通するいろんな題材をベースに基本的な理解を獲得していくみたいなのがすごい良かったですね。 何人か声も聞きましたけれども、参加者の声の。 すごい良かったという声が多かったですね。 嬉しいです。 しかも結構参加者の皆さんも良いアウトプットを準備してきたので、かなり議論が深まったという話を聞かれました。 すごい熱量で。 これは一人にフライヤーの底力というか。 この学びをサポートする体制みたいなのが本当に凄まじいなっていう感想で。 セッションだけじゃなくてその合間もチューターと呼ばれるサポーティングの方々がしっかり学びに伴奏して。 そのコースである僕だけじゃなくて受講者同士でしっかり学び合いが発生するようにも促してくれるので、それが良い体験になったんじゃないかなと思います。 なるほど。 ちょっと今日も、今日明日と2回に分けた対談をできればと思うんですけど。 初日は広めの話をちょっとしていきたいなと思っておりまして。 君原さんの今回のテーマがシステム思考というキーワードですけれども。 これにどういう関わりがあるのかとか、その辺の背景であるとかね。 世の中一般的に言うとシステム思考っていうとちょっと難しそうみたいな、そんな印象もあるかと思うんですけれども。 その辺の、ちょっとそれをどうキャンプで落としていくかは明日の話にしていこうと思うので。 要めに君さんが考えているシステム思考とはとかですね。 その辺の話から行ってみましょうか。 分かりました。 はい。どの辺から行きますか。 そうですね。最近システム思考のワークショップをしたいとか、システム思考で組織の実際の課題を考えたいみたいなリクエストが結構企業とか組織から多いんですけど。 多いんだ。 多いんですよね。なので、いろんなものが複雑に絡み合って、よくあるケースは部署を超えて連携しなきゃいけないとか。 プロダクト型の組織やサービスとかソフトウェア型に変わっていく中で、いろんなステークを巻き込まなきゃいけないとか。 ボーダーを超えて物事に取り組んでいくときに必要だという認識が結構高まっているようなんですね。 僕はもともと、これは矢垣さんとの接点の一つでもありますけど、ミネルバー大学と事業を提携してリーダーシップ教育プログラムみたいなのを日本の企業時に届けているんですね。 リーダーシップって影響力そのものだっていうふうに定義していて、自分の前向きな影響力をどうやって世に放っていくかっていうことの処方だったり考え方を学ぶっていうプログラムなんですけど。 それこそ、人をどれだけ深く理解できるかとか、どうやってコミュニケーションを取るかとか、共感って一体何なのとか、問題をどう分析してソリューションをどう考えるかみたいな具体的なことも実践地として学んでいくんですが、 そもそも何かやる前にちゃんと見ようよみたいなのが前提にあって、何が起きてるのかをしっかり、今目の前で起こっている火だけに、火事だけに目をとらわれるんじゃなくて、その背景、いろんな因果関係が複雑に絡まり合って火種になり、今目の前の問題につながってるんだっていう、 フラットな理解を絵にいかなきゃいけないよね。そうしないと何やってもわかんないよねっていうことをシステム思考で学んでいくので、本当にリーダーシップの一丁目一番地っていうふうに捉えてますね。 これね、だからそのミネルバー式のリーダーシッププログラムをやればわかるんですけれども、やっぱりその世の中の複雑性というものが前提になったプログラムであるということなんですけれども、結構プログラムに流せばそういうもんだよねっていうふうに感じる人も多いかもしれないんだけど、 世の中の、なかなか多くのリーダーたちがまずそこに踏み込もうとしないという現実があるような気がします。つまり、世の中を単純化するみたいなところこそがリーダーシップの源泉になるみたいな感覚があるんじゃないかなと。 必ずしも全部そうだというつもりはないんですけれども、結構僕のキャリアを振り返ってみてもですね、シンプルだと、いろいろ難しいけど、これさえやっとけば大丈夫だ的なメッセージとともに力強いリーダーシップを発揮するみたいなことと組み合わせで起きているような感覚ってやっぱありますね。 