# タイトルコール 荒木隆一のブックカフェ、この番組は世界失敗製品図鑑、世界倒産図鑑、藁を手に旅に出ようの執筆者であり、書籍予約サービスのフライヤーにてアドバイザートを務める荒木隆一がマスターとなり、書籍の内容を紹介していくカフェです。 # この放送は『IT/Web業界に強い 転職サイトGreen』の提供でお届けしています この放送は、今週のもう一分割を支える転職サイトグリーンの提供でお届けしています。 # 初めのあいさつ みなさんおはようございます。今日は11月11日ですね 木曜日でございます。2021年 11月11日が 5個並びましたねー これ何でしたっけ?ポッキーの日とか言うんでしたっけ? あと他に何かいろんな日ありそうですけど はい、ということでおはようございます。 今日もですね昨日に引き続きましてDHBR対談ですね。2日目になります アンコンシャスバイアスというテーマであったりですね 女子と部下の関係性みたいなことをね ちょっと紐解きながら お話をしております。ということで昨日も申し上げましたけどおそらく今晩かな プレミアム放送でまたね 舞台裏の楽屋トークしてますのでそちらもぜひということで いきましょうか。では本編スタートです # 痛々しい上司のジレンマ はい、それでは今日も対談に行きたいと思います。 昨日に引き続きましてダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 編集長の小島さん、ゲストに来てもらってます。どうぞよろしくお願いします。 よろしくお願いします。 昨日ですね、11月10日発売になっております。 12月号は組織変革をリードするこれからの人事という特集でございます。 さて、昨日ね、これからの人事というオーバービューをちょっとお話をしましたけれども、 この特集の最後にあるアンコンシャスバイアス研修はなぜ機能しないのか、 これもなかなか面白い論文でしたね。 はい、多分アンコンシャスバイアスという言葉をまだ見慣れない方も多くいらっしゃると思うんですけども、 今ですね、ひとつこれがトレンド派質あるなというふうに感じています。 無意識の偏見というものでして、 自分たちが気づいていないような偏見というものがないかと。 それをまず気づかせるということですね。 その上でバイアスを取っていって、経営を良くしていこうという考え方なんですけども、 特にアメリカとかだと黒人差別とかですね、そういうものがないようにということがあるんですけども、 当然日本人も日本人で、例えば女性活用において、 お子さんのいらっしゃる女性にあまり働かせちゃいけないんじゃないかなみたいな、 ある種の偏見でもありますし、 ITは女性は弱いんじゃないかなっていうのを何となく思ってしまう。 それは実は無意識の偏見で、それがかなり意思決定に実は大きく影響を及ぼしているんですね。 セルスフォースの話も昨日しましたが、そこでもかなり厳密にデータを見ていて、 彼は平等というのはすごい大事にしているものですから、 そこでどこが平等でないかというのを、例えば賃金格差とか、 明らかに女性と男性で同じポジションなのに差があった、 それは明らかな偏見があるんじゃないかですとか、 そういうふうに調べていたりするんですよね。 その中でハーバードビジネススクールのフランチェスカ・ジーの教授が、 アンコンシャスバイアスについて触れていて、 研修はいろいろやるんですけども、それ機能してないよねっていうところを、 ズバッと書いたという論文になっています。 機能してないどころかマイナスに作用しているみたいなデータがありましたね。 アンコンシャスバイアスってどうですか? 昔はこういう話ってそもそもなかったですよね。 なかったですね。あんまりね。 研修でなんとかしようとか。 僕が社会人になってから、ちょっとしてからセクハラ研修みたいな、 そういうことがあって、またセクハラ研修がマイナスに作用するみたいなこともね、 導入初期はありましたよね。 ここまではやっていいんですか?とかなんか真剣に聞いて、 女性のトレーナーに真剣に聞いてるとか。 逆に。 なるほどね、そういうことが。 初期だと怒りうるんですよね。 初期です。初期の初期ですけど。 最近でもそういう意味でアンコンシャスバイアスみたいなものね、 キーワードとしても出てくるようになりましたね。 そうですね。なかなか自分が持ってる偏見を気づくというところですよね。 