# タイトルコール 荒木隆一のブックカフェ。この番組は、世界失敗製品図鑑、世界倒産図鑑、我を手に旅に出ようの執筆者であり、書籍予約サービスのフライヤーにてアドバイザーを務める荒木隆一のマスターとなり、書籍の内容を紹介していくカフェです。 # この放送は「求人サイトGreenが送るVoicyチャンネル、グリテンラジオ」の提供でお送りします この放送は、給電サイトグリーンが送るVoicyチャンネル グリテンラジオの提供でお送りします。 # 初めのあいさつ はい、皆さんおはようございます。10月11日、月曜日の朝になりました。 今日、休日ではありません。祝日ではありませんので、皆さんご注意をということで、私のカレンダーはですね いまだに、今日がスポーツの日ということで、祝日になってますけれども、これはちょっと休バージョンのカレンダーですね。 はい、ということで、10月は連休がないんですね。はい、まあなかなかね、大変なカレンダーですけれども、頑張っていきましょう。 さて、今日はですね、ちょっと1日間を空けましたが、DHBR2日目ですね。今日こそ本編ですね、戦略の思考法、これについて語っておりますので、 戦略系ね、ちょっと大好きな人いらっしゃると思いますけれども、まあ全然わかんねーなーとかピンとこないなーっていう人もね、聞いてみていただければ、なんとなくニュアンスが伝わるんじゃないかなというふうに思います。 はい、ということでいきましょう。本編スタートです。 # ようやく「戦略の思考法」に突入 はい、それでは今日も1日空きましたが、DHBRですね。 2021年11月号、10月8日に出ております。 今回のタイトル、戦略の思考法、その失敗には理由があるということですが、 引き続きまして大坪さん、そして小島さんに来てもらってます。どうぞよろしくお願いします。 よろしくお願いします。 さて、じゃあ特集内容いきましょうか。小島さん、この戦略の思考法ですけれども、見どころ、この辺、ズバリいくとどの辺でしょう。 ありがとうございます。今回ですね、戦略の思考法というタイトルなんですけれども、 ご存知のようにHBRの世界では戦略に関する論文というのは、 数多にいくたにも出ていて、たくさん毎年毎月毎月出てくるんですね。 ふと振り返るとですね、ちょっと戦略多すぎません?というのが今回のメッセージです。 多くの戦略というのはいろいろな語られるし、名前を付けて、 似合い戦略だ、なんていう方も多くいらっしゃると思うんですが、 実はその戦略ってうまくいってますか?というところがあるんですね。 HBRの一本目の戦略は勝つこそが全てだ、というG先生という方が書かれているんですけれども、 現代の方が多すぎた戦略をどうやって切っていくかという、シンプルにしていくかというメッセージが入っているんですね。 G先生が言っているポイントは非常にシンプルで、 お客さんが進んで支払おうとする価値というのをまず出しましょうと。 支払い意思額という言い方をしてますが、 例えばアラキさんのボイシー、これいくら払っていいですか?みたいなのから始まるわけですよ。 そこを最大値にして、お客が実際に支払う価値、 そこにサプライヤーとかコストの部分を見ていきましょうという、 そういうふうに戦略って考えるべきですよというので、 一つのフレームワークを提案しているんですね。 僕らこれを見てちょっとハッとするわけですよ。 いろんな難しいこと、難しいこと、フレームワークがなんだって言うんですけど、 ちょっと待ってよ、お客さんが払いたい額っていくらだっけ?みたいなところって、 あまりちゃんと突き詰めて考えてましたっけ?っていうところがあってですね。 まず投げかけとして、そういう複雑すぎてませんか?っていうところなんですね。 まずはそこですね。 そうですよね。 すげえシンプルな話で、 シンプルなんだけど、なんで忘れるんだろう?と思った時に、 やっぱりこれクリステンセンが言うところの、 そのプロダクトのレンズをはめてしまうわけですよね。 だからそれこそ何万分売らなきゃいけないとか、 そのためにこういうチャンネルを押さえてみたいな、 その顧客の価値っていうのは、 もう分かってる前提でいろんなことを、タスクが積み上がっていくじゃないですか。 そうするとそのタスクの引力の方が強くなるわけですよね。 そうするとやっぱり改めて、 その顧客ってこれにどれくらい払いたいの?