# チャプター1：数字が読めれば経営できると鷹をくくってた 「銀行員として財務を学び、実家の会社に戻った。これで経営は完璧だ。そう思っていた自身が現場に入った瞬間に崩れ去る。」 おはようございます。株式会社アリーバの浦田です。 おはようございます。代表の谷本です。 さて谷本さん、今回はスペシャルゲストをお招きしております。 お父さんの会社を事業所を経営して14年目、現役の後継経営者であるモスさんです。 どうもはじめまして。福岡でアパレルの起業を経営しておりますモスさんと申します。よろしくお願いいたします。 もともとは谷本さんと同じような銀行員として仕事をしてまして、水準わかっているし何とかなるだろう、くらいな感じで実家に戻ったんですけどね。 今日はその辺りの話をしていきたいと思います。よろしくお願いします。 よろしくお願いします。モスさんとは同じ元銀行員であり経営者という共通点があって、いつも濃い話をさせてもらっています。 銀行員時代に培った財務のロジックと実際の経営者になって直面した現場のドロドロの両方を知っている、とても貴重なそして優しい大先輩です。 今日はよろしくお願いします。 よろしくお願いします。 銀行員時代の常識がパレルの会社に戻って何も通用しなくて、最初は決算書とか数字が読めれば経営なんてできるかなと思ってたんですけれども、 ちょっとそんな自分に昔に戻ってカプを入れてやりたいという感じですね。 そんないろんな体験が終わりになられたというところで、いろいろと本当に突っ込んで聞きたいところなんですけれども、今回ですね、 全6回シリーズでモスさんさんのノート記事をもとに、いろんな事業生計のリアルな現場を深掘りしていきたいと思っております。 それでは早速ですけども、第一巻のテーマが理論では語れない現場のリアルということで、まずはモスさんさんに書いていただきましたノート記事の朗読からお聞きいただければと思います。 # チャプター2：中小企業の事業承継～理論では語れない「現場のリアル」～ 中小企業の事業承継 理論では語れない現場のリアル こんにちは、モッサンです。 私は大学院卒業後、銀行員として働いていた後、2008年に父親の会社であるアパレル企業へ入社しました。 当時は、銀行で財務を学んだから、経営なんて数字を管理すればなんとかなると鷹をくくっていました。 しかし、現場に入ってすぐに思い知らされました。 銀行員時代に学んだ数字と理屈だけでは会社は1ミリも動かないと。 2011年に代表取締役に就任しましたが、そこには想像を超える事業承継の壁が待っていました。 ①先代が経営権を完全に手放さない 社長の椅子に座っても実権は会長にある。 父親にある昔からのやり方という見えない鎖に縛られ、新しい方針を打ち出しても社員は会長の顔色を伺えるばかりでした。 ②後継者の覚悟不足による迷走 親の会社だから仕方ないし、継ぐという消極的な理由でスタートしたため、この会社をどうしたいかというビジョンがありませんでした。 結果、経営判断がぶれて現場を混乱させてしまいました。 ③分社化の失敗という黒歴史 ある時、一時の感情と甘い見通しで事業を分社化しました。 結果は惨敗。売上の利益も低迷し、最悪の場合会社を畳むしかないところまで追い詰められました。 まさにたわけ者の所要です。 事業承継は単なる肩書きの変更ではありません。 知識不足、感情のすれ違い、そして資金ぶり、これら現場のリアルを理解せず、教科書通りのM&Aや事業スキームに頼っても絶対にうまくいかないのです。 以上、ノート、中小企業の事業承継、理論では語れない現場のリアル、原でした。 # チャプター3：財務スキームは完璧だったのに…分社化で会社が死にかけた話 それではここから3人の対談に戻りたいと思います。 朗読をしながら、改めて大変なご苦労があったんだなと思いましたが、 まず数字と理屈じゃ会社は動かないという部分です。 これ具体的にどういうことだったんでしょうか。 そうですね。私も銀行員だったので、それまでは決算書を見て、 物事を判断するっていう癖がついてたんですよね。 ここがダメだから削りましょうとか、利益率が低い商品やめましょうって簡単に言ってたんですけど、 結局無駄だと思ってたものが、子産社員というか前からいる人たちのモチベーションになってたり、 長いお取引の歴史だったり、利益の低い商品がお客様の支持を得てたりということで、 なかなか理屈通りにはいかないなって感じています。 なんとなく分かりますね。 損益だけでは測れない組織の感情的なところってやっぱりあるんでしょうね。 心と体は必ずしも一体とは限らないっていうような、そういうものをお話を聞いてて感じましたね。 