自分の知らない自分を知るみたいな世界になってくるので、 結構これは難しいではないかなと思うんですよね。 そうですね。だからこういうことってバイアスですよっていうことを 知識として知っても、そういう風に考える人もいるよねぐらいに終わっちゃうと 行動改善にほとんど繋がらないっていうのはありますよね。 だから多分バイアスがない人って人類にいないと思うので、 僕も小島さんもいろんな物の見方に縛られてるわけですよね。 それを自覚している物の見方もあれば、自覚していない部分もあると。 それ、荒木さんの世界失敗製品図鑑、新しい本ですよね。 でも書かれてましたが、ファーストリーテーリングが失敗したのは 奥さんは100回ぐらい、あなたそれは違うのよって言ったのに その担当者は自分の思い込みっていうんですかね。 レンズに、プロダクトレンズに気づけなかったという形があって やっぱり気づけないんだなっていうのは思いますよね。 そうなんですよね。これもどうしようもないっちゃどうしようもないんですけど だからいかに大事な場面でそういうことが露呈しないように 軽い傷口が浅くて済むような場面で気づけるっていうことが大事なんでしょうね。 だから例えばこういう研修の場面とかで気づくっていうのが 一番ヘルシーな気づき方のような気もしますよね。 ここ、マイクロソフトのトレーニングの事例みたいなことも書かれてましたけれどもね いろんな何気ない会話の映像を見て 実はここにはバイアスいっぱいありますけど、あなた気にしますみたいな でも結構、これやられたら困る人たちも結構出てくるんじゃないかって気がしますね。 バイアスがいっぱい、かかりすぎて何も言えなくなっちゃうかもしれないですよね。 そうですよね。 何も言えなくなっちゃうみたいな話ってね、セクハラの時とかよくあったんですよ。 そんなの禁止されたら俺何もできねえぞ、みたいな。 職場の潤滑油だろ、みたいな発言を当時散々聞きました、僕。 セクハラを認め、肯定派ですね。 肯定派。職場の潤滑油って僕2万回くらい聞いたような気がする。 バイアスってのはあるし、その特定の人たちの常識だから、潤滑油ってのはあるし、 後を行ってるわけですよね。そう言っとけばそこはうまく収まるわけで。 ただ、一方でそんなの違うよねっていうのは、今回東京オリンピックとかでも露呈したわけじゃないですか。 まさに村の人たちは正しいと思っていた考えが、外から見たら全然合ってないっていう。 そうなんですよね。だからこれって昨日の話の延長であってですね、 今までの時代、まあそのように一括りして言うものがあるんですけど、 どっちかっていうと大きな目標に対して小さな犠牲っていうのは当然でて叱るべきであり、 それはもうしょうがないものであるっていう、そういう話じゃないですか。 高度成長とか、我々の暮らしが良くなるのであれば多少の目は痛いことがあってもそれは目をつぶるべきであるみたいな、 そんなメンタリティってありましたよね。 ところが今はそういう大きなストーリーに対して小さな犠牲っていう、それすらやっぱり着目すべきであるっていう、 そういう話じゃないですか。 今回、関東の論文で元ユニリーバーのポール・ポールマンさんだとか、 アンドリュー・ウィンストンっていうその界隈で有名な方が出しているネットポジティブマニフェストっていう論文があるんですけど、 本当に私たちはより良い未来に向かっていますかっていうのをすごく宣言していて、 例のセークホルダーション主義とも絡むんですけども、 一部でマイナスであっても、例えばここがうまくいかなくても全体で見たらポジティブになろうよみたいなことをですね、 環境だとか含めて全部言っていらっしゃるんですね。 どうもやっぱりそういうメンタリティ、一人を犠牲にして云々というよりはやっぱりその全体調和を図っていくというか、 そこへの意識が非常に強くなってきてますよね。 そうなんですよね。この論文も最終的にはパーパスみたいなことに行き着いているわけなんですけど、 いろんな意味で、前からこのDHBRの対談でも語ってますけど、経営が面倒くさくなっているわけですよね。 これは僕はすごい歓迎すべきことだと思うんですよ。今まで面倒くさいことを無視して突っ走るっていうのが、 それを突っ走って成果を上げたものがすべて正当化されるみたいな話があったじゃないですか。 もうこれ完全にスローダウンになっているんですよ。 だから一人一人のことを、エンプロイーサクセスみたいなことを言うと、やっぱりスピードダウンにつながりますよね。 