# タイトルコール 荒木博之のブックカフェ。この番組は、わらお手に旅に出よう、ビジネス書図鑑、世界当山図鑑の出筆者であり、書籍予約サービスのフライヤーにてアドバイザーを務める荒木博之がマスターとなり、書籍の内容を紹介していくカフェです。 # この放送は『IT/Web業界に強い 転職サイトGreen』の提供でお届けしています この放送は、ついに金曜日、今週も最後まで頑張るあなたを後押しする転職サイトグリーンの提供でお届けしています。 # 初めのあいさつ はい、みなさんおはようございます。6月11日金曜日の朝になりました。 今日は、昨日に引き続きましてDHBR対談ですね。 バンアウトの処方箋というタイトルでございますけど、 今日はですね、前半は松岡修造さんの、 昨日のお知りでチラッと話しましたけれども、その話と、 そして、ファイザーのCEOが、今回の薬の開発、ワクチンね。 ワクチンという言葉が急に出なかった。 ワクチンの開発にどんなことをしたのかということが書かれてますので、 その対談も含めて収録しております。 ということでいきましょう。本編スタートです。 # 日本一熱い男が登場 はい、それでは対談の2日目に入りたいと思います。 DHBR、ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー、大坪編集長と小島副編集長です。 どうぞよろしくお願いします。 よろしくお願いします。 さて、バーンアウトの処方箋、昨日から発売になっておりますけれども、 昨日はですね、久保先生のね、このバーンアウトの論考をお届けしましたが、 大坂さん、ちょっと補足をぜひ。 はい、昨日は日本の話だったんですけれども、 そもそもこの特集をやるきっかけは、ハーバードビジネスレビューがバーンアウトの特集をやっていたからというところなんですが、 ここに出てくる先生方は、それこそバーンアウトの権威で、 バーンアウトの、どういう状態だとバーンアウトになるかどうかっていう風な指標を作った方々が出ていまして、 世界的に今バーンアウトどうかっていうことを、この方々の指標を使ってですね、 測ってるってところに、つまり超トップクラスが出てるってところがまだ一つなんですが、 それによって作ったアンケート調査がですね、編集してて、もうほんと自分ごとっていう感じがするんですね。 例えば、ウェブ会議がやたら多くて疲れたっていう風な話とかですね、 それからあと息つく暇がないと、毎日なんか、つまりオフィスで仕事してたら、 とりあえず6時、7時になったら終わりって感じで帰れますけれども、 全然在宅だとそれが終わりがなくなってしまうというところとかですね、 それで、しかも上司は時々インスタントメッセージを夜中でも送ってくると、 そうすると一応返信したしでないっていう風な形で、区切りがないっていう風なところとかですね、 これ世界の1500人のアンケートなんですけれども、 これもうほんとに自分ごとで、なるほど、そうだそうだっていう感じですね。 大坪さん大丈夫ですか? 石田さんからなんか急に夜中にメッセージ来てるとか。 本当にそうなんですよ。 NHKとかの番組とか、これ結局やってるじゃないですか。 ブログにも書いたんですけれども、 築地本願寺にバンアウト仕掛けてる女性がいて、心が落ち着いたみたいなテレビ番組やってて、 実際知人がいたんでここに行ってですね、 本当にそういう人結構多く来てるんだなっていうのを実感したりとかですね、 今こそ宗教の果たす役割大きいなとか感じたりはしました。 全然これ宗教の話出てこないんですけれども、 そういう意味では多分読まれた方、 ここに出てくるアンケートの回答って、すごくビビッとくる感じはするかなっていう風なところです。 ですね。さらにコロナが加速させてるところもあるのかもしれませんが、 その中で松岡修造さん、 自分の存在価値は自分自身で決めるものというタイトルでしたけれども、 これはいいインタビューでしたね。 そうですね。ありがとうございます。 