特に後継者にありがちなんですけれども、いろいろと知識とか理屈とかで経営しようとして、 正論を振りかざして、そりゃ当たり前じゃんっていうことを言うんですけど、 昔からいる人たちとか業界の古い人たちから言わせれば、若造が何知ってるんだという感じで冷たくあしらわれる。 本当に一番最初の頃は自分が正しいと思っていることを言えば、人はそれで理屈で動くって本気で信じたんですけれども、 そこがやっぱり一番現場のあしかせというか、実際の人回りをやっぱり止めてたんだなっていうのは、 今なんとなく思い返したらそこが一番問題だったかなというふうには思います。 なるほど。そういった問題がある中で、もう一つが先代が手放さないというところですけども、 ここも今の話につながるところで、後継の方が悩むところですよね。 そうですね。やっぱり私も後継者というか、後継という立場の方の友人はたくさんいるんですけれども、そこで悩まれている方は結構多いですね。 うちの場合なんですけど、うちと自分の先代の父親というのは結構関係良好だとは思ってました。本当に良好だったんだと思います。 でもそれとは別で、会長がいたときの現場の一言っていうのはやっぱりかなり重いものがあって、 例えばなんですけど、半端システムとか新しいシステムを導入しようとしても、もともといった社員は会長がなんて言いますかねみたいな感じで、 自分は一応社長っていう立場にはなっているんですけれども、最終的な意識っていうか、 みんな社員は会長の顔を見ながら、どっちについたらいいんだろうみたいな感じでやっている状況が何年か続きましたね。 実際そこはどうやって乗り越えたんですか。 本当に自分が言ったことを一個コツコツやりながら実績をつくりしかなかったんですね。 自分の判断で結果を出して、楽になったかも、売上が上がったかもという感じを持ってもらうことしか本当なかったですね。 これは何でしょう。寝店の、例えばですけどお寿司屋さんとか天ぷら屋さんとか、先代の大将がいて、次息子が継ぐってなったときに同じものを出しても、 いやー先代の方が良かったねって多分言われちゃうと思うんですよ。 そうですね。 なので、そこで社員の方たちが、社長って言ってくれるようになった本当のきっかけみたいなところとか、ここで変わったなっていうところとかってありましたか。 それがですね、私の場合、あんまりここでっていうのがないんですよね。 まあ強いて言えば、父が退退して、もう会長という存在がなくなってしまったときに、 自分が本当の意味で社長という感じで判断をしていくようなことになったのかな。 ただ、いろんなしがらみもありますし、外部との関係もあるので、本当に今の段階でも、14年ですかね、社長をやってるんですけれども、 その段階でも本当に社長って思われてるのかなっていうのはどこかであります。 そうなんですね。 でも、社員さんたちからすると、代表者というか社長、会長もそうだったのかもしれないんですけど、 やっぱり誰か支えがいないと、会社員の人たちってなかなか働きにくい、動きにくいっていうところがあると思うんですよね。 そんなときにやっぱり最後、責任を持ってくれる社長さんがいるっていうのは、今でも大きいんですよね。 そうですね。自分もそうだと思うんですけれども、やっぱりバックがあるというか、 最終的に自分の場合は自分で責任を取るしかないんですけれども、経営者なので。 そこは誰かが腹をくくって受け止めて、責任持つからやってこいっていうほうが、 たぶん実力も発揮できると思うし、会社もうまくいくと思うんですよね。 なので、まだ私の場合は覚悟があまり決まってなかった頃は、 誰か何とかしてくれるだろうみたいなところが、なきにしもあらずだったので、 いろんな失敗につながったのかなっていうのは思いますね。 ありがとうございます。 そういった中で、ポツポツと実績を作って、ちょっとずつ関係が良好、良好という言い方でですね、 関係構築を信頼構築ってつながったのかなと思いますけども、 その中で、財務の方へ3つ目ですね。 この分社化の失敗があったということで、たわき物の処業と書いてましたけども、 これはどういうことだったんですか。 これ本当にリアルには黒歴史というか、やまい話でですね。 当時、置き去っていただける範囲で。 そうですね、範囲でですね。 全部話しちゃうと、どこの会社がバレちゃうか。 業界では結構有名な話なので。 そうなんですか。 当時、ある事業部の幹部というか事業部長とですね、あんまり関係がうまくいってなくて、 ちょっともう本当に、こいつやっていくのにと思って、 切っちゃったっていうか、形としては子会社化、分社化して、 分社化したときに事業部の部長を社長に据えて、子会社としてスタートさせたんですけれども、 形だけはちゃんと整ったんですけれども、 本当にそこが、その当時会社の売上の半分というか、結構な金額を稼いだ。 