究極的にはね。それをやっぱりポジティブに我々は受け入れるべきだし、受け入れる準備をそろそろしていこうぜっていうことでもあると思っていてですね。 だから業績はもう右肩上がりで成長、でも従業員ズタボロですみたいな、そんなことに対して今までの文脈では、 でもやっぱりすごいよねっていう話で上塗りされてたと思うんですけど、多分今後はそうならないでしょうね。 若い人たちは気づいちゃってるからあんまり燃えないですよね。 とはいえ、売上達成した方って何になるんですか?みたいなところがあったり、そんなに給料上がりましたっけ?うちの会社みたいな。 どっかそういうの見てますよね。 そうなんですよね。 だから、 どうぞ。 安易さん、最初のおっしゃってた昨日のおっしゃってた熱狂できないっていうか、 そういう会社を成長させるゲームに熱狂できないっていうところは非常に大きいのかもしれないですよね。 だからそれがもう社会的に明確な形で提示されたのは今回のオリンピックだと思いますね。 はいはい。 オリンピックという国の一大イベントでこの大きなストーリーで、もうつべこべ言うなみたいな。 そんな感じ。国側としてはそういうメッセージですよね。 そうですね。成長だとか経済だとか。 でもっていう話がいろんなところで出てきて、結局最後は押し切った形にはなりましたけれども、 もうだからこのモデルっていうのは相番通用しなくなるなっていうのは、我々もなんとなく今回のイベントを見て分かり、 それが縮小された形で企業レベルでも多分起きますよね。 起きますよね。 本当にそのストーリーの共有、大きなストーリーの共有っていうのを経営が考えていかなきゃいけないかもしれないですね。 そうなんですよね。本当に。 だからもうそこのストーリーに何か裏の目的とかが見えてしまうと、 凶ざめするってあるじゃないですか。パーパスも同じだと思うんですけど、 表では綺麗なこと言っておきながら、裏側で何かこういう意図があるんじゃないの?みたいな話が感じられてしまった瞬間、 これは違うなって言う部分ってありますよね。 だからそういう意味において本気で信じられるパーパスを共有できる集団、 その規模って最適な規模ってどれぐらいなんでしょう?みたいな。 うーん、なるほど。 そういう問題もあるかもしれないですね。 規模感ですね。 そう。 だからそういうものを問答無用で、機能として利便性があるっていうことで、 テックジャイアントみたいな形で大きくなるようなプレイヤーも出てくると思うんですけど、 一方でそれ以外のプレイヤーっていうのは、すごい適正な規模で落ち着いていくみたいな、 そんな社会になるのかしら?みたいなことは考えてますけど、 集団半端に数千人いるみたいなのは結構やばいのかもしれないですね。 ただやっぱりセールスフォースなんか見てるとそれでもぐんぐん成長してるわけですよね。 そうですね。 企業文化の構築がすごくうまくいってるっていうのは記事にはあるんですけども、 本当にその文化、ストーリーを互いに共有できる、そういう仕組みっていうのを本気で作らないと、 しかもその裏側にはデータですべて紐づいていて、そのデータを取るのは締め付けるのではなくて、 それぞれの支援のためだよ、本当にそう思っている会社がうまくいくってことなんでしょうね。 最後、貫末の論文ですかね。HBRクラシックス。 これもまた、上司の善意が部下を追い詰める。熱心すぎる指導は自信や意欲を失うということなんですけど。 HBRクラシックスってのは昔の論文で、今でも通ずるだろうっていうのを新訳で提供している、 メッチョ発掘みたいなコーナーなんですけども、今回IMDの学長をやられている方が昔書いた論文なんですけども、 結構このメカニズムが面白くてご紹介できればと思うんですが、 上司、彼は失敗誘導症候群っていうことを言っていて、 よく上司が良かれと思ったことが部下のやる気を遂げて環境悪化させるっていうことが起きると思うんですけども、 それをきちっとロジカルに説明していると。 やっぱり一番問題になるのは、最初はこいつできないかもな、どうしようかなって言ったら、 上司は上司なりにその人を考えて、より介入しだすんですよね。 もっとこうした方がいい、もっと回して、もしくはもっと報告せいと。 それが部下からすると、なんでこんなことをここまで見られなきゃいけないんだとか、 俺は気に入られてないんだろうとか、どんどんマイナスの方に入っていくわけですね。 