# チャプター1：オープニング 順調に売上が伸びて、人もどんどん採用している。 それなのになぜか、決算書を見ると赤字になっている。 そんな不思議な現象の裏側には、ある落とし穴が潜んでいます。 おはようございます。株式会社リーマの浦田です。 おはようございます。代表の谷本です。 おはようございます。村崎です。 村崎さんをお迎えしてのゲストシリーズ、ゲスト回です。 シリーズ最終回、今回もよろしくお願いいたします。 最終回、よろしくお願いします。 前回が制度解決という、決算書がどういう風に見られているのかというテーマだったんですけども、 今回はその実践編です。 こっちの方をどちらかというとお伝えしたかったというような意図で書きさせていただきました。 特に今、積極的に採用をして事業拡大をしようとしているケースの方、 絶対に知っておいていただきたい内容かなという風に感じていますので、どうぞよろしくお願いします。 売上が上がっているのに赤字になるって、経営者からすると一番パニックになるパターンですよね。 実はそれ、事業が失敗しているわけではなくて、会計上の構造的な問題だったりするんですよね。 ここのところをちゃんと押さえていて、銀行の人に説明できるかどうかってすごく大事ですよね。 そうですね。ここの罠に陥れないというところ。 まずそこの部分を紫さんのノート記事の方から読み取りにいきたいと思います。 # チャプター2：note記事朗読 成長企業が陥りやすいPLの罠 今回は成長フェーズに入り、仕入れや採用を積極的に強化していく経営者の方に、声を大にしてお伝えしたい内容です。 ビジネスの価値筋が見え、事業拡大を進めようとするとき、例えばコンサルなどの無形サービスであれば、人を増やすという選択になります。 1人が月100万円売り上げて、給料が50万円だから、人を増やせばどんどん利益が積み上がるはずだ、と多くの経営者が川山院を押します。 しかし、この計画にはいくつもの罠が潜んでいます。 1.罠を考慮しない計画。理想通りに事が運ぶことがまずはありません。 2.戦力化までの費用先行。新しく採用した人がすぐに活躍できるわけではありません。 採用コストが100万円かかり、独立1人立ちまで3ヶ月かかるとすると、初年度は通年で赤字になります。 先行費用を無視することはできません。 3.採用の失敗。組織には2対6対2の法則があり、全員が期待通りに稼働するわけではありません。 早期退職などの失敗リスクを織り込むと、投資回収には約1年半かかります。 4.PLの罠。ここが一番のポイントです。PLには1年という期間で区切られるルールがあります。 人材投資を行うと多くの場合、1年目のPLは赤字になります。 これを複数の2体に拡大していくと話は一気に変わります。 毎月1人ずつ採用していくと、赤字になる人材を次々と抱え込むことになり、当面は大幅な赤字続きになります。 金融機関がこのPLを見立ち、今は人件費が先行しているだけだと理解してくれるでしょうか。 多くの場合、採用を急ぎすぎて業績が不安定になっている。収益性の低い企業だと判断されてしまいます。 経営者の頭の中では生産のある投資でも、決算書上では赤字企業にしか見えない。 これこそが成長企業が陥りやすいPLの穴です。 許容できる赤字半ばまで採用を制限するなど、自社の状況に置き換えて考えてみてください。 以上、本記事より朗読でした。 # チャプター3：社長の期待と現実のズレ 採用すればするほど赤字が積み重なっていくというリアルなお話でございました。 ここからはお二人に詳しく解説していただきたいと思います。 黒崎さん、まずは、記事の前半にあった理想の計画と現実のズレについてです。 採用してすぐに利益が出ると思っている経営者の方、多いものでしょうか。 これちょっと経験値にもよってくると思うんですけども、 小規模から特に授業を拡大させていくフェーズって、あんまりこういう経験がない方が多いので、 そういう方には結構見えやすいですね。 特にもともと専門職といいますか、プレイヤーとして社長が先頭を立てて来られている方の場合って、 社長自身が優秀な方であることが多いんですよね。 