# タイトルコール あらきひろゆきのブックカフェ ブックパフェになっちゃった ブックカフェ この番組は、わらお手に旅に出よう ビジネス書図鑑、世界統算図鑑の執筆者であり 書籍予約サービスのフライヤーにて アドバイザーを務めるあらきひろゆきがマスターとなり 書籍の内容を紹介していくカフェです。 # 初めのあいさつ みなさん、おはようございます。9月27日、日曜日の朝になりました。 今までずっと対談、対談、対談で続いてきたブックカフェで、9月は本当対談でしたね。 なんですが、ちょっと一回一呼吸つけます。 ということで、しばらくですね、ソロ活動に戻れるかなというふうに思っておりまして、 今日はですね、マインドフルネスが最高の人材とチームを作るという本ですね。 これ、先日も今日のフライヤーのコーナーでご紹介しましたが、 実はですね、この本をベースに読書会ですね、フライヤーブックラボというですね、 読書コミュニティで50人ぐらいの方と一緒にですね、読書会しまして、 ゲストにですね、パーソナリティーの大島幸男さんをお迎えしてやったんですけれども、 ちょっとですね、この本の内容を紹介しながら、当日の議論も含めて、 こんな話したぜみたいなところ、その辺をね、紹介できればというふうに思っております。 ということで本編スタートです。 # マインドフルネスって組織に導入できんの？ さあということで、マインドフルネスが最高の人材とチームを作るという本になります。 大木の純也さんが書かれた本なんですけれども、 9月24日ですね、木曜の夜にフライヤーブックラボでライブということでですね、 みんなで読書会をしてきました。 大島さんはマインドフルネスがとても第一人者というかしっかりやられていて、 ご自身でもTM瞑想教師ということで、そういう指導をされていると。 瞑想のね、そんな肩書きもお持ちで。 金税でありながら、その瞑想までというところがですね、 大島さんのとても面白いところかなというふうに思います。 その社長さんと一緒に議論したんですけれども、 当日の議論なんですけれどもね、大きなテーマは何かというと、 これは21レッスンズの議論をその前の月でやったんですけど、 そのテーマを引き続き継続しながらやったんですよね。 どういうことかというと、21レッスンズの大きなテーマは何かというとですね、 ストップシンキングからストップトゥーシンクっていうそういうキーワードでやったんですよ。 どういうことか。ストップシンキングというのは思考停止と言われるやつですね。 神話だとかテクノロジーによって我々は思考を停止している。 そんな中で思考を絶えず続けるために立ち止まって考える癖をつけましょう。 つまりストップトゥーシンクですね。 それをどうすればいいのかというのを21レッスンズを題材に考えたというのがその一月前。 今月はですね、このマインドフルネスというテーマをベースに このストップトゥーシンクのあり方みたいなことを一緒に考えたという、 そんな仕立てでテーマを設定しました。 冒頭ですね、マインドフルネスってなんじゃいみたいな話もね、 ちゃんと紐解いてやったんですけど、 マインドフルネスっていうのは今にしっかりいる状態っていうのはこの本で書かれていることなんですよね。 これ、あの社長さんに補足してもらったんですけれども、どういうことかというと、 要するに我々は今にいないってことなんですよ。 将来だったり過去に思考がフワフワと移ろえてしまうと。 いや明日何しよっかなーとか、 ちょっとこれやだなーとか、 一方でこんなことやっちゃったなーみたいなところに思考がフワフワいってしまっている中で、 今この目の前にあるこのシチュエーションに対して、 自分の全神経を注ぐっていうことがいかに大切か。 今を生きていないと。 そんなことがマインドフルネスのこの今にしっかりいる状態という言葉の意味で。 これをやるとですね、もう科学的なエビデンスが、 脳がこういう部分が発達するみたいなものが出てるっていうことなんですよね。 それをベースにもう海外の名だたる企業、Googleをはじめとして、 このマインドフルネスみたいなものを取り入れ始めているというところがあるということなんですね。 