めっちゃあると思いますね。 だから、その中でシステム思考っていうのはちょっとその対極というかアンチテーゼみたいな感じでもあるので、これをどう理解するかっていうのは結構パラダイム転換になるような気がするんですよね。 やっぱりこう、何でしょう。多分二軸で力強いリーダーシップだったりとかシンプル化みたいなのが進んでいて、ひとつは短期合理性みたいなものがやっぱり組織の中で求められるので、これやったら来週1ヶ月後にこういう成果が出ましたっていうふうに語れなきゃいけないみたいな規範がもともとあるっていうのと、 あとは合意取りやすいというか、物事をシンプルにした方がいろんな人の合意取りやすいので、そのようにナレティブ化されていくっていうのがあるんですけど、でもそういう行動を続けていった結果、思わないしっぺ返しが来るっていうことも当然あるので、 両方使い分けるとか、この瞬間やっぱ立ち止まってもうちょっとスローに考えた方がいいよねとか、行き来できるようになるっていう意味では、ひとつ獲得していていい思考のスタイルなんじゃないかなと思いますね。 そういう意味では、僕の成長の地図という本では、システム思考的なものは3段階目に定義している。世の中が単純なところからスタートして、徐々に複雑化していって、3段階目で世の中をシステムで捉えられるようになるみたいな、そんなことを定義しているんですけれども。 はい、そうですよね。あなきさんの本もいろいろお話聞かせていただいたり、ちょっと読ませていただいたりしましたけど、上がるように成熟していくというよりは、両方戻ることももちろんあって、それを使い分けるのが大事だっていうメッセージがすごく込められたりするから、どっちもできるようにしておくみたいなのがいいよなっていうのは引き続き思いますね。 そうですね、本当に。じゃあ複雑だよって言えばいいって話でもなく、時にはものすごく単純化して、わかりやすく世の中を見るみたいなリテラシーも大事だし。 そこはやっぱり僕がMinervaをやることでインスパイアを受けた部分でもあって、大事なポイントですよね、その辺ね。 そうですね。もっと引きで見ていくと、今回ちょっと広めに話すっていうことでもあるので、ビジネスにどう役立つかっていう観点ももちろん大事だし、講座でもそれ伝えていきたいと思うんですけど、そもそも自分以外の世界に対してどう向き合うかっていう思考態度ともすごくつながっていると思うんですよね。 何でもコントロールできる前提で動いていき、ストレスを自分に不必要にかけていくのか、複雑性を受け入れて、その中で最善を尽くすのかみたいな、自分で選択していくってことにもつながると思いますし。 そうですね。だからこれ、巡り巡ってやっぱりそのシステムを生み出しているのは自分のメンタルモデルであるみたいなところで、やっぱり気づいてくるみたいなところも大事なポイントのような気がしますしね。 新木さんのノートを拝見して、僕は目から鱗だったんですけど、システム思考のツールで因果ループ図みたいな、因果関係の様相感をつないでいくっていう手法というかツールがあるんですけど、あれはここが問題なんじゃないかっていう問題の所在を確かめにいくっていう手法でもあるんですけど、 新木さん指摘されてたのは、描いてる自分の世界の外現みたいなものが、そもそも自分の世界認識を形作っているっていうことが客観視できるかってめっちゃ大事ってやつだなと思いました。 だからこれは新木さんも言ってたと思うんだけど、ループ図を完璧に描こうなんて思わない方がいいと。そのためのスキルセットをこのキャンプでも教えるものでもないし、まずだから簡易的なものはできると思うし、今までビジネスをものすごくストレートにシンプルに捉えた人にとってはものすごい学びがある、アイオープニングなやり方だと思うんだけど、 一方でこの世の中を完璧に捉えようとなんていうのは絶対無理であって、やっぱりある断面ある限られた側面で切り取ることしか我々には残念ながらできないと。 そうしたときに、例えば今のこの売上が上がってないという状況を僕の目で捉えるとこういう因果ループができるんだけれども、あなたの目で見ると違う因果が繋がっているように見えるみたいな、そういうのって絶対あるはずであるんですね。 