そうするとご自身が基準になってくるので、 初月からこれぐらい売り上げできるでしょうという形で、 新しく入る方にも同じような期待をしてしまうってことがあったりしますね。 なるほど。 そうですね。ありますよね、それは。 でも実際には求人広告を出したり、人材紹介会社にお金を払ったりとか、 採用コストが最初からドカンとかかるわけですよね。 そうですね。採用コストも非常に大きいですし、 いきなり入社して仕事を覚えて一人ダッチマジするまでどうしても時間がかかると思うんですよ。 即戦力の方を取ったとしても、たぶん2、3ヶ月は当然会社の事業に合わせたりするというのは必要だと思いますので、 その間売り上げがほぼ経たないので、休業だけは毎月発生しますと。 この毎夏の期間って意外と大きくて、数ヶ月後にあれ思ったより全然利益できてないぞというふうに慌てることがありますね。 これ私も実際に経験ありまして、お客様でずっと一人社長でずっとやってたんですけども、 もうちょっと手強く事業売り上げ拡大したいということで、人を数名採用して、 もちろん採用したときはキャッシュもあったので、そのまま進んでいったんですけども、 やはり社長の想定以上に一人ダッチするまでに時間がかかりまして、 相当お金が苦しくなったっていうことがありましたので、 このあたりのキャッシュフローというのは、本当に先のことを見据えて、 1年半ぐらい投資開始にかかるっていうイメージで考えないといけないですね。 そうですね。これって採用とか教育とか、それこそビジネスモデルとかにも連携してくるので、 一概にどのくらいかかるかっていうのはなかなか判断しづらいんですけども、 ただ、結局採用と財務とかって紐づいてる話なので、 お金の面もしっかり考慮して、それを考えて計画を作っていかなきゃいけないなと思いますね。 次に、記事にあった2対6対2の法則についてです。 よく聞く法則ですけども、100%の活躍っていうのが全員がしてくれるわけではない、 というのも計算に入れておかなければいけないわけですね。 そうですね。一応、2対6対2って一般的に言われるのは、 上位2割はすごい優秀な方で、6割は普通の方で、2割はあまり期待通りに働いてくれないみたいな法則に、 どの組織も結構修練されていくというような話なんですけども、 どれだけ採用の面接を頑張ったとしても、入社後にやっぱり会えませんでしたっていうのは、 どうしても一定数は発生するはずなんですよね。 数ヶ月でやめてしまったりですとか、想定していた、期待していた成果が出せなかったというケースは出てくるので、 これを希望通りに、理想通りに毎回実施されるということを期待するのではなくて、 一定数はうまくいかないというところも織り込んで、数字を作っていくべきかなと思います。 そうですね。数ヶ月で辞められてしまうと、それまでにかかった採用費とか給料はまるまる回収できない赤字として、会社にのしかかってくると。 これ、なかなか社長としてはすごい皆さんに期待をしているので、私もよくわかるんですけど、 確率でこういうことが起きますよって言われても、信用したくないんですよ。 ああ、そうですよね。 今のところ、今一緒に仕事をしてくださっている方たちで、失敗したことないんですよ、私自身。 社長さんたちも今までうまくいってるから、自分が失敗するってあんま思ってないんですよ。 だからこそ、みなさんが、「絶対どっかで起きるからそこの部分はこういうシミュレーションも頭の中に入れといてくださいね」って言ってくださるのって、結構ありがたいことだと思うんですよ。 そうですね。 262のことって言われても、内部の方は絶対言えないですからね。 そうなんです。言えないんですけど、そういうことを言ってくださる方が身近にいて、 それもシミュレーション組んでも、うちの会社は大丈夫だから心配しないでくださいって言ってもらえてて、 絶対どっかで何か起きるんだと。 起きたときに、これは村崎さんにあのときこういうふうにシミュレーションを打っててもらってたから、 今安心してうちは仕事できてるんだってなるんですよね。 それはすごいと思います。 村崎さん、ちょっと私だんだん不安になってきたんですけど、 私もどっかで失敗するんですかね、こういう採用って。 採用をいただいた身としては、頑張りたいとは思います。 