# チャプター1：オープニング 資金繰り表はお金が足りなくなるならないかを 確認するためのお守りの資料だと思っていませんか。 使い方次第で最強の物性への武器に変わるんです。 おはようございます。株式会社アニマの浦田です。 おはようございます。代表の兄本です。 おはようございます。村崎です。 今回も村崎さんをゲストにお迎えしてお届けします。 村崎さん、本日もよろしくお願いします。 はい、よろしくお願いします。 今回は私が普段の教えの中で一番大切にしているといっても過言でもない 資金繰り表の使い方についてお話ししていきたいと思います。 資金繰り表と聞くとほとんどの経営者が めんどくさい銀行に出すために仕方なく作っているものというイメージを持たれますよね。 そうですね。持ちますよね。 でもそれってすごくもったいないなと思ってまして 資金繰り表って資金衝突を防ぐという意図で見られる方が多いと思うんですけども これ守りの用途だけではなくて 社長自身がどこまでアクセルを踏んでいいのかというのを判断するための 攻めの武器になる。こういったことを今回テーマとして取り上げたいなと思っております。 そうですね。資金繰り表、このアクセルをどこまで踏んだらいいかという攻めの武器というところ この視点というのも大事かなと思います。 それではまずこのテーマについて書かれた紫皿の時事の労働からスタートいたします。 # チャプター2：note記事朗読 責めの投資判断に差を生む あのツールの知られざる使い方 経営者の方から投資判断の相談を受ける中で 正直感覚で決めている部分もある いくらまでなら責められるのか 数字で根拠を持ちたいという声をよく聞きます 私はこうした責めたいが根拠を持ちたいという悩みに対して 構造で整理し数字で裏付ける支援をしています そのためのツールが資金繰り表です 資金繰り表というと多くの経営者が資金消費を防ぐためのもの 銀行に提出する資料と考えます いわば守れるかどうかを確認する資料です しかし支援側に立ってみると別の価値が見えてきました どのタイミングで動けるのか どこまでなら踏み込めるのか どの月が勝負どころなのか それを示してくれるのが資金繰り表なのです 多くの資金繰り表は教科書通り 営業収支 設備収支 財務収支に分かれています これは銀行に説明するには合理的ですが 経営者の具体的な意思決定には抽象的です 経営者の頭の中にあるのは 在庫はどこまで積んでも資金は回るのか 人を一人増やしたら 何ヶ月で資金が底を打つのかといった具体的な問いです そこで私は各社ごとに 勝負どころを切り出した設計を提供していきます 例えば卸売 小売業なら最もキャッシュを圧迫する 在庫の動きを独立管理します サービス業なら人件費を独立させます こうした項目を資金繰り表の中で独立されると 議論が一気に具体化し 大丈夫からこの水準までなら 責められるという判断に変わります 借り入れに対しても 借り入れば安心という発想から どの投資に対してどの期間だけ いくら必要なのかが明確になります 数字が整理されている経営者は 金融機関との対話も早く 条件も置き出しやすくなります 資金繰り表は守りのための資料ではなく 責めの意思決定を支える基盤にもなります 銀行提出用に体裁を整えるだけではもったいないです 本記事は自社にあった資金繰り表の使い方を 考えるきっかけになれば幸いです 以上 村田さんのノート記事より朗読でした # チャプター3：業種別・勝負どころの切り出し方 資金繰り表を銀行向けの教科書通りの形ではなく、 自社に合わせてカスタマイズするというお話でした。 ここからは2人に詳しくお話を聞いていきたいと思います。 村崎さん、まずは投資判断がブレる本当の理由についてです。 はい。 結果の中で、教科書通りの資金繰り表だと抽象的すぎて 経営判断に使えないとありましたが、 はい。 ここで詳しく教えていただけますか。 はい。一般的な資金繰り表って、 営業収支、実備収支、財務収支というふうに 大きく3つに分かれていることが多いです。 これはこれで、すごいまとえた整理だなというふうには感じるんですけども、 実際こういった抽象企業の現場になってくると、 ちょっと合ってるのかなというのがすごく感じることがあります。 