それは何によって影響されているかというと、もちろん情報の非対称性みたいなものもあるんでしょうけれども、もっと根っこにあるのはその人が世の中をどういうふうに捉えようとしているのかみたいなね。そういう部分にもあるみたいなことですよね。 本当その通りで。最近AIがこれだけクオリティが高まってきているので、ある程度の問題文みたいなものをAIに入れると結構それっぽい因果ループ図みたいなのを描けるんじゃないかっていう。 やってみるともちろん出てくるんですけど、今の話につなげるとそうなんですよね。その因果ループ図を見ている特定の人とかグループの世界化がどうなっているかっていうことを可視化するところに意味があったりするし、そういう異なるグループ同士がお互いの価値観を接続させたりとか対比させる。 その中で対話を生んでいくっていうことが、組織を結局動かしていくのは人なので、そのプロセスでめっちゃ大事っていう意味では、まだまだ完璧に代替されるものではないというか、そもそもちょっと違うんじゃないかっていうことも思ったりするんですよね。 なるほどね。しかし冒頭、結構システム思考の需要というか引き合いが増えているみたいな話がありましたけれども、時代背景的には何かあったりするんですか、そこには。 システム思考って結構歴史が古いんですよね。もともとは70年代とか、もうちょっと年代が正確じゃないかもしれないですけど、人間の人体をいろんな部品に見立てて、それぞれが複雑に相互作用することによって一つの生命機能みたいなものが出来上がっているっていうところから、 端を走っていて、それって我々が日々営んでいる社会生活とか組織とかコミュニティも同じようにアナロジーで見立てられるんじゃないかっていうふうにどんどんビジネスの世界に社会学に転移されてきてるんですよね。 僕が大学院でシステム思考を学んだのはもう15年以上前ですけど、その頃にはもう完全にビジネスの世界に転移をしようっていう試みが活発になっていて、メドロースとか有名な学者さんがいたりしますけど、まさにその学派ですよね。 僕がやってたときは、教授はいわゆる戦略コンサルタントから少しアカデミアのものでしょみたいな感じで斜めに見られていることをすごく悔しく思っているみたいなエピソードが結構聞かれたりして、なかなか実用化されていないみたいなそういう領域だったんですけど、 最近本当にようやく、本当にガチのビジネスというかイノベーションを考えたり組織改革を考える中で、こういう視点が必要だっていうのがようやく認知されてきてるっていうそんなイメージですね。 そこにはなんかあるんですか?考えられるのは要するに既存の問題解決みたいなものの賞味期限が短くなっているとか、解決できない問題が増えている的なことが想起されるんですけど、なんかそんな感じ? いやもうおっしゃる通りですね。短期効率性だけに偏ったいろんな打ち手が組織のいろんなところに歪みを生んでるとか、もっというとこれ以上組織だったり事業拡大していく中で、今のこの単一的な事業のあり方ではダメなのでビジネスユニットごとに統合を図ったりとか、 あるいはクライアントワーク型の組織だと、そのクライアントの課題自体が一部署だけで解決できるものではもうとうてなくなってきているとか、クライアントの課題が何かさえもわからない中で、このプロバイター側がやっぱり横で連携しながら知見を結集してプロジェクトを動かしていかなきゃいけないみたいなニーズがあって、 それはお互いの力学をちゃんと理解してないとできないよねっていうのが多分根底に原因としてはありそうですね。結構あらゆる会社業態はそうだと思うんですけど。 今の話をハイフェス的に言うと技術的問題と適応課題みたいな、そんな話なのかもしれませんけど、短期合理性を前提に技術的課題として既存の延長でソリューションをやつぎ早に打っていくみたいな、腰痛を抱えている人にマッサージする的なですね。 気持ちいいっすみたいなそんな感じなんだけど。本来もうちょっと複雑な適応課題であると。ただ適応課題って受け悪いですからね。