これはもう一人の副編集長の村田がインタビューして、 彼が書いてるっていうところなんですけれども、 長木さんはどの辺が良かったですか? これだからすごいタイムリーなテニスプレイヤーとしての話でもあったりするじゃないですか。 大阪直美さんの話。 これ直接的に大阪さんの話が書かれてるわけではないんですけれども、 ただ松岡さんがメンタルみたいなことをどう考えてきたかとか、 僕本当にタイムリーに、 今僕は武蔵野大学で教員やってて、 一つこの記事を紹介したんですよ。 何の文脈で紹介したかというと、 メンタルを理解するっていうところの分解の話をされてるんですよね。 西小里選手が天才であるという話。 絶えず自分と他者を比較しなきゃいけないわけですよね。 テニスプレイヤーって。 あいつに勝てるとか勝てないとか。 ランキングとかも上下してたりするわけじゃないですか。 そうするとどんどん精神が疲弊していくだけだみたいな話があって。 でもその中で大事なことは何かというと、 才能を分解するんだということを松岡さん言ってるわけなんですよね。 だからこういう能力では勝てないけど、 ここだったら勝てるとか、 能力を細かく分解していけば自分が通用するものがあるっていう話を この途中でしていてですね。 これやっぱ本質だなと思うんですよ。 まるっとくくっちゃうと絶対勝てないのっていっぱいいるわけなんですよね。 これは企業の戦略でもそうなんだけど、 そうすると私はダメな人みたいな。 そんなことになっちゃうんだけど、 超具体的に分解していくと、 そこで自分で勝負ができるというポイントが見えてくるみたいな話をされていてですね。 僕が何で武蔵野大学でそれを行ったかというと、 まさに事業で分解ってことをやってたからなんですよ。 物事を分解することは、 ビジネスパーソンにおいて大事なスキルであるっていう話をしていて。 その時にこの本、まさにあれを見て 我が意を得たりみたいな感じだったんですよね。 ありがとうございます。 逆に参考になります。 でも、何て言いますか、確かに 自分に対してのラベリングをどうするかっていうのは 結構自分もそうですし、他人にもとっても 自分の役割を明確化する上で非常に大事ですよね。 もちろんそこにたどり着けるかっていうのはあるんですけども、 ただ相対的に見て、クラスの中で俺はこういうのは得意だとか、 自分できちっと認識できるっていうのは非常に強い タフネスなところを得られるようなことだと思いますし。 特に松岡さんその上で、 自分自身の価値観っていうのを大事にしようっていうのを 割と繰り返し言っているんですよね。 存在意義みたいなところまで、存在価値のところまでを 自分でちゃんと考えておかないと。 よく今、子どもたち教えてるらしいんですけども、 やっぱり親に認められたいっていうのが 子どもたちが勝った負けたっていうので、 損失感を得たり、バーナーっぽい思いつきたりしがちだっていうことなんですけど、 親は実は勝ち負けはそんなにこだわってないんだっていうところをですね、 あえて厳しい環境の中で親の手紙とかですね、 親のサポートっていうのを可視化させているって聞いて、 これ素晴らしいなと思ってですね。 あなたが言ってくれたことを喜ぶっていう、 存在価値に対しての評価をするっていうことに対して、 勝ち負けの評価じゃなくて、あなたがいるってことが大事なんだっていう。 そこに親が見てあげることで子どもを救われるっていうのを、 僕はそういうふうに読んだんですけども、 特に厳しい勝負の世界でそういうことが行われてるっていうのは 非常に気づきが多かったですね。 そうなんですよね。 もうね、このコラムね、僕が日々伝えていることとか結構凝縮されて書いててね、 本当に今のね、人間尊重みたいな話もそうだし、 あとね、最後の方に人と繋がるためにまず自分自身と繋がるって、 もうこれなんかね、僕結構言ってる話なんですよ。 ちょっと収蔵パクったなみたいな。 冗談冗談。 これね、だからコミュニケーションって今すごい大事なんですけど、 コミュニケーション相手って他者以上に自分なんですよ。 自分の素直な気持ちっていうのを表現する言語力を持つってこれむちゃくちゃ大事で、 これをね、おろそかにしてる人が多いんじゃないかなって。 