とか、 そもそも顧客って誰?みたいな、 そういう当たり前の問いがズボッと抜けちゃうから。 だからこれね、定期的にこういう、 1年半に1回とかそういう特集があるって話ですけど、 それにやっぱ意味あるんですよね。 もうすげえ当たり前のことを忘れてしまう我々みたいな。 だからあれあるじゃないですか。 人を動かすって。カーネギーの。 で、あの本がなぜ未だに読まれ続けているかっていうと、 あれ書いてること、本当に分かりきったこと書いてるじゃないですか。 なんだけれども、分かりきってんだけど、 我々は今日その行為をしていないっていう事実ですよね。 人の名前を呼ぶとか。 分かりきってんだよ、みたいな話を。 今日何回やりましたか?みたいな。 すると結構ドキドキするみたいな話。 7つの習慣とか置いてありますもん、やっぱり。 嘘でしょ。 多彩な仕事、緊急の高い仕事、 だけど意味のない仕事みたいなことばっかりやってるみたいな。 気を付けないとダメですね。 そうなんですよ。だからここに書かれてることはシンプルであればあるほど、 やっぱり価値を生むみたいな部分ってね、まさに。 そうですよね。 だからこれを、いやこんなのさ、もうなんか分かってんじゃん、みたいな。 この話は誰々先生がこのタイミングでこうこう言っててさ、みたいな。 そういう話になっちゃうと、いいえ、それはいいとして、 あなたは今日顧客価値どれくらい考えました?と。 そうですね。本当に。 あなたの会社のそのプロダクトのウィーリングトゥペイは おいくらでございます?みたいな。 話がずっぽり抜けちゃう、みたいな。 いやだからこれ結構読んで、本当に、 DHBRって雑誌?雑誌じゃなくてもいいんですけど、 いくら払いたいですか?って今度、 お会いする人に聞いてみようかなと思ってます。 今2100円なんですけど、どうですかね。 いや高いですね、とか。 いやいや全然安いですよ、っていう。 そこから話しスタートしても結構面白いんじゃないかな。 いやそうですよね。これはまさにそうで、 だから顧客がその2100円って聞いた時に何と比較するかって結構大事じゃないですか。 例えば、昔だったら同じようなカテゴリーの雑誌とか本とか比べてたかもしれないんだけど、 例えば今オンラインサロンとかと比べるかもしれないわけですよ。 誰々さんのオンラインサロンは3000円とかだけど、 こういうことが学べて、みたいな。 それと比べたらなんかあれかもしれないですね、とか。 なんか尺度が変わって、つまり顧客の価値がそこでずられてきてるわけですよ。 そうなんですよ。まさにおっしゃる通りね。 ですからこれをイベント参加費と思うのか、 本当に昔のいわゆる書籍と比べたり、 雑誌とそもそも比べたら高いですし、 本と比べたらちょっと安いかちょっと高いかですし、 イベントだとかそういう月額の、そういう誰かのオンラインサロンと比べるのか、 結構そこで支払う意思のバリューの感じ方が見えるっていうことだと思うんですよね。 ただ聞いて、あとそのコストの面をちゃんと見て、 そこで利益どれだけ出るかっていうのを、 実験的にやってみるのも面白いんじゃないかなっていうふうに思ったんですよね。 そうなんですよ。だから3C分析ってあるじゃないですか。 もうなんか、今さら3Cかよみたいな気持ちもするんですけど。 実は今競合って誰問題みたいな、これすっごい深い問題なんですよね。 確かに。 DHBRの競合は何ですかって言ったときに、 いろんな雑誌なのか本なのかみたいな話では片付けられないものがあるわけですよ。 そうすると自分たちはまさにね、初日の放送で小島さんおっしゃっていただいたけど、 我々は何をやるプレイヤーなのだと、何を実現するプレイヤーなのかっていうことの競合っていう話になってくるわけじゃないですか。 だからこれは多分にこの自社の意思みたいなのが入ってくる。 確かに確かに。 だからそういう意味では、今3Cぐるっと回ったわけなんですけれども、 3Cなんて古くない?みたいな。今の3Cじゃなくて、何とかの時代設定とか。 いろいろね、言いますね。 別にそれでも何でもいいんですよ。その人にとって価値がある。 価値があるんだけど、それが本当に具体的に解像度高く考えられてるかっていうことの方が100倍大事なわけですよね。 そうですね。