# 人事異動は「経験学習」の機会である：新刊「人事異動の研究」が来春に刊行予定です！ 中原次雄、中原隼の人作り組織作り研究所、パーソナリティの立教大学教授中原隼です。 人作り組織作りの研究者である中原隼が語るポッドキャストになっています。 このポッドキャストはですね、毎回2つの異なる種類のコンテンツから構成されています。 いわば、そうね、昔ながらで言えばテープレコーダーやレコードのA面B面みたいな感じかなと思うんですね。 A面は人作り組織作りのアカデミックな話題。B面はですね、全然アカデミック要素なし、 この間ライブ行きましたとか、この間美術館行きましたとか、 まあまあ私めのですね、ささやかな趣味みたいな話をちょっとしていきたいなというふうに思います。 さて今日の本題はですね、バリバリA面ですね。A面の話題です。アカデミックな話題。 人事異動は経験学習の機会である。人事異動の大研究を進めていますみたいなことですね。 これからですね、出版になる新しい新刊の本の内容をちょっとご紹介しようかなと思っています。 人事異動の科学、正式名称はちょっとこれから決まりますけれども、東京大学出版会の方から刊行を予定しています。 まあね、みんな人事異動って言うとね、日本企業の場合、長期雇用というのがこれまで前提で、 その間ね、長期に雇用されるわけですけれども、人事異動、ジョブローテーションを何度も繰り返していって、幅広い分野に熟達していくっていうね、 そういうような人材育成であり、廃棄転換が行われてきたわけですよね。 海外から見ればどちらかというと、昇進が遅いっていうところもあるのかなと思います。 この人事異動の科学っていうのは何で考えたかと言いますとですね、 日本企業の人事異動の実態なんかを見ていくと、結構トップ人材に関してはかなり配慮され、かつ次のポジションみたいなものをかなりやっているんですけれども、 そうではない人に関しては結構いい加減だったりするのかなと思うんですね。 いや、もちろんちゃんとやっている企業はありますよ。ちゃんとやっている企業はあります。 ただ、そこまで戦略的かというとそうでもない。実際調査してみるとそんな感じです。 ただ一方で、皆さんね、会社員の方々、 あなたキャリア自立しなさいよと、あなた自分の仕事人生は自分で築くんですよって片っぽでは言われてるんですよね。 この10年間くらいキャリアを自立しなさいっていうのは、散々から会社が言うようになってますね。 でも一方で、会社都合の、しかもどちらかというと場当たり的な人事異動も横行してたりするわけです。 日本はね、人事権、異動権っていうのが非常に強大なんですよね。 ですので、お前ビジネスパーソナルなんだから分かってんだろうなと、行くんだぞ、以上って感じなんですよね。 片っぽの手でキャリア自立を目指せと言ってて、片っぽで会社都合で行くとこ行ってねって言われるっていうのは、 どうしてもこれね、ねじれが生じやすい。人事異動、もうねじれの産物だと思いますね。 で、そういったようなことを背景にして、最近やっぱり人事異動がうまくいかなくなっているケースもあるのかなと思うんですね。 例えば人事異動をしたとしても、新しい組織に適応ができなかったり、最悪の場合はメンタルとか給食とかに陥っちゃうケースもないわけじゃないかなと思うんです。 あと一番多分うまくいかなくなっているのは転勤だと思いますね。 転勤、要するに異動に伴って転居が起こるということなんですけどね。これやっぱりやがる人すげー増えてますよね。 ある方がね、海外の方と話していて、日本っていうのは転勤っていうのがあって、 行くんだよとお父ちゃんいきなりあんたどこどこねみたいな風になって、家族びっくりしちゃうこともあるんだよっていう風に言ったわけですよ。 単身不妊っていうやつですよね。そしたら外国の方がこう言ったって言うんですよ。 それはパニッシュメントなのか、つまり罰なのか。 海外から見たらそう見えるんですよね。強制的に異動に伴う転居をされていて、ファミリー、家族からは引き離されているということなんで、 海外の視点から見るとそれはパニッシュメント、罰なのかっていう風に見えちゃうってことなんですよね。 ただそういうのも日本企業では結構これまで行われていました。もちろんそこを見直す企業も次第に増えてきていると思います。 