いざ社長が、今月新しい商品を一気に仕入れても 大丈夫かなとか考えたときに、 ここからだとパッと入ってこないというところが あるのかなというふうに私は感じています。 そうですよね。全体がひとまとめになっているので、 どこをいじれば資金繰りがどう変わるのかというレバーが見えないと。 このあたり、村崎さんすごい細かく、 よなよなお仕事をされてるんだろうなというふうに私も見てます。 本当にありがとうございます。 なんかやっぱ好きなんですよね。 いろんな社長さんとお話ししてて感じるのが、 社長が知りたいのはお金が足りるかという結果だけではなくて、 ここに突っ込んだら、いつ資金が一番クリティックになって、 いつ回数が見えてくるのかというのはシミュレーションなのかなというふうに すごく感じるようになっています。 それからやっぱ資金利用で見えてくると、 純粋に資金衝突を防ぐためだけではなくて、 意思判断に使えるものになるのかなというふうに感じています。 そこで村崎さんが提案しているのが、 業種ごとに勝負どころを切り出すというところですね。 卸売業ですとかサービス業の話、具体でありましたけども、 具体的にどういうふうに評価えていくんでしょうか。 ちょっと例であげると、 物販ですね、在庫を抱える小売業さんとか卸売業さんの場合って、 キャッシュ上一番影響が大きいのは仕入れなんですよね。 教科書通りのフォーマットでいくと、ここってちょっと見えにくいんですよ。 これを崩して在庫の仕入れと在庫が売れたときの入金、 木を独立して上の方に持っていったりするですとか、 あと最近ちょっとやってるのが、 資金繰り表に在庫の金額、在庫残高も載せたりしてるんですよ。 在庫繰り表というところまではちょっと精度ができてないんですけども、 物販の会社さんって現預金と在庫の額ってトレードオフの関係になってくるんですよね。 そうですね。 ほんと売り上げ取りたいんだったら在庫っていっぱい積んだほうがいいわけですよね。 一方で我々金融機関的な目線から言うと、 預金で預金だっていうところで、当然預金持ってた方が安心なわけですよ。 これはどこのバランスで取っていくのかっていうのを意思決定するっていうのが、 経営者としてのすごい仕事になるのかなっていうふうに感じてるので、 ここがちょっと分かるようなごシーンをさせていただいてます。 いいですね。これをやると社長の目線が全然変わるんですよね。 うちは今在庫を何ヶ月も持っているから、 これ以上仕入れるといつキャッシュがショートするぞということが視覚的にわかるようになる。 銀行の人に在庫減らしてください、在庫減らしてくださいって言われ続けると、 社長閉じこもるんですよね、殻に。 銀行の人はいつもそれしか言わないと。 客観的にこういう状況で本当に御社の資金繰りが危なくなるから、私たちはこういうふうに言ってるんですよ。 それは納得できると。 納得できる状況を村崎さんはちゃんと作ってくださっているってことですね。 ありがとうございます。今ちょっと物販の例を出しましたけど、 例えば今度サービス業とかだったら、何出すかっていうと、基本人件費を出します。 人が一番経費が大きいので。 例えば新しく人を2人採用しますと。 そういう場合、この採用した人が1人前になって売り上げを立てるまで半年ぐらいかかると思うんですよね。 これはちょっと待ちましたと思うんですけども、この間どのくらい現金が減っていくのかみたいな、こういうシミュレーションができるように整理してます。 具体的に式売り票を、1人前になる間の半年間の人件費を切り出すっていうところですけども、具体的にどういう式売り票を作りますか。 会社によっても当然変わってくるんですけども、 間接部門の方とサービス提供する方ってまた人件費の位置づけが違うと思ってるんですよ。 サービス提供する方っていうのは基本的には原価に近いような、会計上はちょっと半会金入るのかわからないですけど、 位置づけとしては原価になるじゃないですか。 そうですね。 そこの原価と売り上げっていうところを近いところに持っていきます。 これでこことここがひも付いてる。この人分の採用が半年後のこのタイミングで入ってくる、みたいなところが見えるようにしてます。 