日本、いわゆる上場企業でよくあるのが中期を一生懸命作る中期経営計画ですね。 というのがありまして、大体3年後に向けて戦略だっていうのをやるんですけど、 往々にしてその戦略って書いた通り似てないよねっていう調査もあるわけですよ。 マッキンゼの日本のパートナーの方に、今回の戦略を企業価値の向上に直結させる方っていうのを書いていただいてるんですけども、 やっぱり日本の中継っていうのは戦略じゃないっていうのをまず言ってるわけですよ。 特にホッケースティック型っていって、レペンみたいなのが最初は下がるんだけど、 最初の1年からちょっとは下がるんだけど、その後ブーンとV字回復みたいなのを中継でだいたい描くんですね。 それをホッケースティックっていうホッケーのスティックになぞらえて言ってるんですけど、結構そういう戦略ばっかりだと。 ほとんど失敗する。しかもものすごい大量に頭脳とかお金をかけて一生懸命作るんだけど、 3年後振り返ってみてあれどうだったっけみたいなことがイベントとしても起きてるわけですね。 それはもうどの会社も中小企業もそうだと思うんですが、やっぱりそこはマッキンゼの方、それは間違ってますよと言って、 もう少し長期に自分たちどうやるのかとか、ポートフォリオM&Aとかですね、どういう風なバランスでやっていけばいいのかとか、 その辺をすごいビビットに描いていただいてるんですが、やっぱり問題提起として戦略って何年なのとか、3年なのとか、 いやもうちょっと先まで考えるべきじゃないとか、自分たちってどんな産業に位置するっけみたいな。 少し中継にとらわれてきたのが、日本のメインバンク生物絡むんですが、弊害だったのかなという風に感じてます。 そうですよね。その時に僕すごい良かったなと思うのは、このカインズのCEOの高谷さんのインタビューがあるんですけど、 もうこの通りだなと思うんですよね。キャッシュだという話ね。 だから本当その通りで、僕もいろんなスタートアップとかとやってるんですけど、 やっぱりキャッシュがどれぐらいで尽きるのかによって、戦略の幅って全然変わるんですよ。 だからもう、期間が短いという話だったら、とにかく先のお絵かきなんて2の次3の次で、 とりあえずできることをどうやっていくかみたいな、そんな話がまさに、それを戦略と言えば戦略になっていくし。 一方でね、潤沢なキャッシュがあるみたいな話になってくると、変数は増やすことができる。 ということで、結構やっぱりそこを意識できている人ってあんまりいない。 だからもちろん、これは高谷さんCEOだから、それこそが間違いなく大事なことなんですけれども、 結構その本部長クラスとかで、前者のこのキャッシュのリミットがどれぐらいなのかということを意識した上で、 今の自分たちの部門の戦略を考えられている人って、そんな多くないんじゃないかなという気がするんですよね。 確かに、確かに。 だから、僕がなんでそういうことを言うかというと、ちょっと半分宣伝になっちゃう。 失敗製品図鑑という本を出すんですけど、 新規事業で失敗するパターンの王道が、やっぱり本社とのストーリーにそぐわなくなるっていう。 だからその事業そのものはすごくいいプロダクトとかサービスを作りかけているんだけれども、 本社の文脈に乗らないで切り離されてしまうとか、うまくダメ出しされてしまうみたいなことってあるんですよ。 で、これは悲しいかな、そのストーリーというのは基本的にはキャッシュの話だったりするんですよね。 なるほど、なるほど。 そうすると、そんな長い時間軸で育てられる余力がありませんみたいな話って結構あって。 だからこの単体のビジネスでいけばむっちゃシナリオ書いてるし、戦略論としてはむちゃくちゃいいこと言ってんだけど、 残念ながらそこにキャッシュがついてないと。 うーん、なるほど。 非常に下深いんですけど、高谷さんミスミで、西草さんの下でやられたっていうのもあってですね。 やはり経営のプロなわけですよ。 で、その高谷さんが戦略と言った時に、やっぱりまずはキャッシュ。 で、次にじゃあ何かというとキャッシュを生んでいる早期。 で、組織、市場、戦略、ステークホルダーって順で考えますって言ってるんですね。 これは結構固いみたいなんですよ、この考え方が。 なので、おっしゃったようにキャッシュから始めて考えてるわけですよね。 