これはやっぱ我々からはなかなか言えないですよ。 やっぱり外からなんですね、これは。 でも確実なことなんですね、ここは。 棚井さんによく言っていただくんですよ。 いつかあるぞと。 そこを見据えて、頭の中に入れといてくださいよって。 やっぱり大きい会社で、回す側にいたたちだから、 なのでそういうのあるみたいで、 絶対あるからね、絶対あるよって、会うたびに言われるんで、 どんどん不安になってくるんですよね。 私も絶対あると思ってます。 逆に谷本さんの採用に、私も採用していただいてありがたい話ですけども、 この心理眼っていうんですか。 見る目っていうのがすごいですよね。 どういう意味ですかね。 一緒に食事していいなと思ったらですよ。 だってもともとみんな金融機関出身で、 みなさんもうできる力持ってるんですよ。 だからうちは稼働まで、中1日とかだって。 こんな早かったっけ。 うちは赤字は誰もいないんで。 でもここの部分では本当に難しい。 逆にうまく生きてるからこそですけども、 本当に難しい会社のほうが多いかなと思いますし、 私もいろんな会社さんで採用のお手伝いというか、 いろんなお話を聞いて、数字のことを見てますけども、 採用失敗してる会社のほうが多いぐらい。 多いですね。 それはもう本当そうだと思います。 採用してもやっぱり3か月半年、1年たたずて辞めてしまう方もいらっしゃいますし、 なかなか戦力にならないなっていう方もいらっしゃいますので、 この部分を社長がきっとうまくいくという希望的観測で計画を立てていくと、 やはり危ないということになりますので。 そうですね。 計画もベースに、あとはどうコントロールしていくのかっていうのが、 やっぱりすごい大事かなと思ってて、 それこそ採用の段階で本当に理想の方だけを取っていくのか、 すごい早く一人前になれる教育のシステムを作るとか、 あまりそういう人に依存しないビジネスモデルにするとか、 何かしらの形で赤字の時間というのを少なくしていったり、幅を少なくしていったり、 逆にそれができないのであれば、 財務的なところで人件費が赤字になるのを許容できるような仕組みを作っていく、 というところが大事かなと思いますね。 そうですね。 最後3つ目です。 今回一番の肝になるのが、 PL損失計算書は1年で区切られるというルールの部分です。 毎月連続して人を採用すると、 やはり決算書が傷ついてしまうことになりますかね。 これ結構あるあるなんですよ。 やっぱり人採用すると赤字の期間というのが出てきます。 これが毎月1人ずつ採用するとなってくると、 1年間ずっと新人の赤字期間というのを抱え込むことになるんですよね。 結果として、1年という期間で見たときには、 その年は赤字になってしまうということがよくあったりしますね。 そうですね。これが銀行員から見ると本当に印象が悪いんですよね。 社長は3年後にこの人たちが育って、 大きな黒字になりますからって力説するんですけど、 我々銀行側からすると、 目の前にあるのはただ赤字の決算書だけなんですよね。 この会社は人件費ばかり膨らんでしまって利益が出ていないなと判断されて、 追加融資が出ないという場合もありますよね。 そうですね。これが一期だけならまだいいんですよね。 ただ、ずっと事業を拡大させていくと、 この費用線香が二期三期とか続いてきたりするわけですよ。 そうすると、三期は一時的な赤字ですっていうのはさすがに厳しいじゃないですか。 これってやっぱりルールの話かと思ってて、 実態としては、もしかしたら時期をきずれをすればしっかり利益入れてるのかもしれませんけども、 会計上のルールは失敗する会社っていうふうに見えてしまう。 ここがやっぱり気をつけたいところですね。 では、成長したい会社、きずれが起きているだけかもしれないですけども、 成長したい会社をどうすればその場がいいようにでしょうか。 採用を止める以外の選択はないでしょうか。 止めるっていうのは、選択肢があるかもしれませんけども、 コントロールするっていうのが大事かなと思います。 先ほどもお話しした通りなんですけども、 例えば、早く一人前にできる会社にするとか、 採用の時点である程度ハードルを上げてしまうとか、 そういう工夫ができるかなというふうに思います。 