# チャプター1：オープニング 会社の数字には、社長のための数字と、 銀行のための数字、この2種類があるのをご存知でしょうか。 おはようございます。株式会社いばのうらたです。 おはようございます。代表の谷本です。 村崎です。 村崎さんをお迎えしてのシリーズの第5回目です。 今回もよろしくお願いいたします。 よろしくお願いします。 今回のテーマはちょっと固めのテーマで、 制度会計です。 ただ中身自体は決して難しい話ではなくてですね、 会社の決算書が外からどういうふうに見られているのか、 というようなテーマでお話ししていきたいなと思います。 経営者の方々は、日々の売上や部門ごとの利益率は、 細かく見られている会社さん多いですね。 それが最終的に銀行の目にどう映るのか、 という視点が抜けていることは非常に多いんですよね。 そうですね。 公務のあたり、社内の数字と銀行ですとか、 外向きの数字が違うというところで、 資金強奪にも拠点そうなテーマかなと思います。 それではまずこの内容について書かれた、 村崎さんのノート記事のロゴからスタートいたします。 # チャプター2：note記事朗読 中小企業が知っておくべき制度会計の意義 今回は、中小企業と制度会計というテーマについてです。 経営者の方の多くは、売上や利益率、資金売りなど管理会計的な視点で見ている方が多い印象です。 ただ、制度会計として自社がどう評価されるのかという視点を持つ方は少ないように感じます。 制度会計とは、会社法や会計基準などの外部ルールに則って作成される会計のことです。 簡単に言えば、外部に会社をどう見せるかを決めるための枠組みです。 管理会計は、経営者が未来の判断に使うもの 一方、制度会計は、金融機関や取引先が会社の信頼性を判断するものです。 中小企業の現場では、決算対策というと、なるべく税金を減らすこと、節税が優先されるやつです。 安定的に事業を続けるなら、それでも良いですが、事業を拡大して金融機関から資金調達をするなら、話は別です。 節税ばかりを優先すると、決算書の数字は実態から乖離し、外部からの評価が下がってしまいます。 銀行は、あなたが普段見ている社内の試算表ではなく、制度会計に基づく決算書を見て、安定的に利益を出しているか、返済原資があるかを評価します。 実際はもっと儲かっているという言い訳は通用しません。制度会計を意識する上で、大切な視点が2つあります。 1つ目は、特有のルールを意識すること。売上げの形状時期や在庫の評価など、実際よりもルールに沿った数字が優先されます。 2つ目は、1年間という会計期間を意識すること。 例えば、3年間の利益が1000万、7000万、赤字2000万とぶれるより、少し工夫して毎年2000万と安定させた方が、見方は180度変わり、評価されやすくなります。 さらに、対策対象表は期末という1日の数字だけで評価されます。 管理会計で実態を把握し、制度会計で信頼を築く、この両輪を回すことが大切です。 決算書に然るべき対応を取り、説明のつく数値にすることは、相手目線の取り組みだと私は考えています。 資金調査を考えるなら、相手が見るもの差しで事者を表現することを意識していきましょう。 以上、納得記事より納得でした。 # チャプター3：社長の頭の中の数字と、銀行が見ている数字のズレ 相手が見る物差しで自社を表現するという言葉がすごく印象的でした。 ここからはお二人に現場のリアルな事情を伺っていきたいと思います。 村崎さん、まずはこの2つの会計の違いについてです。 社長がいつも見ている売上協会管理会計の部分について、銀行に出す決算書というのはそんなに違うものでしょうか。 結構これは違うかなと思いますね。 目的がそもそも違うので、どうしてもズルというのが生じてくるかなと思います。 社長がいつも見られているのは、今の経営状態がリアルタイムでどうなっているのかというのは結構生々しい数字かなと思っています。 一方で銀行ですとか事務所が見る決算書というのは、法律や決められたルールに従って1年間を切り取った公式記録みたいなものですね。 そうですね。前職時代よくあったのが、社長が今月は過去最高の売上なんだよって胸張って。 決算書を見ると利益は全然出てないんですよね。 社長の頭の中の計算とルールにのっとった公式の計算で食い違ってるっていうことは結構あるんですよね。 ありますよね。 社長がこれが売上だと思ってても、ルール上は計上できなかったりとか、逆にこれは来月の経費というふうに思ってたら今期マイナスで起動しなきゃいけないとか。 これって実態とはずれてはいるんですけども、このルールの壁っていうのを理解してないと、いざ決算書になったときに、 あれなんかこんな設計悪かったっけってなることがありますよね。 前受け金で大赤字みたいなところがありますよね。 あるある。 それじゃやっぱりダメなんですよね。 このあたりが制度会計と管理会計の違いというところで。 もう一つ、多くの中小企業がやってしまいがちなのが過度な節税です。 記事にもありましたが、税金を減らすことが資金調達の邪魔になるということは、このあたりをもう少しお聞かせいただけますか。 