僕もかつてそうだったこともあるので。 だからその、自分自身を許すとか認めるみたいな話ね。 自己肯定感みたいな、そういう話あるじゃないですか。 その時にやっぱりね、本当は自分にアクセスするってすごい大事なんですよ。 そうですね。 なので、いやー素晴らしい。 あれですよね、きちんと方法論も書いてて、日記をつけるっていうようなこととか、 しかもそれは他人に見せないっていう前提で書くという風にすると、 吐き出して整理できるっていう風な方法論もきちんと教えてもらっているっていうところ。 あと僕が一番いいなと思ったのは出だしなんですよ。 何でしたっけ? 日本一熱い男ってみんな思ってると思うんですけども、 出だしの第一パラフラフで、 普段の自分は消極的で物事をマイナスに考えてしまう性格ですっていう風にお話されてるんですよ。 これインタビュアーが上手かったのか、編集が上手いのかわからないですけども、 これね、松岡さん頭がいいというか、自信があるからっていうか、 コーチだからなのかもしれないですけど、 これ初めに自分をさらけ出してっていうのはなかなか自信ないとできないなっていう風な感じで、 そこから自分がネガティブだからこそ、 それを乗り越えるための方法論を学んできたっていう風な、 すごく論理的であり、 なんかすごい身近に感じる、 本当だったらあまり近寄りがないっていうような人なんですけど、 これ出だしからいいやつだなっていう感じがします。 いいやつだな。 僕の話、自分だと思うから。 いや、そうですよね。 だから、英語の学習方法を学ぶときに、帰国資料から学んじゃいけないんですよね。 ああ、わかった。 だってもうナチュラルにそういう環境にいて普通に喋れる人ができない人の気持ちってもはや分かんない。 だから、日本語はどうやって勉強されましたかって僕らに言われてもね、 気づいたら喋ってたぜみたいな感じじゃないですか。 松岡さんがそういう風にネガティブ思考で苦しんでいたからこそ、 でもテニスで頑張りたい、じゃあ自分はどうすべきかっていう、 そういう中でまさに言語化されてるわけですよね。 そうそうそうそう。 これがやっぱり素晴らしいところだなという風に思いましたけど。 これなんか本当にね、松岡さんに自分の子供をコーチしてもらいたい。 もう大きいんですけど。 そうですよ。 これマネージャー出属って感じがします。 小島が言いましたけど、親出属ですね。 ここも結構グッときましたね。 ちょっとまたこのね、写真がいいじゃないですか、写真がね。 このまた、グッと。 ちょっと最近気温上がってきましたけどね。 この松岡さんの効果じゃないですか。 また厚苦しい夏になりそうですけど。 さて、そして冒頭に担当ですね、ファイザーでございますけど。 これハーバードさすがだなって感じでしょって感じですけど。 あのファイザーのCEOに、 これインタビューまとめてるのか書いてるのかわからないですけど、 論考形式なんですね。 ファイザーのCEOブーラさんにですね、 どうしてファイザーが約8ヶ月でコロナワクチンを開発できたのかっていう 内幕を書いているんですね。 これ見るとちょっとみんな日本の経営者だけじゃないですか、 世界の経営者にならなきゃいけないなという感じで。 っていうのが普通書にあります。 ちょっと今パッと思い出したままに言うとですね、 もうあれですね、まず再三度外資して、 実はあんまり再三のことを考えずに 投資計画とか投資交渉を始めるっていうところからですね、 それつまり自分たちがやらなければ誰がやるんだみたいな その使命感からやって、 それでアメリカの会社って厳しいですけど、 取締役会にある種予算のところについては目をつぶって OKしてくれっていうふうな、一応その資金量として仕組みを作って、 無理は承知だけれども不可能を可能にしようという形で、 2020年の去年の3月から一生懸命やるんですね。 その結果が今それこそ僕らが間もなく享受できるだろうというワクチンになっているっていうのはね、 自分自身月にロケットを飛ばすような ムーンショット計画みたいな話だって書いてますけれども、 ちょっとなかなか稀に見る素晴らしい経験だなという感じがよくわかるかと思います。 