本当に腰痛の場合でいくとね、やっぱりいろいろ生活習慣的なものを変えなきゃいけないって言われた瞬間になんかげんなりする。いやそういうのいいからとりあえずマッサージしてみたいな。 いや本当そう。そうなんです。ビジネスとかで言うとね、売上市場主義がそもそもダメなんじゃないかみたいな。一回疑うべきなんじゃないかって言った瞬間に、はーって反応する人もいるでしょうし。 はいはい。それはそれとして、で?みたいな。そうなんです。180度転換しようみたいな思考ではもちろんなくて、自分たちが当たり前だと思っているこの活動の前提みたいなものをちゃんと見に行くっていうことがプロセスとして大事だよねっていうところだと思うんですけども。 そうですね。だから、なんか新しい認知を入れないと、ちょっと本当に今パッと例で腰痛の話しましたけど、僕もやっぱり腰痛を発症してもう2、3年経って、今ね、もう本当ね、かなりシステム思考的になったんですよ。 へー。 それまでってなんか痛ければ冷やせとか、痛ければ揉めとか、なんかそれぐらいの感覚でやってたんだけど、なんかそれじゃもうニッチもサッチもいかなくなってきて、それで整体とかいろいろな、そうすると人体の、人体って意外にいろいろ繋がってんだなみたいな。腰が痛いと腰を揉めばいいって話じゃなくて、お尻から来てるんだなとか、肩甲骨から来てんだなみたいな。 え、こんな関係ないところに影響があるの?みたいな。そうすると肩甲骨からもうちょっとこう上の部分だったりとかね、お尻から足首の話に行ったりとか、実はいろいろ繋がってんだみたいな。でもこれ繋がりだからこそ、治すのってめっちゃむずくない?みたいな。じゃあ歩き方を変えなきゃ。みたいな、なんかそういうすごい話になっていくわけですよね。 そうするとやっぱり既存の認知が、そこまでいくとようやく変わってきて、やっぱり歩いてる時の姿勢は十分胸の開きはいいか、胸骨、胸骨は大丈夫かみたいな、なんかそういう新たなチェックリストみたいなものができてきたとき、ようやくなんとなく気づくと腰痛が終わってるみたいな感覚ってあって。 はい、ありますね。システム思考って、いろんな問題の間違った対処法みたいなのがシステム原型みたいな感じで、十数項まとめられていたりするんですよね。それで頭にあると、これが起きてるみたいな。まさに今の腰痛に対する対処療法的なものとかは、問題のすり替え現象みたいな感じであったりするんですけど、ビジネスでもとってもよく起きる問題ですよね。 そうですよね。厄介なのが、腰痛の時のマッサージが気持ちいいというのが、これが厄介なの。 なるほど、確かに。そこに何か手当てしてるっていう実感もありますからね。 そうそう。だから売上がちょっと下がったみたいな、じゃあこういうキャンペーンをやりましょうとか、こういうクーポン出しましょうとか、何でもいいんだけど、そうするとやっぱり反応とか、多少あるんですよね、やっぱね。 はいはい。 サステナブルじゃない。 そうそう。だからこれ続けるとどうなるかみたいな、いわゆる僕が魚の目と言ってる時間を超えてちゃんと想像できるかみたいなのが大事になってくるとかっていう話ですよね。 まあだから、今たまたまメタファーとしての腰痛を出しましたけど、もちろんビジネスに効くけど、その意味ではいろいろ日常生活、適応範囲はめちゃくちゃ多いですよね。 子育て、パートナーとの関係性、学校、いろんなところで。 あと、政治との話とかもやっぱり大きいような気がしていて。 政治、はい。 なんか、僕はあんまりそういう発言はしないですけれども、Xとか見てても、正当支持だとか、リーダーに対するいろんな言説が飛び交ってたりするじゃないですか。 はいはい。 めちゃくちゃ短期的な思考で、いろんな反射的なメッセージが飛び交ってると思うんですけれども。 政治の世界とかってほんと極めてシステム思考的で、国際関係からいろんな問題からが全部つながって、そういうアクションに出てるみたいな、そういうところはありますもんね。 そう。なのに本当に、今目の前でこの人がしてしまった出現でギャーッとなって、失脚させるとかっていうのは、それはそれで心べくして怒ってるんですが、システム思考的ではないですよね。 