# 【1問心理学②】「すごいね」は逆効果？ 人が伸びる褒め方 一問心理学その2位、すごいね!は逆効果?人が伸びる褒め方について。 # タイトルコール アローハ!高博士の人が動く科学ラジオへようこそ。こちらのチャンネルでは、高博士ごと、法廷臨床心理学科学科学生 遠藤貴男が皆さんに学術的、科学的、データドリブンで分かっていることを共有する、そんなチャンネルとなっております。 # 本題 アロハ、おはようございます。こんにちは、こんばんは。タカハカセです。 今日の一問心理学はこちらだということで 部下がプレゼンを頑張りました。まだ改善点はあります。 あなたらA、すごく良かったプレゼンの才能があるね。 B、前回より導入と具体例がかなり良くなってたね。 どちらを選びますか?ということですね。 これですが、どっちかという選択肢であった場合は、基本的にはBを選びません。 ただし、プロセスを褒めれば必ず人が成長するとは言えません。 言えないというのがちょっと不思議なところですね。 ここも心理学の面白いところです。 昔から能力そのものを褒めるより、努力やプロセスを褒めた方が 失敗した後も挑戦しやすいという研究があります。 これがいわゆる成長マインドセットの話と結びついて広まりました。 ところが最近の研究を見ると、そんなに一直線でもない。 2024年に子供を対象として行われた実験でも、 人そのものを褒めた場合とプロセスを褒めた場合で、 持続性に明確な差が出なかった条件があります。 一方で、プロセスを褒めたグループが何度もフィードバックされなかったグループより 粘れて良かったという結果もあります。 つまり、状況次第。 ここで私が大事だと思うのが、褒めるという行為そのものより 本人が何を学習するかです。 例えば、あなたは天才だねと言われたとします。 嬉しいですね。 ただ、次失敗したら、もしかしたら私は天才じゃないとなる可能性もある。 一方で、これは面白いんですけど、 ちょうどうちの花を作ってくれる職人さんがいるんですが、 自分のことを天才だと。 子供にも天才だからと言っているわけですね。 ただ、この天才の定義がすごいですね。 何かしらうまくいかなかったとしても、 それを改善してよりすごいものを出していく。 なぜなら、私たちは天才だから。 すべてが天才であるからという理由に行き着くわけですよね。 ここで面白いんですけど、 根本原因の問題が、 その人たちの性質で直さなければいけないのが、 やる理由とやらない理由。 やる人もやらない人も同じ理由で大抵やるかやらないかが一緒だというのがあるんですよ。 例えば、大人になってから大学に行こうとするじゃないですか。 MBAを取ろうと。 お金と時間がないから行きませんと言う人と、 お金と時間がないから行きますと言う人がいるんですよ。 片居はMBAに行くわけですね。 片居はMBAに行かないと。 同方とも理由は何ですかと言ったら、理由が一緒と言うのが不思議なんですよ。 だから、やる人もやらない人も理由は一緒。 だからみんな理由を探そうとするんですけど、 意外と理由自体が問題ではなくて、 そもそもの性質が事前に決まっていて、 やり続けるか否かという性格や性質を自分の中にインストールしていて、 決めてるか決めてないか。 そこに理論的な脳みそというのは理屈をつけたがるわけです。 理由をつけたがるわけですけど、 やる理由もやらない理由も基本的には一緒と覚えておいていただければと思います。 なんで天才だと言っているのは、前提がこの人はやり続けるということに対して 全て理由をつけるんだとして、理由が欲しい、理由が必要だったら あなたは天才だと言っているわけですよね。 やらないということに理由づけをしたがる人たちは、 天才だに対して失敗した瞬間で、 やっぱり天才は嘘だったんだ、じゃあ私はやめようとなるわけです。 何があってもやめるという感じになるわけですね。 そこのところ、その人の性質を意識した方がいいですね。 一方で、前回より冒頭が簡潔になった具体例を伝えたことで 伝わりやすくなったと言われたら、 自分が何をしたか、結果が変わったのかがわかります。 これは再現ができる。 なので、部下育成や教育で意識するべきは、評価より情報を渡すこと。 すごいダメだけだと情報が少ない。 ただ、ここを変えたらこう良くなった。 次の行動につながりやすいですね。 子供も同じだと思います。 頭いいねよりも、前は途中でやめたけど、 今日は違う方法を試したねというやつですね。 本人が自分の行動を振り返れると。 見えているものをそのままフィードバックしているだけですね。 リーダーにとってもう一つ重要なのは、 褒めることが目的にならないこと。 人間は褒められるためだけに仕事をするようになってしまうと、 自立性を失うことがある。 だから褒める、認める、具体的な情報を伝える。 そして最終的には本人が、 私はこれをやりたいと思える状態を作る。 ここまでがリーダーシップ。 今日の小さな実験ですけど、 誰か一人にすごいねではなくて、 何が具体的に良かったのかを一つ伝えてみてください。 相手の反応が変わるかもしれません。 明日は会議の問題です。 社長、役員、部長、若手。 会議では誰から最初に発言させるといいのか。 これは経営者の方にはかなり重要な問題です。 なので明日は会議は誰から切り出すべきなのか。 一応科学的な観点から。 そして私の視点も共有したいなと思います。 また皆さんが思ったこと。 