制約業界って、 富山さんの言葉を借りるとシリアスな産業なわけですよね。 富山さんはCの世界とSの世界っていうふうにおっしゃってまして、 富山和彦さん? そうですね。カジュアルとシリアス。 全然マネジメントスタイルが違うわけですよ。 だからシリアスな世界で何か1個ミスだったらものすごい大変なことになっちゃうから、 基本的にはリスクヘッジの文化なわけですよね。 だからアジャイルみたいなそんな感じというよりは、 きちきちにしっかりと何ヶ月もかけてみたいな。 でもここに書かれてるのってむちゃくちゃある意味カジュアルな経営。 カジュアルな経営って言葉そのものは誤解を招きそうなんですけれども、 すごくリーンなやり方でやっているっていうのが。 だから僕この制約業界の意思決定のメカニズムの普通っていうのがわからないんで、 ここに書かれているのがどれぐらい業界の標準から外れたものなのかっていうのは、 業界の人にご覧になると何かわかるのかなと思うんですけど、 それでも素人目から見ても、 いろんな普通じゃないことをやったんだろうなっていうのはわかりますよね。 しかもこのビヨンテックでしたっけ? これもスタートアップなんですよね。まだまだね。 そういう企業が手を組んでやるっていうのも、 しかも契約があいまいなまま進めてたみたいな。 そういうのも多分ないですよね、普通ではね。 みたいなのも面白いですね。 しかもワクチンすごく時間がかかるのを、 MRNAワクチンって、しかもファイザーやったことがなかったのに、 それが一番有効だってことで始めたっていうところも、 つまり自分たちが初めてやることを全力投球してるっていうところとかですね。 あとこれご自身が書いてるのがあれなんですけども、 ご自身自体がユダヤ人でギリシャに育って、 8個の都市に5つの国を点々としたっていう、 いろんな経験をされた方で、 その中から自分の信念のために戦うのは正しいっていうことが、 自分の核としてあったっていうところが、 このスタートの鉄壇をできたっていうところがあるっていうところも、 なるほどなって感じはしますね。 この意思決定も、意思決定っていうかね、 この辺の制約業界の常識ってもう分からなすぎて、 何がすごいのかもはや分かんないんですけど、 なんか普通に考えると、こういうR&Dとかって、 これだけの大企業だから社内でなんでやらないのとか思ったりするわけなんですけど、 こういうのもやっぱりオープンに外側のナレッジを使って去ってやるっていうのは、 やっぱりまさにこういう形になってきてるんでしょうね。 だから自社でヘビーなR&Dを、もちろんしてるんでしょうけれども、 外側のオープンな形で組み合わせていくみたいな話っていうのはね。 結果的に最後にですね、6つの学びっていうふうな形で、 自慢話だけで終わらずに、ちょっと急に聞き込めちゃうかもしれないんですけれども、 そこから何を得たかっていうふうに総括していて、 それこそこれが教訓になるような形にまとまってるっていうのも、 非常に読む価値のある論語になってるかなというふうに思います。 例えば2つ目の学びとして、目標を最優先にしても、 再産が取れる場合があるっていうことを学んだと。 だからやるときはやらないと、民間企業としての使命、 きれいに聞こえますけれども、結果オーライだったかもしれませんけれども、 こういうところに時には必要かなっていうような感じがするんですよね。 ファイザーのこの論語を読んでると、最後に言ってますけど、 これは無理だよって言ったときに、他の誰かがきっと私たちもできるっていう、 まさにマインドセットの話じゃないですけど、 グロースマインドセットですね。 やったらなんとかできるって思えている人たちがどれだけいるかっていうのも、 結構大事なのかなっていうのは感じましたね。 それは無理だよとか簡単に言ってしまうのは簡単なんですけど、 やれそうじゃんって思える。 実際そういうのを何度か見てきたら、 例えば今回これに関わった方たちって、 多分10年後、20年後、また困難に立ち向かっても、 あるときできたからねって思えるじゃないですか。 