君さんも外交官という立ち位置で、政治の裏側とかも、ちょっと伺える立場にあったと思いますけれども、そういうのもやっぱりありますよね。 ありますあります。特に外交とかだと、どの国とどんな一種で距離を近づけると、他の国とどんなハーレーションが起きるかとかは、必ず気にしなきゃいけないし、 システム思考で振り返ると面白いなと思ったのが、外務省って総合外交政策局っていう、いわゆる総務課ではないんですけど、全体を見る局とかがあったりするんですね。 どんな地域局も、たとえば北米局とか南米局とかも、自分の担当してる国とのイシューを扱う。 こういう政策決定とか外務大臣、外所会談とかあったら、こういうトーキングポイントにしたいみたいな。決済を挙げていくんですけど、必ずこの総合外交政策局に持っていかなきゃいけないっていうのが重要なイシューは。 これはやっぱりここがシステム思考的な機能を担保してるんだなっていうふうに完全に見れるなと。 これやっちゃうとあそことの国の関係ではアレーション起きるぞとか、バランス取れなくなるぞとか、これ3年後5年後どうなるぞみたいなことを戦略的に考える人たちなんですよね。 そうかそうか。バランサーがいるわけですね、そこにね。 そうなんです。 なるほど。 面白いのはバランサー的な役割をずっとやるわけじゃなくて、そういう人たちも極小的な地域局に行ったりとか、機能局行ったりする。 点々と3年後とぐらいにするんですけど、そうやってこう、視界、視点をどんどん副眼で見れるようにしていくとか。 でもローカルに行くとローカルの視点になっちゃうから面白いんですけど、本当にその極の極益みたいなことに囚われてしまうとか。 なるほど。そうか。 そうやってバイアスが組織として排除できるようなメカニズムがあるっていうことですね。 そうですね。どこまで意図してるかあれですけどって思いました。なかなかうまくできてる。 面白い。なるほど。 今日はちょっとここまでにしますけれども、かようなごとくですね、ちょっと世の中の複雑性に向き合うみたいな、そんなチャレンジですね。 システム思考というのがですね。 なので、こんなことをちょっとどうやって学んでいくのとか、どうやって現場で適応していくのみたいなことは、 皆さんも関心あると思いますので、明日ちょっとキャンプでどうするのっていう話をやってみたいと思います。 はい。 ということで、初日、来るからきみはるさんゲストに来ていただきました。どうもありがとうございました。 ありがとうございました。 # 今日の一曲／The Beatles「Help!」 それでは今日の一曲をお届けしたいと思います。 今日はThe BeatlesのHELPですね。 もう説明不要の皆さんご存知のBeatlesのHELPですけども。 こちら1965年に出されまして、 彼らのそのタイトルですね、HELPという5枚目のオリジナルアルバムに収録されております。 なぜ今この曲を紹介するかというとですね、 ちょっと今僕のタイムラインでバズっておりまして、 ダグアウトカヌーというですね、日本人アーティストがいるんですけれども、 それがHELPをカバーした動画がX上でバイラルになっておりまして、 いやー上手いなぁと思ってですね。 結構ね本当に忠実なコピーですね、Beatlesの。 やっぱりあの曲を聞くとですね、コーラスって重要だよなって。 まあ当たり前っちゃ当たり前なんだけど。 Beatlesの一つの魅力ですよね。 ポールとジョンの掛け合いというか。 あとねジョージ・ハリスンもバッキングボーカルやってますけれども。 主旋律の先を歌うみたいなのがね、コーラスなんですけれども。 ちょっと面白いんですよね。 彼らが応援って言った後、ジョンが応援。 先に応援が出るっていうのはね、結構疾走感を生んでいる一つのポイントになるわけなんですけれども。 まあいい曲だなぁと改めて思って今日紹介しておりますけれども。 皆さんにはどんな思い出があるでしょうか。 多分いろいろな思い出がある。 僕はですね、結構その父親がね、Beatles聴いていたということもあって。 なんか結構父親のことを思い出しますね。 家の中のラジ、カセカなんかでかかってたと思うんですけれども。 