そんなことをちょっと軽く話したわけなんですけれども、 じゃあこういうのを組織にどうやったら導入できるのかなっていうのが、 実はこの議論のお題だったんです。 つまりこの本はですね、組織への導入っていうことが一つの大きな一種で、 個人でやるっていうのももちろん大事なんだけど、 それをこんなさ、なんか怪しいじゃんみたいな。 そういう中でどうやったら組織に導入できるかみたいなことを、 みんなでああでもない、こうでもないという議論をしたというそんなことですね。 これはもちろん答えは出ないというか、 それはもちろんケースバイケースでどんな組織なのかということにもよるわけなんですけれども、 一つやっぱりあったのはですね、 こう限界にぶつかってるかどうかっていうかね、 もう各変モードで勝負しないと勝てないと、 海王拳1倍では勝てませんというね、 そういう壁にぶつかった時にやっぱり2倍3倍って、 海王拳つってもわかんねえか。 要するにもう次元変えないとダメだっていう状態に行かないとですね、 なんかマインドフルネスとかってねえみたいな、そんな感じになっちゃう。 さらに言えばそれを全社で導入するっていうのはやっぱり無理があって、 やっぱり本当に気軽にやろうと思ってくれる人から、 徐々に始めていく方がいいんじゃないみたいな、そんな話とか。 こういろいろありましたね。 実際にですね、フライヤーの社長である大賀さんとかも参加したんですけれども、 実際じゃああんたの会社で導入するとしたらどうよみたいな、そんな話もあった。 いやちょっとビビりますねみたいな。 でもそれが多くの企業の状況というか。 なんでビビるかっていうとやっぱり因果関係で、 いろんな経営課題がある中で、その課題に即したソリューションの中の優先順位の1個目に出てこないっていう、 そういうことですよね。 じゃあそこの1個目にこれが来るっていうのはどういう状態なんだろう、 そんな議論をしたということなんですね。 その議論を踏まえながらですね、私が最後に語ったこともお伝えして、 今日のこの放送は終わりにしようと思うんですけれども、 これは何かというとですね、要するになんだろうな。 マインドフルネスってある意味で個人の能力の覚醒じゃないですか。 自己認識力を高めるっていうことなんですよね。 メタ思考になるっていうことなんですけれども、 これって企業側が本当に求めていることなのかなっていうところが多分根幹だと思うんですよ。 本当にフラットで個人も覚醒して、そして組織もそれによって能力を最大限高めようと思っている企業は、 やっぱり導入のしがいがあると思うし意味があると思うんですよね。 ところがそうじゃない会社も実はいっぱいあるってことなんですよ。 つまりもう社員は部品であるぐらいのそういう考え方、 そういうふうに言う会社は表だって言う会社はないと思うんですけど、 そういうふうに見てる会社は山ほどあるわけで、 そうするとですね、変に覚醒されると困るんですよね。 変に自己認識を高めてもらっちゃうと困るんですよ。 だからそんな余計なことをやらせたくないっていうのは結構ナチュラルな反応だと思います。 なのでフラットに個人と組織が向き合って、 いや個人も能力を爆発させる、そして組織もカルチャーということを意識しながら爆発させていくぜぐらいの そんな関係になった時に初めてこういうことっていうのは、 組織の運動として意味が出てくるのかなという気がしました。 だからこそ組織というのはですね、カルチャーみたいなことをしっかり自覚しなきゃいけないし、 これは先日からささんと話したカルチャーモデルみたいな話もあるかもしれないし、 あとは必ず出てくる言い訳としていや忙しいっていう話が出てくるんで、 その時にやっぱり忙しい原因作ってるのって何なのっていうね、 ブルシッド・ジョブだと、デビット・グレーバーだと、これをまず読めみたいな、 そんな話も最後補助戦でしたわけなんですけれども、 そんな議論があったそのマインドフルネス。 マインドフルネスっていうことをきっかけに組織変革の議論をしたっていうのが正しい話かなというふうに思います。 なかなか難しいねと、ケースバイケースだねということなんですけれども、究極的な答えはね。 