そういうのは組織に根付いているっていうのも、 恐ろしく強い組織の一つ要因なんじゃないかなって感じましたね。 そうですね。組織にこういうのが記憶に残りますからね。 なるほど。ということで、極めてレアなインタビューというか論考でしたけれども、 これが関東についておりますので、ぜひご覧いただければというふうに思います。 ということで、今後の特集はバーンアウトの処方箋ということだったんですけれども、 今回紹介できた記事そんな多くありませんが、 それ以外もいっぱい読みどころがありますので、 ぜひご覧いただければというふうに思います。 ということで、今回の対談はここまでということで、大坪編集長と小島編集長でした。 どうもありがとうございました。 ありがとうございました。 # 『いまこそ知りたいDX戦略』 それでは今日のフライヤーのコーナーです。 今日はですね、今こそ知りたいDX戦略という本になります。 著者ですが石澄智恵さんですね。 パラワールドインサイトCEO、そしてAIビジネスデザイナーでらっしゃいますけれども、 石澄さんVoicyで一度遊びに来ていただきまして、 今こそ知りたいAIビジネスですね。 こちらで対談をさせていただきましたが、また本を出されたということで、 同じくDISCOVER21からですね、2021年4月ですね。 ここで対談した時に、また次本を書いて回すみたいなことをおっしゃっていたので、 その時に書かれていたのがこの本だったんだろうか。 石澄さん、最近いろいろ本をまた出されているので、 ちょっとね、どの本だったか、 経験ゼロから始めるAI時代の新キャリアデザインとかですね、 才能の見つけ方、天才の育て方、いろいろ本出されていますので。 今回はまさにこのDXって話なんですけど、 これね、僕もなるほどと思ったのが、 このね、3つの似たような言葉があるんですね。 それ何かっていうと、デジタイゼーション、 そしてデジタライゼーション、 そしてデジタルトランスフォーメーション。 さて、この3つの言葉の単語の違い、分かるでしょうかということで。 僕も最初の初めの2つがそもそも、あれ?って思っちゃったんだけど、 じゃあ説明をしましょう。 デジタイゼーションっていうのは、アナログからデジタルへの移行ですということで、 ペーパーレス化だとかね、ハンコナックスだとか、こういう話ですね。 社内のプロセスそのものをデジタル化していくっていう。 デジタ、デジタイゼーションね。 そして次のデジタライゼーションっていうのが、 デジタル化されたデータを使用してビジネスモデルを変革することということで、 ツール導入とかそういう話じゃなくて、 もっとビジネスモデルというね、コアな部分をデジタル化していくっていう話ですよね。 だからデータ取りまくってそれをフィードバックさせながら、 どんどんどんどんサービスをアップデートさせていってみたいな、 今までフィジカルに提供していたものをデータ化していってみたいな、 そんな話がデジタライゼーションなんですよね。 で、いやそれこそDXでしょって思うじゃないですか。 僕もそう思ったんだけれども、 ここで言うDX、デジタルトランスフォーメーションというのは、 主に人や組織に関する変革を指すものであるというふうに石澄さん定義しているわけです。 DXというのは人や組織だということで、 ここで言う人とは何か。顧客、ユーザー、消費者、協力会社、社員。 こういったものを変えていくっていうね。 いやなんかこれはそうですよね。 裏を返すと、DXができないとデジタライゼーションができないということにもなるのかな。 つまり、ビジネスモデルを変えたところで人が変わらないと、 ビジネスモデルが変わったことにはならないですよね、ということなのかもしれないんだけれども。 実は深い。 僕もセミナーとかで話してDX、DXとよく言われるんですけど、 そのDXって何さしてるんですかと言うと、 結構な比率でデジタイゼーションの話をしている人が多いんですよ。 ハンコ無くしましたとか、 プロセスすごく簡素化になったんで、 会社に行かなくても済むようになったんです。 