どんどん落ちていって、また上司はどんどんどんどん苛立ってくるわけです、そういう部下に対して。 お互いがどんどん関係が悪くなって、いよいよお互いの信頼関係が崩壊するっていうのを、 8の構造でちゃんと描いている。 この8コマ漫画なかなかいいですよね。 割とこれは真実なんですよね。 確かにね。最終的にはマイクロマネジメントになって、完全に信頼関係が失われたマネジメントになっているみたいなね。 最初は善意だったんですよ。こいつなんとかしてあげたいっていう。 なんとかしなきゃっていう。そこから始まってるんですよね。 これはもう世の中の多くの職場であるあるじゃないですか。 本当にね。あるあるすぎて、今読んでも全然古く感じなかったっていうのがあってですね。 解決策としては、当然対話をしなさいとかあるんですけど、やっぱり手っ取る場合は解決策はないって言っていまして。 やっぱりこうなるとこうなるよっていうのを理解しとくべきなのかなと思いますよね。 これもちょっと表現は正しくないかもしれないですけど、アンコンシャスバイアスが出てきたパターンですよね。 だから最初の段階で部下が軽いミスをしたっていう時に、バイアスがかかっちゃうわけじゃないですか。 でも本人は無自覚というかね。それでどんどんやっちゃうと、自分はこう思われてるんじゃないかみたいな。 よくできると見込んだ部下に対しては、上司がちょっと柔らかい態度になるわけじゃないですか。 これは学習の機会だと失敗したらオッケーみたいな感じで言えると。 それが好循環になって、信頼されてる私はとなって成長していくみたいな。その逆を描いてるわけですよね。 いやでもこれってリモートで加速してるような気がしますね。 いやーそうですよね、本当に。気にしだすと気になっちゃうし。 変に介入するとあれですからね。部下から信頼されてないんだ俺はと思われる。 そうそうそうそう。だから職場だったら見えるものがリモートだと見えなくなってるっていう側面もありますよね。 ちょっとなんか失敗したっていうことを踏まえて、かなりマイクロマネージメントでちゃんと報告してねって。 メール打つ前に必ず私にあれしてとか。 チェックさせてねみたいな。 そういうことにだんだんなっていくと、トータルとして上司が望まない方向になってしまっているっていう。 そうなんです。そうなんですよね。 これからの人事っていう特集ではあるんですが、割とオーソドックスな本質的な論文もあったのでぜひちょっと紹介していただきたいと思います。 これ小島さんが引っ張ってきたんですか、これ入れた方がいい? これはですね、我々にはですね、レジェンドの編集者がいてですね、そのものがですね、これはいいんじゃないかということで提案をしてもらってですね、入れております。 これナイスチョイスですね。むちゃくちゃナイスチョイスですね。 もうちょっとレジェンドには頭が上がらないんですよ。 そうなんですね、なるほど。分かりました。 ということで今回ね、これからの人事というドストレートなタイトルでしたけれども、なんか多くの人読まれそうですね、これね。 ありがとうございます。そう言っていただけると、本当に。 市長就任して、こけたらちょっといろいろと。 いろんなとこから矢が飛んできそうなんですけど、そう言っていただけると本当に。 大丈夫ですよ。こけたら失敗製品図鑑とかで取り上げて。 DHBRはなぜ失敗か。プロダクトレンズがハマりすぎて。 ということで、昨日から発売になっております。組織変革をリードするこれからのチェンジということで、DHBR12月号ですね。 はい、ということで編集長の小島さんと対談させていただきました。どうもありがとうございました。 ありがとうございました。 # 『価格の心理学』 はいそれでは今日のフライヤーのコーナーです。今日はですね、価格の心理学。 なぜカフェのコーヒーは高いと思わないのか という本になります。著者ですが リー・コールドウェルさんですね。価格リサーチの専門家 認知行動経済学者、数学者 ということではい えっと 日本実業出版社から、あ、これ2013年2月に出た本なんですね。 だいぶ前に出た本なんですけれども まああのこれはあれですよね。あの時が経ってもあまり変わらない本質、 プライシング戦略ということなんですけど、 まあこれとあと心理学みたいなね、行動心理学みたいなものを掛け合わせたものなんです。 これね、プライシングって超難しいですよね。 