今日具体的に伝えようと思うね。 褒めることは何なのか書いてみていただければと思います。 # 裏ネタ さあ、裏ネタということで、褒めるとフィードバックが違うんだよね。 目的が違うんですよ。 大抵の人っていうのが 統合心理学の観点から言うと、人の能力技術はステート依存である。 感情に依存している。つまり情報の処理のされ方が感情によってコントロールされてしまう。 そして、その人のアイデンティティによってコントロールされる。 なので、最初の時点で相手のステートが良くない。要するに状態が良くないんだとしたら、褒めるや 状態を良くするためのセリフを言って、それを褒め言葉に聞こえるわけですよね。 目的はその人自身が、私はあなた、さすがプロフェッショナルの人間として 素晴らしい出来だった。仕事をやる社会人としては、ちゃんとやれていたと思います。 その上で、素晴らしいですって言って、ここで気を抜くわけですよね。 メッセージを取りやすくしてから、具体的にこういう状況があって、 こういう風なことをやってました。これが事実ですよね。 これが良かったです。変えて欲しいところはここなんですけど、これ変えられますか。 改善点を述べた場合、続けて欲しいことと改善点を述べた場合、これフィードバックになるんですけど、 フィードバックになるわけですよね。褒めるっていうのが目的として、 段階としては相手の感情的な状態、脳の状態をメッセージを取りやすくするために 良くする。次に、継続して欲しい、または変えて欲しいことの メッセージを伝えるっていう、この2段階を合わせて褒めるっていうんじゃないですか。 それが抽象度高く、他人から聞こえたら、この人はこの人のことを褒めてるんだっていうような定義付けに しかなってないような気がします。戦略的には、 ステートコントロール、ステートマネージメント、感情のマネージメント、および プロセスへのフィードバックサンドイッチということを 合わせて褒めるって言ってるようなところもあるんじゃないかなと、私は思います。 ここら辺、科学的な具体性を持って研究する人たちがそんな多くないんで、 なんとも言えないですけどね。 現場ではそうやったほうが、もっとうまくいくんじゃないかなというふうに、私は思います。 # 楽屋裏トーク（Q&Aコメント返し） 楽屋裏トーク! こちらでは皆さんから質問コメントにお返しするコーナーです。 岩谷さん、いつもありがとうございます。 リーダーシップのお手本は業種の人から学んだほうがいいでしょうか? 自分の常識のないやり方を見ることができるから効果的な気がしました。 要法ですよね。いろんなところでってことですよね。 だから、私にとっての業務のリーダーシップ。 私、業務が変わっていったから何度も言えないんですけど、 その同じ分野においてのリーダーシップを見ていたし、 趣味とか習い事において、私だったら合気道の師範とか師匠とかも そのリーダーシップを発揮していたわけですよね。 別に私は合気道を職業にしたことはないわけですよ。 そこで学んでいた。 だから、別の分野においてのリーダーシップを学んでいくと、 要するに参考が増えていくので、データN数というのが増えるわけですよ。 ずっと脳内のサンプルが増えることによって、そこから脳みそというのは勝手に 一番ベストなものを組み合わせていくという現象が発生する。 やっぱり情報量というのは、体験・経験という意味では大事なのかなと 個人的に思いますね。 どうぶつえんさん、リーダーシップは才能だけではなく、 手術勤務の集合体のようなもの。 知る、見る、やる、直す。行動することが大事。 リストラされなかった人をきちんと学んでいると、ずっしりとした安定感が見られます。 ありがとうございました。 ありがとうございます。 よだれさん、いつもありがとうございます。視点が違うかもしれませんが、 高橋のゲームの人生の勝ちパターンを見つけるまで、やるスタイルがすごいなと感じました。 そうです。ありがとうございます。 もうそういう趣味の人間ですね。 ローカーさん、リーダーシップは質問する相手を見る、話を聞く、フィードバックする、 機会を伝える、自分の感情を調整する、難しい場面でも落ち着いて話す。 知る、上手な例を見る、やり直す、フィードバックをもらって修正し、やる。 リーダーシップは訓練。訓練可能。 良いリーダーを知らないと良いリーダーにはなれないんですね。 母が部下や患者さんに慕われている良いリーダーでした。 私自身はリーダーシップを磨いてこなかったので、ウェビナー楽しみにしております。 今日もありがとうございました。 ありがとうございます。 山崎さん、高畑さん、本日もありがとうございます。 92%がエンゲージしていないのは納得です。 本当に納得しちゃいけないところなんだけど、 それでいいのかって本当に思いますよね。 高畑さん、本日もありがとうございます。 相手自身を納得させるために多くの選択肢を増やすようにしていきます。 トムトムツトムさん、本日もありがとうございます。 会社員の時代が長く多くの上司を見たり、自分が管理職になったことがありますか? 確か能力を発揮できるようになっているということが、 自分においてはできていないことの方が多いなと思いました。 今回の放送を多くの人に聞いてもらいたいと思いました。 ありがとうございます。 ということで、皆さんからの質問、コメントお待ちしています。 また次の放送でお会いしましょう。 アフィホン。