本当に自分のこいつもう無理って感情だけで切り離しちゃったんですね。 そうなるとやっぱり、その後会社絶対おかしくなるのでですね。 理屈では、変な話、数字上もうまくいくってちゃんと試算はしてたんですけれども、 数字の中にその人の社員の感情とか、周囲の反発とかっていうものが織り込めてなかったので、 結構会社本当に畳まなきゃいけないんじゃないかぐらいにぐちゃぐちゃになりましたね。 なるほど。やっぱりこの気評と感情と、やっぱりこういったところっていうのは、 やっぱり人が関わる以上、やっぱりその人の気持ちを大事にしないと、やっぱり難しいっていうことなんですね。 そうですね。結局経営もそうですけど、人間がやることなので、やっぱり感情が左右するところがかなり大きな部分があるんですね。 私もだから、分社化するときに、要は株式のEXITのほうまできちんとシナリオを立てて、 これなら本社のほうもまだまだいける、きちんと投資回収して、それを利益として還元できるって思ってたんですけれども、 本当に地上の空論というか、絵に描いた餅になってしまったので、 そこのやっぱり一番大きな原因は、その人の気持ちを考えてなかったところ。 自分の感情だけで突っ走ってしまったところっていうのにやっぱりあると思うんですね。 これは我々元銀行員だから気になっちゃうんですけど、事業を分けるじゃないですか。 分けるときにも、取引先の金融機関にはちゃんと相談をして、分社化して、OKをもらって、 分けることで借入とかも、延長に対しての比率とかも結構上がったって言ってたんじゃないですか。 そうですね。ただ、100%子会社じゃなかったんですけれども、いわゆる銀行から見たら連結対象なので、グループとして見てください。 基本的に新しい子会社を分けたところには、自分で借り入れをしてもらって、その分で本社の分を返す。 結局、分社化した新しい会社も結構な売上と収益を持ってたので。 あと、親会社の保証も一番最初に差し入れたので、サクッと借り入れるんですよね。 その借り入れた分で本社の付債を返済してしまって、実質的にはデッドも分けた感じ。 やっぱり元銀行員社長ですね、そこは。 そうですね。無借金経由だったら分けました知らないでいいんですけど、分けた途端にどこから今の返済原資を持ってくるんですかって話になった場合に、 そうやって事業子会社にきちっと分担させて、そこからその分を返してもらう。 分けたほうの会社の付債分はきちっと支払いをして、デッドも減らして。 素晴らしいですね。こういうことが社内でできるのはやっぱり金融機関出身者だけですね。 普通の社長さんたちだったら、同じ状況だったらどんなことやってるんですかね。全然想像もつかないですよね。 そうなんですよ。私の場合は本当に銀行さんにお金借りてるので、まずはきちんと説明をしないといろんな関係各省に説明しないとと思って、シナリオを立てて。 文章の時も走り回って。基本的に僕の感情でやったことなんですけれども、周りからは新しいブランドを育てて、そこをちゃんと独立させて、すごいですねみたいな。見え方だけは結構きれいだったんで。 # チャプター4：エンディング 理論上はこれで大丈夫じゃないかなというところで数字を作ってやったわけですけども、 外から見える形では綺麗な状態だったと。 でもその人間の感情っていうところで、なかなか厳しいところもあったというところで、 本当にいろんな鎖が絡まった状態なのかなと思いまして、 これは本当にいろんな経営者の方、後継者の方には聞いていただきたい、 考えていただきたい内容だなと思いまして。 そんなお話をしていたらだいぶ時間が押しておりまして、 もっともっと聞いていきたいところではあるんですけども、 この事業承継ということがいかに大変なんだなというところで、 財務のプロであるモサンさんですらこんな苦労をしたというところで。 そうですね。銀行人として外から見ていた景色と、 実際運転席に立って見て見る景色というのは全く違ったということなんですよね。 このギャップをどう見るかが、後継をされる経営者の方の最初の仕事なのかもしれませんね。 そうですね。私の場合は特に金融という全然違うところから来てしまったもので、 本当に失敗談しか話せないんですけれども、 逆に言うとこういう泥臭い経験というのがあったから、 今がこうあるのかなと思っているので、 本当にいろいろ具体的なお話とか、 そんなのも私ができる範囲でお話させていただければいいかなと思っています。 ありがとうございます。 いろんなしくじり先生があったということで、 次回以降のテーマも気になると思います。 今回のノート記事もチャプターのURLのほうに貼っておきますので、 ぜひ読んでみてください。 それではまた次回の放送も楽しみにしてください。 ありがとうございました。 ありがとうございました。