なんか合理性 でもなければ、まあ合理性も必要なんですけど、一方でその人間理解みたいな、 あのこの本の中にも書いてあるんですけれども その値段設定でね、あの98円とかそういうものがあるじゃないですか。 でこんなもん ねえ、冷静に考えればアホくさいですよね。だって自分だってわかるじゃないですか。 98円ってことは100円だよね ほぼね。198円ってことはほぼ200円だよねっていうのは、 まあなんか考えなくてもわかる。 ところが、 行動はそれに実は大きく影響されている。例えばどういうことかというとですね 被験者に20ドルと25ドルの商品を比較してもらったと。 その時には価格差は小さいというふうにされたんです。20ドル、まあ2,000円と2,500円 って考えてもいいかもしれないですけど、 まあ大差ないよねって2,000円と2,500円。ところがその価格を1セントずつ約束すると 19.90、まあ例えば1,998円 っていうのと2,498円 っていうふうにしたところ、この 1,998円の方を選ぶ確率が大幅に上がったということなんですよね。 同じ500ドルの差じゃないですか。 5ドルか、5ドルもしくは500円の差なんだけれども、それは変わってない。 変わってないにもかかわらず 一方が 2,000円代を1円でも切った瞬間、 1,000円代というふうに見なして 安いっていう。 そんなふうに我々は認知し行動してしまうと。 ただこれ多分ですよ。聞くといや 変わらないよねって普通は答えると思うんだけど 我々はそういう行動してしまうという部分があった。 だからこういうことで結構ありますよね。価格ってね。 だから合理的にはいや同じ500円の差なんだからこれは消費者行動は変わらないと いうことなんだけれども、実はその あまり合理的ではない部分で我々は動いているっていうことだから 合理的ではないということを踏まえた合理的なプライシングをしなきゃいけないという この面白さですよね。こんなこといっぱいあると思います。 アンカリングの話とか後払い、無料っていうことって一体どうなのかとか 自分がお金を払う場合と 他人がお金を払う場合のプライシングの感覚だとかですね まあいろいろありますね。 ということでこのプライシングすごく 実践的な学びだと思います。今日のフライヤーは価格の心理学でした。 # 頂いたコメントへのお返し はいそれではコメント返していきます。今日はですね暗黙地の次元ですね マイケルポランニーの初日行きたいと思います 22くんさんですかね。画像認知といえばAIを思い浮かべました。 昔読んだ暗黙地の話が今日的なAIの説明の話とつながるような気がします もちろん違うテーマなのですが比較することで見えてくることがあるような にご読しましたということですね いやほんとその通りで 昔のセオリーが今 こうあえて新しく通じるみたいなところってありますよね。まあ温故知新みたいな話なんですけれども その基本的にその哲学の話って 世代的にはねむちゃくちゃ古い話なんですけれども いやーマジで今のこと言ってんじゃんみたいなこといっぱいありますよね 結局だから人間の知というのはそういう意味では ねえ 変わっていないのかもしれない 出来事が新しくなっていて我々の認知モデルというのは大きく変わってない まあそんなことを感じさせるコメントですねありがとうございます 泉龍太郎さん ちょうど人材マネジメントを勉強していることもあって組織文化が具体例として浮かび ました後からの要素還元の難しさ外からの模倣の難しさ 内定者時代就職先から創業者や中高のその電気ものを課題図書として与えられたの ふと思い出しましたパーツから全体へ 先人が歩んだプロセスを追体験する意味合いがあるかもと思いました 面白いほんとその通り 最初に会社を作るときって一個一個具体事例を積み上げてって全体ができていくわけですよね ところが後から全体を見渡してみるとそのパーツがどういうふうに機能しているのかがわから なくなる だからこそ競合もそれを模倣することができない そういうことってありますねなるほど 原産部分から全体へ至るときに脳のカロリーがたくさん必要なのだと思いました 次元は違いますが毎日の家事ルーティンの一つ一つをあえて1個に集中せず部分的に 少しずつ終わらせ進めて終わらせるのが好きです 集中力を分散させる方が楽で早く感じると言いますか もしかすると1個1個完成させて暗黙地からしたら部分に戻れないということがわかる感覚は 集中力を意識しない方がたくさんのことを楽しくできる感覚の可能性の証明につながるのか