ほう、それがDXか、みたいな。 そんな気もしてたんだけど、 これだからまさにこの三段活用で説明できた話なんですね。 という、この話だけでちょっとあれになっちゃったんですけど、 面白いです。 すごくわかりやすくて整理されている本だと思うので、 予約も出ましたので、ぜひ予約も、そして本もご覧いただければと思います。 今日のフライヤー、今こそ知りたいDX戦略でした。 # 頂いたコメントへのお返し はいそれでは今日はですねポジティブデビアンスですね 初日ですいきたいとおもいますコメントですね中村さんからです ベストプラクティスの問題はそのベストプラクティスをそのまま適用することでいかに 適用するのかが大切なのだと思います 自組織での成功者に話を聞く話は納得ですがこれもすべて正解なのではなく いかにいろんな意見を掛け合わせた上で自組織への最善 最善回を見つける行動を短いスパンで回し改善していけるか ちょうど組織の有識者から意見を聞きながらどうしていくか悩んでいるところですので 失敗しながら学び進めていきたいところです ということですけれどもうん まあまあ適用方法ねこの何をっていう話とどうふうにインストールしていくかってこれ 両方を掛け算で大事ですよね これだ実際行ってみるとねやっぱ難しいんですよね だからこれ2日目で今度は身近だからこそ逆に言うと導入の仕方が難しいみたいな だホワッとはいいんだけどハウが難しいみたいなまあそんなこともあったりするので いやー難しいですねこうね 他社から何か取り入れるって簡単ではないんだな さて翌日入ります5月29日です ポジティブデビアンス2日目ですただ翼さんから 問題解決では理想のあるべき姿を描きますが目指す理想像を身近なできる人なのか トークのすごい人に設定するかを考えさせられました 全社がポジティブデビアンスですが魔法の杖でないのが難しいですね 身近なできる人からを解決策にすると感情的に受け付けないことがあるのではと とはまあ免疫マップの阻害行動や裏の目標 背後にある強固な固定観念にもつながります 問題解決のアプローチは複数持っておくためにもポジティブデビアンスは引き出しに入れておき たいと はい おっしゃる通りでこれだから 何でしょうねケースバイケースというか うまく活用 できる場面というのがあると思うんですよね 一方でね自分もそうじゃないですか なんか あの人のことを 真似 した方がいいですよって自分があんまりこう リスペクトしていない あのそういう対象に対して 進められても いやー って思いますよね ここがやっぱねー 人間が人間たるゆえの難しさなんですけどね くるぐる鈴木さんライバルの心の裏に渦巻く感情 関係が近すぎると感情が先立つのはなぜだろうとふと思いました 近いとダメなところが見えるからでしょうか近いからこそ過去の経緯で自分の方が 優れているとの思い込みがあるのであるからでしょうか 自分はには両方あるなと思いました自己中で嫌な感情ですが二つせず考えたいと思います それを組織でするにはこういったことをオープンにすることですかね今日も ありがとうございましたということで ねー なんか 全く違う地平にいる人ってやっぱ素直に聞けますよね だから ライバル視ってしちゃうと やっぱねー もう全く違う人なんだと ここねー すごい 切り替えのスイッチ難しいですよね なんかそれはその自分とちょっとでも仲間意識があると やっぱね難しいっていうのはもうこれ人間だからしょうがないよね だからそれ以上に強い目的意識があるかどうかっていう話 じゃないかなこれだから先日あの相談カフェでね他人からのフィードバックが聞けない っていう話ありましたけどその話につながっていく内容のような気がします はい さて tmt 2さんですね本日の放送を聞いて dna のナンバーさんが誰が言ったかではなく何を言ったかの 方が大事 ということをお話しされていたのを思いましたことに向き合う大事さは頭ではわかっていて もいざ人が絡むと感情が合理的な正しさを否定するのはと思います 人間の特性を理解した上で作られたバリューは 