こういったちょっと人事異動に関しては目じれがねちょっと生じてるなぁなんてことを鑑みてですね、 私とあとヤスダ・ユミ先生、同僚のヤスダ・ユミ先生、伊勢坊、あやさんね、あとは塩川、高雄さんって3人、4人だ、4人でね、調査をやりました。 始まったのがもう3年ぐらい前からなんですよね。もう本当に苦労しました。 これね、異動で何が起こるのか、それをどう防止するのかってことを考えていかなきゃないので、 3回同じ人に対して答えてもらう、こういうのを縦断調査って言うんですけれども、縦断調査を実施いたしました。 最初ね、例えば3000人ぐらい答えてくれても、2波、3波、2回目、3回目ってことになってくると、 だんだんだんだんやっぱりね、答えてくれない人も増えてくる。 そこをじゃあどういうふうにね、調査、分析をしていこうかみたいなところで、 本当に試行錯誤しながらなんとかなんとかなんとかなんとかまとめた本でございます。 東京大学出版会からおそらく来年ぐらいにはもう、来年の春ぐらいかな、には出るんじゃないかな、 人事異動の季節にできれば出したいんですけれども、そんなようなことで研究しました。 人事異動ですね、1970年代に結構研究はされてたんですけれども、そこから結構あんまり研究する人もいなくてですね、 ぽっかり空いた穴みたいなもんだった。ただ人事異動っていうのは結構人材育成に関連する分野ですよね。 必ず人事異動のことを言うとね、なんか学会とかシンポジウムで、 いやそれは人材育成の機会として大事なんだとかっていうね、おっさんとか出てくるんですけれども、 まあ転勤もね、それで正当化しちゃうわけよ。転勤は人材育成だから大事なんだとかって。 じゃあさ、その根拠、証拠って出した?ちゃんと。僕は言いたいわけよ。 で、今回さっき言った縦断調査の方法を使って、しかも人事異動した人とそうじゃない人を比べるっていうこともやってですね、 ほっといてくださいんだよ。もう泣きたい。やって、まず人事異動に関しては、人事異動者っていうのは一般移動者と比べてやっぱり経験学習。 タフな経験、ストレッチな経験を積んで、背伸びの経験を積んでいって内政するっていうね、振り返る機会になるっていう、 そういう経験学習の量というのが、統計的にも大きな差がある。そっちの方が大きいってことが分かりました。 だからさっきのおっさんの言うこともね、間違いではない。エビデンスはなかったかもしれないけれども、これまでエビデンスはなかったけれども間違いではないってことが分かりました。 でもさ、タフな経験とかストレッチな経験ってペロンって言うけどね、これやっぱ大変なわけですよ。 その時にはさ、やっぱ組織にちゃんと最適をできて、かつパフォーマンスを出すまで頑張ってもらわなきゃいけない。 じゃあそのためにはどんなことが必要なのかっていうことで、上司はどう働ければいいのかとか、職場はどう支援していけばいいのかっていうようなこと、 そういうサポート要因みたいなものも探っていきました。結構気になってくるのは、移動元と移動先、移動元と移動先の上司がちゃんと連携することとか、 そういうことなわけですよね。そういったことを実証的な数字、ちゃんと研究をしてですね、明らかにしたっていう研究です。 これまでね、そんな企業ばっかりじゃないとは思うけれども、強大な人事権、移動権というのを背景にしてね、結構適当な人事移動も多かったんじゃないかと思うんですよ。 実際内事をもらう時期なんてのも日本企業、ほんと直前だしね。 内事もらったと思ったら、お前移動ね、福岡な、よかったな、福岡ラーメン、博多ラーメン食べれてな、みたいな。 うまいぞ、みたいな。お前移動仙台な、よかったな、牛タンうまいぞ、食ってこい、みたいな。 お前北海道な、札幌な、牛乳うまいぞ、みたいなね。 そういうふう、ちょっとふざけた方もいらっしゃったのか、いらっしゃってないのか、よくわかりませんけれども、 そのちょっとね、強大な人事権に少し甘えてたんじゃないかなと思うんですね。 ちゃんとサポートしていかなきゃんない。 じゃあそれをどうサポートしていくのかなっていうのが、今回の研究なわけです。 ぜひね、お楽しみいただければと思います。 じゃあ今日はそんな話題でした。何かご質問リクエストがあればコメントを書いてください。 フォローもよろしくお願いします。 Xなどで感想をお寄せいただくときは、ハッシュタグ中原次雄でお願いします。 じゃあ今日のオンエアはここまで。皆さん学びに満ちた一日をお過ごしください。 そして人生は続く。中原次雄でした。