社長としては1円でも多く税金を払いたくないから、決算前に慌てて車を買ったり、保険に入ったりして利益を消そうとしますよね。 でも利益を消すというのは、決算書上の稼ぐ力を自ら低く見せているのと一緒なんですよね。 そうですね。やっぱ節税と銀行対策って両立しないんですよね。 どっちかを取らなきゃいけなくて、資金調達を優先していくのであれば、銀行目線としても立たないといけないかなというふうには感じます。 銀行は、この会社は1年間でいくら利益を出したかというのをベースに、1年間というか2年、3年を見てきますけども、それをもとにいくらまでお金を稼ぐかという計算をします。 実態として1億稼ぐ力がある会社があったとして、これが節税で利益を1000万まで圧縮してしまったら、銀行としては1000万しかどうしても見れないんですよね。 1億稼ぐというのが客観的に見れないので、どうしても社内でそこを優先して通すということはできなくなりますよね。 そうですね。ここの部分は本当に両立しないというところですけども。私自身も前職のお仕事ですと、税金対策で、税金を計算した上で、このぐらいだから税金を減らしたいよねというところで。 1000万ぐらいであれば保険でという話でしょうけども、やはり1億稼ぐような会社になってくると、なかなか保険だけだと対応できない。 オペレーションリース組みましょうかとか、何千万何億というようなお話になりがちなんですけども。 せっかく儲かったのに、そういったところで利益を減らしてしまうと、全然銀行は考慮してくれないんですよね。 そうですね。それこそなんですけど、節税している会社って、決算書が出た後、絶対有志の相談してくるんですよ。 そうなんですか。 そういう会社こそ相談してくるんです。 決算前に保険入ってるじゃないですか。例えばですよ。保険入ってるわけですよ。 運転資金が足りなくなって、金融機関にお金貸してくれってくるわけですね。 そうすると、私たちどんな思いになるかって言ったら、 私たちが払ってるのって、5年返済の保険料と払ってるようなもんですよね。バックファイナルっていうのもそうですよ。 そんなのおかしいじゃないですか。 だったらちゃんと利益を出して、その上で金融機関から調達するのか、 または保険入らなかったら、調達しないでも済んだかもしれないですよね。 ああ、本当にそれですね。 保証内容を見て本当に必要なんだったらいいですけど、 そうじゃないのに、節税のために保険に入って、 決算を開けてから金融機関から足りない分は調達すればいいんじゃないですかって、 保険会社の人とか税理士さんとかが言ってるんだとしたら、 それって社長のためになってないですよね。 実際に、保険でも税理士さんでもそうだと思うんですけど、 現場で働いてる人たちはたぶん気がついてるんですよ。 気がついてるけど、組織でやってて、やれって言われてるからやってるんだと思うんですよね。 これ、私たちが変えましょうね、世の中ね。 そうですね。頑張りましょう。 今の保険の話でいうと、保険は保証としては必要な部分もありますから、 ただそれを節税目的でなくて、かけ捨ての保証だけになってくると、 保険料って半分どころか5分の1くらいになってきますから、 保証を買うのか何を買うのかを明確にしないとここはいけないところですね。 本当ですね。 もう一つです。記事の後半にあった利益の推移のところです。 トータルで同じ利益でも年によって大きく売れているのと、 毎年一定の利益なのでは、保証評価が変わるというところ。 このあたりお掴みいただけますか。 これやっぱり銀行にいたときにすごい感じたんですけども、 例にあって、例えば利益が1,000万、7,000万、赤字2,000万みたいな推移をしてる会社だと、 これはすごいボラが大きいなというふうに銀行側としては警戒をしますね。 これが売上げの計上タイミングなどで多少コントロールが効くのであれば、 年末年始とかで1ヶ月ずらせるとか、そういう話があって、 もし毎年2,000万、2,000万、2,000万とかというふうに着実するようになるのであれば、 すごく安定してるなっていう、銀行が大好きな安定という言葉にたどり着けるかなというふうに思います。 そうですね。銀行は本当安定が好きですよね。 同じ業績でも見せ方一つで、近隣の条件や借りられる金額もがらっと変わってくると思います。 だからこそ、今期の決算着地の目標ってちゃんと立てなきゃいけないんですよね。 これはBSもPLもです。 社長は売上利益しか見てないかもしれないですけど、BS上の目標もしっかり立てるってことがすごい大事ですよね。 そうですね。このBSっていうのが、期末の1日、最終日で決算日だけに増加されるっていうところもこういう点ですね。 そうですね。極端な話、364日、お金が潤沢にあっても、その決算日、その1日だけが口座がつっからかーんってなってると、 決算書には現金がない会社って見えてしまうので、ここってしっかりコントロールしなきゃいけないと思いますし、 どう見えるのかって一番大事ですよね。 