それによって戦略っていうのもどう打つかが違ってくるし、 多分おっしゃった本部長クラスってキャッシュフローってなかなか見られない立場かもしれないですよね。 もしかしたらせずPLぐらいで予算で動いていて、 だからキャッシュフローがどう回ってるかというのも分からず突っ込んでいくと、 どっか時間のタイムラグみたいな、考え方の時間の差が出てしまう可能性があるなって今聞いてて思いました。 でもこれ結構難しい話があって、そのホッケースティックの話あったじゃないですか。 ホッケースティックの話って僕も色々見るんですけど、 エクイティストーリーとか、要するに株主から資金調達する時ってホッケースティックの話ずっと出てくるでしょ。 そうですよね。 我が社はこういう産業まで含めて拡張していって、 だからさっきね、小島さんこれからもし株式会社DHBRというのがあったとして、 スタートアップで資金調達しようと思ったら、 やっぱりエクイティストーリー描くわけですよね。 そうすると我々は雑誌ではなくて、学びのプラットフォームとしてみたいな話になって、 そうするとファーストフェーズ、セカンドフェーズ、サードフェーズとなって。 会社落ち込みますと。 ギュイーンってなるんですよ。 これだけの話ですけど、実は今3カ年計画小島作ってるんですよ。 やばいですね。ホッケースティックになりそうですね。 だからホッケースティックが生まれる構造もあるんですよね。 そうそうそう。 でも逆にそれがないと出せないっていうジレンマもあって、 あの経営側からすると。 なんか変な言い方ですけど、ホッケースティックを多分多くの現場の方っていうか、 経営企画の方はもしかして求められてるんじゃないかなって思うわけです。 株主の期待を。 そうですよ。 いや、それが見たかったんだみたいな。 そうなんですよね。 で、またね、投資銀行がそれをうまく作っちゃったりするんですよ。 これまた、その言葉いいですねとか言って、綺麗にこれくらいしてきました。 株主つきましたみたいな。 いやー、上々ストレス症ですからね。 そうなんですよね。 ただ、だからこそ前後の特集のね、ステークホルダー資本主義みたいな話っていう文脈で考えると、 これ高谷さん6番目にステークホルダーっていうキーワードが出ているわけですよ。 そうなんですよ。 これがまたこのリアリズムというかね、 その、青臭い議論だけでは会社は経営できないという部分。 冷徹なキャッシュが、我々資本市場にいる中でこのキャッシュというものは間違いなく これがルールを決めているっていう部分もあるし、 この前の大坪さんの話じゃないけど、論語みたいなね。 やっぱりそういう世界がないとサステナブルじゃないという話もあるし。 多分、順番はあるにしても、それをぐるぐる回しているようなイメージなんですよね。 ステークホルダーを無視するかってそんなことはなくて、 順番に考えていって、またぐるっと回ってきて、 またその局面局面でもしかしたらステークホルダーが一番優先が高い部分もあると思うんですよね。 なんで、多分必ずしも、ステークホルダーを無視するというわけではなくて、 多分その循環の中でいかに考えるかっていうことなのかなっていうのはちょっと思いましたね。 この特集の中でもう一つあるのが、 全社戦略というのは日本企業はないというようなことを大きく誰もが言っていて、 つまり事業本部長はみんなオーケスティック型のやつを作るんですよ。 それを経営者が、全社としてどこにキャッシュを投資するかっていうのを考えるのは経営者なんで、 つまりアラヒさんが言ったみたいに、うまくいきますってのはわかってても、 うちの会社としてはやるべきではないと思ったら、 それは売却しなくちゃいけないっていう、そういう冷徹な判断ができない。 黒字になるんだけども、売却した方がいいっていう風な。 それを思い出したのは、 こないだ亡くなられた毛谷会長の中西さんとか河村さんとか、 それから僕尊敬する小松の経営者の人々って、 そういう苦しい、それこそ三住の作業者さんは小松のことを見てて、 そこで教わったんですけれども、 キャッシュをどこにつぎ込むかっていうのは、 みんな事業本部長は自分たちの事業可愛いから言うんですけれども、 そこを冷徹に判断して、売ってそこの余力を他に費やすっていう風な、 全身戦略できないって話が出てるのも結構理想です。 