形外化せずに定着していくのかもしれません まあそうですねいやナンバーさんの話まさにその通りだなというふうに思います これ聞く側としてはね もう人というのを決さってそのメッセージそのものの真偽を踏まえて いい意見だったら誰からでも取り入れると うん理屈だそうだな 理屈ではねー ねえいやー なかなかそう器が大きくないのがあの課題です はいたんだなおかずさん身近な人のヒントをやってみるということは真似とも言えるので プライドが傷つき拒否したくなる場合もあると思いました また自分の独自性が消え評価されるのがヒントを与えた同僚側にも なると思ってしまうと自分の仕事も面白くなるなくなる場合もあると思いました このような悪循環にならないためには毎日のコミュニケーションが大切だと思いました 本音で困り事を話し合える環境も大切だと思います 競争心も大切ですが共感して協働できる関与性を続けることも大切だと思いました ということで そうですね競争心ばかりが強くなってしまうとね 同じチームでしょと 同じチームだったら横の人が いいことやってるのをどんどん吸収してきなさいよと そっちの方がね いいじゃない だからここは兄弟とかでもあるじゃないですか お兄ちゃん見習いなさいとか 弟の方がしっかりやってもらうわよと 弟を見習いなさい なんで俺が弟見習わなきゃいけないんだと なんであんちゃん見習わなきゃいけないんだと あんな適当にやってるやつみたいな ねえ まあこういう話には枚挙に挑まがない ねっ どうやってそれをまあその構造を理解した上で ね 踏み切れるかですね 泉龍太郎さんですポジティブデビアンスのアプローチにおける組織や個人の文脈に フィットしているというて移民の有効性と感情の問題を 引き起こす副作用というの間にはトレードオフの関係性があると思いました 副作用を抑える工夫として同じ組織の内部であっても直接的な利害 関係や競争原理が働かないようなほど良い距離感のあるメンバー同士での プラクティスの知恵の交換を促すのが望ましいのかなと思いました うん そうですねほど良い距離感 どうやって作るんだろうねほど良い距離感まあだからそのデータので先部 プラクティスの出所先をぼやかすみたいなことはあるのかもしれないですけどね できればねもしそれができるんだったら ねえ コンサルから提案された資料で 今はこういうことが必要でこういうことをやっている企業は利益が右肩上がりになってますみたいな これどこがやってるんですか いや x 者ですそれうちの度胸号じゃないですか あいつらいや今確かに利益上がってますよ でもねあいつらがやってることはほんと大したことないんですよと それを分かってこれ提案書に入れてるんですかみたいな 超感情にスイッチが入っちゃう ねえ 難しいねー なんかね今日難しいしか言ってないな僕 中村さん 距離が近いとプライドが高くなってしまうわかる気がします 特にその人と過去の関わりがあって イメージを持っていたりするとそれに引きずられてしまいますね 当事者でない時は冷静にそう言えるのですが自分がその場面だったら難しいなと思います いつも同じ解決策しか思い浮かばないのですが日頃から意識したりしっかり振り返るしか 方法はないのかなと いやでもねいいんですよねで大事なのはこういうところで何もないところであそういう こともあるよなぁっていう頭にすり込みをしておくってことが大事なんだと思いますよ そしたらいざその当事者になった時にあこれさボイシーとかでそんな話してたなぁって さあどうするか まあ これちょっと考えなきゃなってその0コンマ何秒の間にそういうし思考ができるかどうかだけで だいぶ見え方って違うと思うのでそんなことでいいと思います今ね 特にそういう状態がない時にこういうメタな視点で振り返る癖をつけるというのは むちゃくちゃ大事ですよね はい ということでコメント返しここまでありがとうございます # 終わりのあいさつ 今日はここまでです。 明日、数日前にご紹介した「ほっしゅりとは何か」 宇野秀樹先生の本です。 またインターバルを開けて復活します。 そちらもぜひお楽しみに。 今日はここまで。また明日。