谷本さんのポストで好きなのが、銀行から借りるには銀行の土俵でちゃんと乗らなきゃいけませんみたいなのがたまに書いてあるんですけど、 まさにその通りかなと思ってて、お金を借りに行くっていうアクションをするわけなんですから、 それに見合った形っていうのを作っていかなきゃいけないかなって感じます。 そうですよね。貸してくれって言ってるのに寄り添ってくれって言うんですよ。そんなのおかしいですよね。 おかしいですよね。 なので、貸してくださいって言いに行くんだったら、貸してくれる側の気持ちをちゃんと知ると。 これはすごく大事だと思うんですよね。 あともう一つが、本当に364日お金があっても決算の日だけにお金がなかったら、金費官からしたら心配になりますよね。 たったその1日だけだって言うんだったら、たったその1日に命かけてほしいですね。 命かけてそこだけはやってほしいというふうに思います。 あと、例えばですけど、そのタイミングはキャッシュ残せないんだよって言うんだったら、決算的に変えればいいんですよね。 うーん、そうですよね。 一番お金が残るタイミングっていつなんですかと。 あと、きちゅう金費官に試算票を出さなきゃいけないですよね。 私もよく言われたんですけど、前職時代。 うちの会社は3月に売上が増えるから、それまではずっと赤字なんですって言うんですけど、 これ、社長10年、20年、30年言い続けるんですかっていう話ですね。 だったら決算月、売上がタイミングで変わるんだったら、決算月変えちゃえばいいのになと思うんですけど。 決算は分かってないですからね。 そうですよね。スタートいい試算票が出来上がってきて、後半に向けて緩やかにこの金額で着地するよって言ってくれたら、 きちゅう金費官も安心しますよね。 そういうのも作戦だと思うんですよね。 いろんな作戦考えられると思うので、そこは一緒に考えたいポイントですよね。 これって見方によってはしょうもないルールみたいな形で捉えてる方もいらっしゃるかと思うんですけど、 逆に言うと決まってるルールで公表されてることなので、純粋にこれに合わせればいいだけなんですよね。 そうですね。たったそれだけなんですよ。 それを自分に合わせてもらえるっていうふうに勘違いしてるっていうのが良くないなと思ってて、 ちゃんと見えてるものなんで、こういった工夫がありますってところをお伝えしたいですね。 そうですね。ゲームでもなんでもルールがあるんですよ。最初にルールを勉強するじゃないですか。 なんで銀行のことはもうちょっと学んでくれないんですかね。それは気になりますね。 まあ難しい。突きにくいからですからね。 学校の授業は出てこないですからね。銀行との関係というのは。 # チャプター4：エンディング はい、今日のお話ですけども、制度改定のお話でした。 決算書というのは、ただの結果発表ではなくて、 事者をどう評価してもらうか、 コントロールする見せ方のツール、 ということがよくわかりました。 はい、あの、記事の最後の方にも書いたんですけども、 あの、これ決して、あの、紛失決算を 勧めてるって話ではありません。 あの、結婚式にスーツ着てきます。 それと同じで、銀行っていうオフィシャルの場には、 それにふさわしいメイクだったり服装、 それがいわゆる決算書なわけで、 そこを整えていくのがマナーであって、 経営の戦略っていうことを伝えたかったです。 本当にその通りですね。 多くの会社では、この決算の着地を、 顧問税率さんに丸投げしてしまっている パターンが多いと思います。 税率さんは税金を減らすプロなので、 放っておくと節税に特化した決算書に なってしまうかもしれないですね。 そうですね。 税率さんは悪く言うわけじゃないですけども、 節税に特化した税率さんにお任せしていると、 銀行から評価されにくい決算書が 出来上がってしまう可能性があるわけですね。 はい。だからこそ、経営者自身が、 今年は銀行から資金調達をしたい。 だから税金を払ってでも利益を これだけ見せる決算にしよう。 というような明確な方針を持つことが すごい重要です。 そうですね。 決算の数ヶ月前からどういう見せ方の 決算書に着地させるのか、 逆算して戦略を練ると。 これが我々が提唱している財務の役割ですね。 決算の数ヶ月前からってお伝えしてますが、 できれば決算を開けたらすぐ、 今期の目標を立てると。 それに向けて毎月四日管理をしていくのが 我々のスタイルですね。 大事ですね、この四日管理というのは。 経営の実態を強くするのが管理会計で、 外からの信頼を勝ち取るのが制度会計。 この2つの武器を使い分けることで、 会社の成長スピードが全く違ったものになりそうですね。 そうですね。 ぜひ次回の決算を迎える前には、 自社の決算書が外からどう見られているのか、 これを一度立ち止まって考えてみていただきたいなと思います。 村崎さん、今回も非常に勉強になるお話、 ありがとうございました。 次回でこの6回シリーズもいよいよ最終回です。 引き続きよろしくお願いします。 はい、よろしくお願いします。 今回ご紹介した村崎さんのノート記事のリンクは チャッターに貼っておきますので、 ぜひこちらもご覧ください。 それではまた次回の放送でお会いしましょう。 ありがとうございました。 ありがとうございました。