もう一つ最後に、最後じゃないですけど、宣伝すると、 今僕最後の仕事として、 J・バーニーっていうマイケル・フォーターのライバルの先生の本を、 翻訳本をやってるんですけれども、 それがすごくこの戦略論についてきちっと書いてあってですね、 12月には出るはずなんですけれども、 ちょっと読んでいきたいと思います。 すげえ宣伝ぶっ込んできました。 わかりました。それもダイヤモンド社から出るんですね? そうですよ、もちろん。 楽しみにしております。 いやー、ちょっと時間なっちゃいましたけどね、 これね、まだまだね、 僕ね、このベインのもね、ちょっといろいろ議論したかったんですけどね。 そうですね、これだけで結構いけそうですね。 僕が結構、このベインのですね、デイブさんっていう、 ファーストオーサーの方がいるんですけど、 日本の東京オフィスにいらっしゃって、 ちょっとディスカッションもしたりしてですね、 すごいナイスガイな方だったんですけど、 そうなんですよ、彼らも変革力っていうのをですね、 NPSさらがらにですね、測定する。 いらっしゃーなんて代々的におっしゃってましたんで、 そうね。 なかなか面白い考察だったと思います。 ちょっとにわかに信じがたいんですけどね、 変革力を数値化できるのかみたいなところは、 ちょっと議論したかったんですが、 ぜひ皆さんこれ読んでいただいて、 ちょっとね、考えていただければというふうに思います。 はい、ということで、 変則的ですが2日にわたってお届けしましたが、 大坪さん、お疲れ様でした、長い間。 ありがとうございます。 ありがとうございます。 今後ともよろしくお願いします。 先ほど話した小島が、 ソロバーもバッチリやるみたいな感じですから。 これからも期待したいですね。 ということで、新編集長の小島さんね。 これからも引き続き。 はい、よろしくお願いします。 はい、よろしくお願いします。 ありがとうございます。 ということで、戦略の志候補特集号でございました、 大坪さんと小島さん、ゲストに来ていただきました。 どうもありがとうございました。 ありがとうございました。 # 『小売の未来』 それでは今日のフライヤーのコーナーです。 今日は氷の未来、新しい時代を生き残る10のリテールタイプと消費者の問いかけという本になります。 著者ですがダグ・スティーブンスですね。 世界的に知られる氷コンサルタント、リテールプロフェット社の創業社長ですね。 プレジデント社ですね。2021年6月出てますが、これあれですね、氷再生ってね、結構話題になりましたよね。 リアルテンポはメディアになる。これの続編ですかね、氷の未来ということで。 氷再生買ったなぁ。買ってまだ読んでないなぁ。 ということで、ダグ・スティーブンスがこのコロナを踏まえてですね、どういう風に氷が変わろうとしているのかということで、 10個のリテールタイプということを紹介してます。 ちょっとそこに行く前に、いやそうだなと思ったんですけどね。 シェルドン・ソロモンソという社会心理学者いますけれども、 彼らの研究によるとですね、死を想起させる要素に晒されることで、死の顕在化、死がリアルになる。 こんなことになると、人の態度や行動が変わると。 見た目や考えが近い者同士で一緒にいたいと考えて、大衆芸豪型でカリスマ性のあるリーダーを好むようになると。 自然界に対してあまり価値を置かなくなり、自分たちの経済的利益のために天然資源を利用する気持ちが高まったというね。 これはでもまさに今起きてきた状況でもありますよね。 人は人生の意味を見失そうになると、安心・安全を取り戻そうとすると。 そのための頼みの綱が金だと、祖父にソロモンは指摘するということですね。 人間はそうなってしまうということですね。 貨幣は死をものともしない盲目的崇拝の対象になり得るのだということですね。 こんなような心理状況の変化が我々には知らないうちに起きているわけですね。 死のリアリズムみたいなものが起きたとき、 その時に消費者の変化を踏まえてリテールはどんな風に変化していくかということなんですけど、 いくつか10個のパターンがあるんですけど、 1個だけね、このストーリーテラーという話がありますね。 