なんですけれども、これをベースにどうやって人間の才能、 メタ認知みたいな、自己認識能力みたいなものを覚醒させていき、 それと共に覚醒した個人を企業は遠心力ガンガンに効かして、 一方でカルチャーという求心力で束ねるみたいな、こんな経営がもしできたとしたら、 すごく意味のある会社になると思うし、 マインドフルネスという行動も自己満足ではなくて、 会社の欠かせる、欠かすことのできない1ツールになっていくのかなというふうに思いました。 そんな議論をしたということですね。 なので、ぜひこのマインドフルネスが最高の人材とチームを作るという本をご覧いただければと思います。 はい、ということで以上です。 # 大事な補足:思考停止2.0 収録を終えてまた思い出したので、大事なことを言い忘れたんですけど、 社長さんが言ったのが、ストップスインキングからストップトゥースインクが大事だよっていう話を冒頭したんですけどね。 そしたら、それを経てまた新しいストップスインキングって大事よっていうことを言ってくれてですね、 何を言ってるかというと、思考停止がダメだよね。だから立ち止まって考える癖つけようよっていう話をしたんですけれども、 その立ち止まって考える癖ができるようになると、新たな思考停止をできるようになるよっていう、そんなことを言ってくれたんですよね。 思考停止2.0みたいな感じかな。つまり、勝手に脳みそが暴走して思考してしまうっていうことを止めることができるっていう、 そういうスイッチをオンにする、オフにするっていうことを自在に操れるっていう意味での思考停止2.0。 僕はそれ勝手に今思いついたんで名付けたんですけど、いわゆる思考停止1.0っていうのは、なんか考えずにやっちまいましたみたいなね。 動かされちゃいました、えへんみたいな感じなんだけど、思考停止2.0っていうのは、自らの意思で思考を止めるっていう作業ができる。 そんなことなのかな。これは佐藤さんが提示してくれた新しい概念で、なるほどなと。そんなことを最後に大事なことで言い忘れましたが、付け加えさせていただきます。 はい、ということで本編以上でございます。 # 『スマホ人生戦略』 それでは今日のフライヤーのコーナーに行きたいと思います。 今日はスマホ人生戦略お金共用フォロワー35の行動スキルという本になります。 著者堀江孝文さんですね。堀江門でおなじみの堀江さん。 学研プラスから2020年5月に出ております。 タイトルそのままでスマホを駆使していろんなことができるということで、身体拡張のツールであると書かれています。 スマホによって何でもできるということで、スマホを通して今以上の景色を見に行こう。 スマホは行動する人間に与えられた武器だ。 いい仕事をしたければ最新のスマホを買え。 スマホアプリで効率的なコミュニケーションを取ろう。 直接会って話せば信用できるに騙されるな。 手柄をシェアすれば優秀な人が集まってくる。 密度の高い圧縮情報を取りに行く。 スマホで素人革命を起こせ。 ようやくタイトルを一通りご紹介しました。 なんとなく堀江さんがこういうメッセージを言うというのはイメージできるかなと思います。 この本にはフライヤーのことも書いていただいているわけなんですよね。 フライヤーみたいなツールで本の要件もちゃんと理解できるみたいなことを書いていただいて。 そんなことですね。ありがたいことですけれども。 本当にそういう意味では全くコミュニケーションとか学習とかですね。 人からの認知とかそういったことも変わりましたよね。 僕という人間が多くの人にこういうので知っていただいて聞いていただけるようになっているというのはまさにスマホのおかげなわけですよ。 もちろんボイシーというアプリのおかげでもあるんですけど。 まずその前提としてこういうスマホというプラットフォームがある。 そしてそれをみんなで使っている。 そして私自身もそれを使っているからこそそういうことができる。 これねなかったらどうなってたんだろうね。 まあ本当にメディアっていうね。 大手メディアっていうところにいかにして食い込むかっていうそういうルールの戦いだったんで。 かなりこう中央集権的な統制的なあのメカニズムだったわけなんですけど。 スマホっていうことで発信も撮影も含めてすべてにおいてこう民主化されてしまったので。 あとはどう使うかだろうっていうそういう話ですよね。 今まではそこに牛耳ってた人がいるから牛耳っている人の懐に入ることそのものが勝負の分かれ目だったんだけど。 それがラッキーなことに我々世代は分散されて機械均等になっちゃったから。 もうあとどうするのさっていうそんな話かなというふうに思います。 まあねスマホに対する向き合い方人それぞれだと思うんですけれども。 やっぱり一つの側面ですよね。要するに使わない手はないということで。 そんなことがじゃあどういうふうに使うのっていうそういうところがよくわかる本かなと思いますので。 ぜひ読んでいただければというふうに思います。 ということで今日のフライヤーはスマホ人生戦略でした。 # 頂いたコメントへのお返し さあ、それではコメントを返していきます。9月18日のコメントからですね、 タタツバスさん、CFOの教科書、高森さんに、組織での30人の壁を興味深く聞きました。 私も経験が少しあるのですが、起業してメンバーが増えていき、30人の時期と前後してオフィスの拡張や移転がされる傾向があるように思います。 30人前後でオフィスの捉え方がルームからフロアに変わります。 ルームとは文字通り起業したてのマンションの一室から始まり、オフィスを借りたとしてもまだ一部屋という空間規模です。 この非連続の変化に組織設計を適用できるかが30人の壁のポイントだと思いました。 面白い。ルームからフロア。その通りですね。 フロアになり、そしてフロアが分かれるということ。そして次にはビルが分かれるみたいなことができてくるわけですよね。 そうなった時にいかにして組織の凝集性を高めることができるかって、それぞれのステージで壁があるような気がする。 確かにこの表現もいいですね。ルームからフロアか。 孫一さん、高森さんとの対談にロマンチストとリアリストの共同、時間軸を合わせる話、実体験からも深く共感しました。 共同のため、リスペクトし合うためには自分自身がロマンチストでありリアリストになろうとする姿勢を大事にしたいと思っています。 もちろん自分は長期が得意短期が得意という個性もありますが、両輪という共通意識を持ち、自分が今ビルの何階での話をしているのか客観し、 相手は何階で話しているのか同じ階で話すようにするよう心がけるし、相手の理解のためにも自らの階層行き来できるようになりたいと思いますって。 これすごい表現というかよくわかる。僕もよくこういうビルのメタファーで話すことがあるのですごくよくわかります。 高いところから抽象的に地平を見るものの見方と、1階に降りて具体的に通行客の顔を見ながらマーケットを語るのと全然違うんですよね。 同じマーケットを語ると言っても解像度が全く違う。 どっちも必要じゃないですか。どっちも必要なんだけれども、あの人は全然ホニャララであるみたいなことってなんかもったいないですよね。 だから見てるフロアが違うんだと。でフロアが違うんだっていうのはそこでそうですねじゃなくて、だからこそじゃああの俺10階あなた1階いるから5階で待ち合わせしないみたいな。 そんなことが大事だと思います。はいありがとうございます。 伊豆もさん、CFOの教科書高森さん。30人の壁、会議をイメージしました。会議は参加者の当事者意識や理解の深度によって意見が発散したり、利権の取り合いで進捗が停滞したりすると感じています。 共通理解の抽象的な目的の達成ではなく、現実的で具体的な個別目的の達成が会議の空気になる場合もあります。 この場合現実の改善の延長を具体化し、問いとして投げかけ、個人の内面に方向性を合わせるよう促します。 改めて個人と企業の意識を合わせ、建設的に事業を進めることは困難だと感じました。 ということで、そうですね。困難なのはもう100も承知ですよ。みんなね。 困難で終わりということではなくて、困難だからこそどうするのかということですよね。 だから、ダイバーシティという言葉がありますけれども、さっきのビルの話だとしたら、1階と10階で見ている人がいますということですよね。 それって一つのダイバーシティじゃないですか。視点の多様性。 だからこれが1階で見ている人もいれば10階で見ている人もいるということは、組織にとって大事なことなんですよね。 