あとはですね、人数も調整ってできると思うんですよね。 1年間で3人取るのか5人取るのかで、かかる人件費って変わってくるはずなんですよ。 そこの人件費どこまでかけられるのかっていうところは、 お金的な目線から考えてやっていけばいいかなというふうに思います。 そうですね。社長さんが半分逆切れみたいな感じになるんですけど、 うちの会社はこういうやり方なんだからしょうがないでしょって言うんですね。 なんですけど、それを言われたら、 銀行はこういうやり方でやってるんだからしょうがないでしょうなんですよね。 お互いそこでミスマッチになっちゃったら、借りられるものも借りられなくなっちゃうわけですよ。 なのでそこは、銀行の目線を知ってやり方を一緒に調整しませんかっていうのが大事な落としどころですね。 そこを、銀行の人も今忙しいので、 ピザつけ合わせてそこまで話し合うことってやっぱり難しいわけですから、 そういったときにどうしたら銀行の人が納得してくれるのか、 そこは一緒に考えたいですね。 そうですね。 # チャプター4：エンディング 今日のお話です。事業拡大のタイミングこそ足元の数字と1年という会計のルールを 冷静に見極める必要があることがよく分かりました。 そうですね。売り上げが上がっているのに資金が苦しいというのは ほぼ間違いなくこの投資の先行が起きているということですね。 いけいけどんどんのときこそ、我々のような第三者の財務担当が横について 冷静に数字をシミュレーションすることが会社を守ることにつながりますね。 実際、こういう先行する会社ですね。赤字が先行しそうだっていう会社さんの場合、 銀行の人は、「社長どこまでやるんですか?」って思ってますね。 どこまでいったら黒字になるんですか? なので、資金先行したらそのあと踊り場が必要なんですよ。 なんですけど、そこの部分を社長がちゃんと銀行の人に伝えられないから、 一生赤字なんじゃないのかなと思われちゃったらゼロも出ないですね。 ここまで積み上がったら、ここから今度はキャッシュを増やすタイミングに入るので、 そこまでどうか面倒を見てくださいって言えないとダメですね。 そうですね。これって、やっぱり銀行目線っていう話だと思うんですよ。 ちょっとテクニカルといいますか、ルールにのっとったところが必要になってくるので、 もともと関係のないところで動いていた方って知らないと思うんですよね。 社長が成長させたいという思いは皆さんあると思うので、 そこの部分を銀行からどう見えるのかっていうのを安全な形に整えてあげるのが、 それこそ我々の役目なのかなと思ってます。 村崎さん、全6回にわたって非常に論理的かつ本質的な、 具体的なお話をいただきまして、本当にありがとうございました。 はい。こちらこそありがとうございました。 あと、ちょっと宣伝?予断?なんですけど。 アリーバのYouTubeチャンネル、ダニエル・モスさんが毎日出られてます、 元銀行員の財務戦略ガイドですね。 こちら、私もたまに出演させていただいております。 出演した内容を教えていただいてもいいですか? ありがとうございます。私が中小企業診断士としての視点から、 補足について解説している動画ですとか、 実際にご支援させていただいたお客様にもご出演いただきまして、 谷本さんと対談させていただいている動画などがございます。 そうなんですよね。特にお客様と対談動画では、 どうやって数億円規模の大型融資を獲得できたか、 資金調達を成功させるに至った具体的な理由やプロセスといった、 かなり実践的なテーマに踏み込んで話をしてますので、 ぜひ聞いてもらいたいですね。 数億円規模の融資獲得の裏側ということで、 ぜひ経営者の皆さんにとって見ていただきたい内容かなと思います。 ぜひYouTubeで元銀コインの財務戦略ガイドを検索しまして、 動画の方もチェックいただけたらなと思います。 お願いします。 今回ご紹介した紫さんのノート記事のリンクも チャプターに貼っておきますので、そちらもあわせてご覧ください。 それではまた次回の放送でお会いしましょう。 ありがとうございました。 ありがとうございました。