なるほど、なるほど。損益とちょっとリンクされるようなイメージですかね。 そうですね。損益ともリンクはするんですけども、やっぱり動きは全然変わってくるんで、なかなかこの辺は難しいなというふうに感じますね。 ありがとうございます。この人件費っていうところはサービス業ももちろんそうなんでしょうけども、いろんな製造業ですとか建設業、特に加工をメインにしてるようなところでしたら、 人件費が割合として高くなるので、いろんなところに必要な観点かなと思いまして、いくわけを聞いてみました。 ありがとうございます。 今のところですね、自社の一番の大きな出入口だけを抜き出して、そこを人件費ですとか代工みたいなところで重点的に監視できるようにカスタマイズしていくと、いろんなところが見えてくるわけですね。 そうですね。まさにカスタマイズっていう言葉が私が実現したかった一番のところでして、これをすると社長が大丈夫かなというふうに不安に思いながら、 時には直感で判断していたものが、この水準までだったら攻めても大丈夫だろうというような明確な根拠に変わります。 まさにこれが資金繰り広が攻めの武器に変わる瞬間かなというふうに思います。 なるほど。2時の後半です。借り入れの意味が変わる瞬間というお話がありました。資金繰り表が整うと銀行との付き合い方はどう変わっていきますか? 多くの企業は資金繰り表がない状態で、なんとなく手元のお金が減ってきたからとか、また3000万借りとこうかなという形で銀行に行きます。 でも、先ほどのように勝負どころを切り出した資金繰り表を持っていると、 新しくこの仕入れをするために、6月から8月までの資金の単位を埋めるために1500万円貸してください、みたいな回答との高い交渉ができるようになります。 いいですね。金融機関出身の立場からすると、こういう社長は評価が高くなりますよね。 この社長は何のためにいくら必要で、いつ返せるのかを完全に把握していると。 そこが分かるだけで、社内での倫理もものすごく書きやすいですし、書類が整っている状態になっているということですからね。 それは素晴らしいですよね。 銀行に対して安心材料としてなんとなく借りるのではなくて、自社の成長のための戦略として借りりをコントロールできるようになる。 これが責めの資金繰り表を持つ最大のメリットかなと思います。 はい。 # チャプター4：エンディング 今日のお話で、資金繰り表は決して経理の作業表や、 銀行のための書類ではなく、 社長がアクセルをどう踏むか、という強力なシミュレーションツールである、 ということがよくわかりました。 そうですね。資金繰り表をExcelで作るというと、 難しく感じるかもしれないですが、 村崎さんが言うようにですね、 自社の一番お金が動くポイントだけに絞ってですね、 シンプルに作れば、そこまで手間はかからないですよね。 はい。全部をきっちり合わせようとするではなくて、 当時判断に必要な部分、ここを柔軟にいじれる自由度を持たせることが大切です。 とはいえですね、ただその自社の勝負どころはどこなのかを見極めて、 使いやすいExcelのフォーマットにカスタマイズしていくというのは、 なかなかもう一人では難しいかなと思いますし、 そこはやはりプロの手を借りた方がスムーズじゃないですかね。 そうですね。最初のこの設計だけ作ってしまえば、 あとは日々の運用で社長ご自身がシミュレーションを回せるようになります。 もし今の資金繰り表が使いにくいとか、 資金衝突を見るためにしか使えてなくて、 何かちょっと物足りないなと感じている方、 ぜひ一度構造から見直していただきたいですね。 そうですね。社長の直感と資金繰り表の数字、 この二つが合わさったときに、経営は一番強く、 そして早く進むということがありますよね。 直感を数字で裏付ける攻めの資金繰り表、 経営者の皆さんにとって非常に実践的で、 いい勇気の出るお話になったかなと思います。 今回ご紹介しました紫さんのノート記事のリンクは、 チャプターに貼っておきますので、ぜひどちらもご覧ください。 それではまた次回の放送でお会いしましょう。 ありがとうございました。 ありがとうございました。