会話が合わないからホニャララって話じゃなくて、大事だと。 その時に5階ぐらいにいる人がそれぞれをブリッジできる、よくエッチ型人材って言いますけれども、 10階の視点も分かるし、そして自分は1階の実務もやってきたから1階の視点も分かる。 それを、要するにお互いが言っていることってこういうことですよねっていう、そういう5階の住人みたいな人がいると、すごく会話が建設的になる、みたいなことってあるのかもしれない。 だから僕はいろんな会社に呼ばれて、いろんな対話をしてとか、そういうことってあるわけなんですけれども、 その時にその会話の場面で、まずダイバーシティを確認するわけですよね。 むっちゃ実務寄りの人と、それからすごい遠くの長い距離を見ている人の会議って、よくですね、お互いなんかつまんねえなとか思ったりするじゃないですか。 だからその視線が高い人は、いやそんな細かいこと聞いてねえんだよって思ってるし、下の人はちょっとちゃんと話聞いてくださいみたいな、そんな風に思っちゃってる。 そういう時に、職場としての存在としてですね、誰かがいると、一気にその話、要するにその具体的な話っていうのはこんな風に繋がってるし、 こんなビジョンっていうのは、あなたの仕事のこういうところに意味があるよっていう、ブリッジですよね。 泉龍太郎さんの前に、あれだ、タダツバさん、9月19日に入りました。 CFOの教科書高森さん対談さん、CFOの役割と存在意義を興味深く聞きました。 IPを間近の企業と一緒に仕事をしていた時に、CFOとして外部から参画された方を思い出しました。 企業では人、物、金と言われるように、CFOの役割の中心はお金ですが、付随して組織とプロダクトにも深く関わっていました。 それまではCEOとCOOとのやりとりが中心でしたが、初めてCFOでしか出せない価値を実感しました。 お金を見る目だけではなく、CFOには人を見る目も問われます。 この内容がまさに高森さんが言っている話です。 守備範囲の広さ。 高森さんのキャリアというのは、どちらかというと、COOキャリアから来て、CFOに行ったから、だからユニークネスがあります。 CFOは会計士から来てしまうと、CFOオンリーになる可能性があります。 だからCOO上がりのCFOは、守備範囲を広げやすいと思います。 一つのキャリアの在り方です。 泉龍太郎さん、今日のフライヤー、女性ホルモは賢いの中で出たシステム1、システム2の話と、その次のカルチャー行動のコメント返しを結びつけて考えました。 カルチャーの浸透はシステム2的なプロセス、すなわちカルチャーと行動を理性の力で一致させるプロセスをある程度伴うと思いますが、 個々人のシステム1、つまり直感的瞬発的な判断とカルチャーの不一致が大きいと、個々人のシステム2が疲弊、消耗し、個人と組織が良好な環境を築けなくなるんだと思いました。 素晴らしいですね。これ皆さん意味わかりました? 直感的で動いてしまう個人と合理的に考えようとする組織のカルチャー設計、ここがちょっと返り始めるとストレスたまるぜっていうことを言ってるわけですよね。 だから、やっぱり帰りはするんですよね。だから大事なのは個人の中でも合理性というか考えて行動するっていう、そういう規範を作るっていうことと、 あとは企業の側も感情で動く個人たちの結果を見ながらカルチャーの定義を柔軟に変えていくみたいな、 そんな歩み寄りっていうのが大事なんじゃないかなって読みながら思いました。 非常に高度な開始で、とても参考になりました。ありがとうございます。 はい、ということで今日のコメント返しはここまで。ありがとうございます。 # 終わりのあいさつ さあ、超久しぶりのソロ活動だったんですけれども、今まで対談がずっと続いてたんで、また当面ソロ活動かなということで、もうね、溜まりまくってんですよ。対談ばっかやってたから。 プレミアム放送をお聞きの皆さんは、僕がどんな本を買って、そしてどんな本を今読んでるかというのを実況中継しているので、ご存知だと思うんですけど、むちゃくちゃ溜まりまくってるんで、徐々に徐々にこれを皆さんにご紹介できる日を楽しみにしております。 ということで、今日の放送はここまで。また明日。