これは非常に分かりやすいと思うんですけど、 ナイキですね、まさにストーリーテラー型のブランドだということなんですけど、 ナイキというのは主人公がゴール達成や克服に乗り出すストーリーだということで、 その逆境への克服だとか、強い精神力、これでJust Do Itということで、 ポイントはですね、ナイキがシューズを売り込むのではなく、 人間の能力、忍耐力、偉業といった遥かに大きなことを売り込もうとしていることだということですね。 だから小売りの現場でそういう、まさにナイキね、ダイレクトチャンネルをやってますから、 そういう中でですね、その大きなストーリーを売っているのであるというね、 それがやっぱり今のこの文脈にあってきているということですよね。 さあとうとう小売りのパターンがいろいろ書かれております。非常に興味深い。 ということで、気になる方ぜひ読んでみてください。 今日のフライヤーは小売りの未来でした。 # 頂いたコメントへのお返し はいそれではコメント返していきます今日は世界はありのままに見ることができない 初日ですね行きたいと思います泉龍太郎さんから 今の世の中はスマートフォン一つであればいろいろな情報にアクセスができ 情報量が豊富になればなるほど正しく思考を判断できると考えがちだと思います ですが過剰な量の流入によって かえって安易なラベリングフレーミングが流されやすい状態に脳を追いやってる 一面もあると思いました脳のキャパは太鼓から変わらない一方 情報を知覚させられる機械がそこら中に溢れるようになったと考えるとインプットを 意図的に制御遮断することも時に必要だと考えました 本当そう本当そうマジでね だから もう情報型なんですよね だから自分の頭で考えるこう 余力を残しておくっていうのが本当重要なんだろうなって思いますはい グルグル鈴木さん事実より最適化が重要な理由はとても面白い内容だと感じました 生き残るため脳が最低エネルギーで判断するため最適化した方が楽ということでしょうか ふと思いましたが我々の寿命が伸びている一員として考えてエネルギーを消費する必要が なくなったからではないかと感じました 寿命が伸びるは生き残ると一致しているので大きくは間違ってないと思います 寿命が伸びた分そんなにをするかで悩むという矛盾を抱える人間が面白いですねと いうことですけれども うん そうなんですよねー あの 脳がちょっとずつ退化しているっていう話よね ありましたけれども話しましたけどもねー こう ねっ 退化しても生きられるっていう状態になってるって事なんですよね この世の中 これは うん まあ今を生きている私たちには想像つかないですけどあのずっと歴史を遡ってね サバイバルな時代にいた時からするとですね全然生きやすいんだと思います ねっ はい そういうことなんでしょうね多分ね一本旅山内さん 認知科学部の話は自由エネルギー原理で脱出してからちょっと遠ざかってましたでもやっぱり 面白いですね 聞いてて思ったのは生物は生存を最優先し人間も例外でないのであれば地球環境問題も いずれ解決の方向にググッと別ベクトルを向いていくのではないかということです 脱成長議論も大きな流れの中で起こるびっくりして起こっているのかもそうなると生存 最優先が果たして人間にとって幸せなのかという疑問が生まれました 現に先進国は幸せを追求した結果人口源を直面に直面しているわけですしと いうことですね ん まあそうですね まあここ こう そう誰を主体に考えるかによって答え違ってくるんですよね で地球を主体にして考えるとってなると我々は地球を主体に考えることができないんですよ ね残念ながら完成が移動できないんですよだから人間を主体に考えざるを得ないんですよね だから地球にとってどうなのかっていうのが我々は想像できないっていう この難しさがあるんですよね本当にや地球をベースに考えれば人間はいない方がいいん じゃないか みたいな議論てこれすごい難しい議論だと思います 誰も地球になれないから ねー これが難しいんですよね あきらさん組織が人を記号情報でラベル付けするのは 組織の怠慢かなと思っていましたが違う視点が与えられてとても勉強になりました 派生して sns の空間 社会では個人アカウントの何の記号情報が重視されているのか考えてみたら面白そう です ことですねうん そうなんですよ ねただまぁ対マンっちゃ対マンなんだけど あの人間の生き延びる術としての対マン力を身につけているということなんですよね 全部の情報を正しく把握することは無理だから ね 生存戦略なんですよ のりぞさんビジネスシーンでは真実はあまり重要ではなく記号情報を重視する 一種のラベリングが定着してさらに上司の面々のレンズを通して自分の考える自分とは 違った人生人文人物が出来上がるのではないかと想像しました 結果記号化された自分が評価軸としてピン止めされ 本来の自分を理解してもらえないマイナスの連鎖が起こると思いました 適用に応じた記号情報が大事なのであり 真実に迫れば迫るほど生き残れないという状況は実体験者として納得しましたと いうことですね ねえこれ真実に迫れば迫るほど生き残れないっていうのは面白いよね 面白いというか悲しいというかね 真実って一体何なんだって話になりますよね ねえ難しい問題です北村直文さん 人はコウモリの視点には慣れない先日の放送のこのフレーズが頭に浮かびました 真実にたどり着けないからこそ人は人をラベリングすることで 理解して気になってしまうのでしょうかそうすると楽ですし ラベリングが表面的にはわかりやすいです リテラシーを高めると自分がかけているメガネを はずメガネを外せないまでも真実までの解像度が上がっていくのでしょうかいろいろ 考えさせられます世界はあるのままに見ることができない 今日の放送でこの本に大変興味を持ちましたので早速購入しました そうレンズ外せないんだよ残念ながら我々は 外せないんだけど 外したら大変なことになってしまうという怖さがある マトリックスの世界です 君の前には北村君と君の前には2つの錠剤があるとどっちを飲むかねと 赤いピルを飲んだらレンズは外れるよと しかしそこで見える世界に保証はない そしてもう戻れないよ これを飲むでしょうか 僕は飲まないと思う 町田和志さんコロナ禍において何が正しい情報なのかという議論が繰り広げられている中で 正しいとはという問いを持ち続けているので今回も前の目に配置をしました 正しい情報があるとするならばその正しい情報の解釈によってサインの出方が決まり そうなのかな ワクチンで言えばそのエビデンスがある中で ベネフィットに着目するかリスクに着目するかはその人の直感によるものなので直感から サインが導かれているとするとその直感に影響するのは言葉の気がするなと 思考過程を文章にしたので変なコメントですいません 本当に人間は言葉でしか考えられないからそうなんですよ なんだかんだ言って言葉がレンズ化しているわけですよね これはサピア・ウォーフ仮説というのがありますけれども 言葉によって世界を認知するという話があるじゃないですか これはまだ仮説に過ぎないからわからないんだけれども 言葉イコールレンズなのかもしれないですね 大山すすむさん面白い本ですね人間の観察力の可能性を広げて科学の発展のきっかけを作ったのがデカルトなら ホフマンさんの本の役割は人間の観察力の限界を示すことでしょうか 科学の時代が発展の時代から人間が便利になりすぎて脳が退化 AI等の外部記憶に意思決定を任せていく時代になっていく時代の転機でしょうか 仏教の有識論的に言うとこの世は空で ただ意識のみあるのかもしれません そうねー 有識にもつながる世界だしまあデカルトはね まさにここに疑いを立てたということなんですけど まあいろいろつながるんですよここの認知科学の世界って広がっていくとね面白いよね クリーンさん2万年前に比べて人は生き残ることができる便利なインターフェースの進歩で脳の容量が減少 退化しているというのはなかなかショッキングでした そういえば虫の知らせなどは最近はないと気づきました 私はもっと少しの自然の変化を感じ取る能力が備わっていたのだと思いました 自己成長に取り組むというのは 見る情報種類を増やしアンテナの範囲を広げることで筋力アップすることなのかもしれないですね と ですね 虫の知らせまあ最近はも言わないかもね確かにね 5巻というのがね我々はちょっと退化しているのかもしれないですよね ね本当にわかんないですけどどうなんでしょうねはい さあ今日のコメント はここまでにしましょうかはいということで皆さんありがとうございました # 終わりのあいさつ はい、ということで、今日の放送はここまででございます。 大坪さん、どうも長らくお疲れ様でございました。 まだ論説員として残るということですけれども、一旦編集長お疲れ様ということで、 これからのまた新しいチャレンジ、期待したいと思います。 ということで、今日はここまで。また明日。