Beatlesのテープがありましてですね、カセットテープがあって。 どこで録音したのかちょっと分からないんですけれども。 本当にメジャーな曲しか入ってないテープでしたけど、そこで僕はBeatlesを知りましたね。 あのテープのことを未だに思い出します。 あそこから僕のBeatles人生は始まりました。 だから小学校、低学年ぐらいですかね。 そんな思い出がありますが、皆さんはどんな思い出があるでしょうか。 ということで、今日の一曲はBeatlesのHELPをお届けしました。 # 頂いたコメントへのお返し はい、コメント返し、アイダ回路の話でしたね。 かつけいさん、ちょっとした変化や諸差へのセンサーが私自身は弱く、周りに助けてもらっている一方で、見つかった兆しを見立てにして物語を見つけて紡いでいくというところは比較的好きでやっているように振り返りました。 アイダ回路は一個人では限界があり、組織で助け合いながら育てていくものだということですね。 そうですよね、本当に。 組織でっていうのは結構大事だと思います。 組織でナラティブを作っていく。 北村直文さん、自称観察し、兆しを見つける、それを構想し、見立てを記す、さらに創造力を駆使し物語を作る、そして物語を現実に融合させる、なんとなく妄想しました。 生き物としての組織を進めるために有益なサイクルですね。 またこのサイクルはエンドレスに上書きされるとも思います。 新たな兆しを発見すれば、見立て、物語も変わります。 観察力、構想力、創造力、これらを発揮し、組織を意味付けしてみます。 また組織であるからこそ、兆し、見立て、物語を集団論議できますし、意味も共有できるのでしょうということで。 そうですね、本当に。 集団であるというのは、かつけさんとも同じポイントをピックアップしていただきましたけれども、それはありますよね。 集団だからこそ、新たな意味が宿る、みたいなことね。 たかゆくさん、三大成人病というのもまた見立てなのですね。 生活習慣病だから、まずは食事と運動の改善が必要ということでしょうか。 木差しでは塩分を控えて、刺激物を避けた食事の方が、確かにセンサーに引っかかりそうです。 次に、炭水化物より野菜から食べた方が良さそうだと見立てられます。 そんな健康な食生活をベースに、運動を組み合わせた生活改善の物語には、どんな意味が生まれるのかなど考えてみました。 三大成人病、確かに見立てですね。これもね、本当にメタファーになります。 そうすると、生活改善、食事改善とかね、出てきますね。面白い。 アキランさん、会社でかつて起きた社員による不正事件、年に一度当時を振り返る全社研修が行われる。 当時勤めていた社員たちの証言、取引先や顧客からの言葉など、会社の存続に関わる緊迫感をそれぞれのナラティブで伝えられる。 その時間にいなかった社員も、襟を正す気持ちに。これもストーリーの力による意味付けに思えてきました。 そうですよね。ストーリーによって力を与えられるってすごくあるから、僕らは。良くも悪くも。 ニコさん、意味喪失時代とは、意味は分からなくてもいいから、とりあえず早くやれということなのでしょうか。 私の時代は丸暗記が中心で、本当は導き出せる公式も時間がないから覚えろでした。 本当は意味があるのに、それを伝えるのは面倒で時間もかかる。だから覚えなさい、従いなさいとなってしまう。 生活指導でも、カバンの厚さやスカートの丈の数字になぜと思いました。 高速に書いてないのに、今は当時よりさらに加速し、意味を理解することより早く答えを出すことが優先されているのでしょうか。 そういう嫌いはありますよね。 とにかくやれ、みたいな。 スポーツ指導の現場でも起きていますけれども。 ありますね、こういうのがね。 ということで、コメント返しは以上となります。いつも皆さんありがとうございます。 # 終わりのあいさつ ということで、君さんとの対談の初日でしたけれども、ぜひぜひ、なかなかない機会だと思うので、システム思考、あんまね、ちゃんとやった人いないと思いますので、ぜひこの機会にやってみてください。 ということで、今日はここまで。それではまたごきげんよう。