と身近な事例から可能性仮説を立てましたと面白いなぁ なるほどねー 全体 を 意識するから集中力が高まる説 おもろいそうかもしれない クリーンさん一旦全体を捉えることができた後部分で捉え直すことが難しい 人の顔の認識文字を初めて書くときやスポーツで新たな動作をするとき部分から入って 全体を認識するがそこから部分への逆行は難しいとの説明は大変よくわかりました ふと以前の放送の芸術大学芸大ですねのデッサンの学びを思い出しました 各パーツとそれらの関係性を定量的に捉えてないことに気づかせ 捉え直す訓練がデッサンにあったと思いました この試行版が様々なフレームワークですね 全体からの分解が難しいからこそ重宝されていると思いました そうですねこの部分からやっぱねしっかり子デッサンから入る いきなり我々は全体から入ろうとするんですけどそんなの無理だぜと部分から入って全体を 気づき上げるんだぜ ねこのプロセスは確かにアートの世界でも同じかもしれない 3917さん暗黙地の次元市を拝聴させていただきました積み上げられた校を全体から 理解することは困難なこと 改めて言語化されると自身の言動も を気をつける必要があると思いました全体感で物事を無意識に判断してしまいこう理解する ことを怠ります 暗黙地であるにしてもいつか全体が将来的に子になるかと考えると今目の前の 仕事が愛おしく感じました そうなんですやがてはねやっている仕事が部分に変わるんですよ 全体だと思っていたことが部分に変わるより大きな上位概念の全体が出てくる ということの繰り返しの作業を我々は やっているのかもしれないねそんな解釈は面白いですよね 町田数としたこの本が今週仕入れた本図で紹介されてから私も購入していました その時期に薬剤師としての暗黙地を形式化地下するにはということを考えていたからです 購入後に長らくつんどく状態でしたが今回読み進めることにしました 今回の放送を聞き先日の世界を分けてもわからないにも似ているなぁなんて思いました 読み進め何本編を何度か聞き返しながら理解を深めていきたいと思います 放送の時にも言いましたけど まあいわゆる哲学書なんで 実用書ではないんですだから そのノリで読むとね結構苦しむ人がいるかなという気もしますが まあでもあのだからこその面白さってあるんだと思います はい ぜひ 頑張って読んでみてください さて翌日ですね2日目ですはい のりぞうさん創発の解釈が難しいですねただポランニーの言わんとしていることは全体を小さな 単位の部分から上位レイヤーに向かって構成されていると解釈し そこにルールと支配がある前提で包括的概念を形成しているのだと思いました まるで聖地に分解されたパーツが逆入れ子としてどんどん大きくなっていくイメージです 最大の器の中にはより小さな器がルールと支配が入り混じっていてそのその待っ た中に小さな器があって続く感じです この器は進化の法則に従い回から上へ進化していくので逆ベクトルで施行する必要があります ねと これねやっぱりこう進化ってそう考えるとすごく難しくて 回から上位みたいなねポラニーもそう言ってたんですけど 上位なのかって気するよね個別から全体へというのはわかるんだけど 下と上っていう区別したっていうのは劣っているっていう感覚じゃないですか でも本当にそうなのかというのはこれ難しい問題ですよね で猿と人間を比べた時に 猿は劣っているのかっていう話です みじんこと人間比べた時にみじんこは劣っているのかっていう 下と上の関係なのかと ねー 難しい問題ですよねこれね きなこも持ちさんですねいつも有益な発信ありがとうございます 職場でも社会のマナーを守りましょうとベテランが新人に伝えていますがいざ 社会のマナーとはとベテランに聞くと時間を守るくらいしかまともな答えが返ってこない ことが多いです それに感覚で習得してしまう人はその習得したことを説明できなくなるんだろうなぁと思っていたの ですが誰もが陥る暗黙地の罠なんですね 具体が習慣化されることによって体がその行動を覚えてしまうから考える必要がなくなり 忘れてしまうのでしょうかと そうですねおっしゃる通りだと思います 初めは意識してんですよ始めはね誰もが なんだけれども やがて その全体を身につけると 衰えていくってことなんでしょうね いいことなのかもしれないんですけどね 難しいですよね ぐるぐる鈴木さんレイヤー構造についての考察 上位概念に興味を持つというのは我々が神になりたいと根源欲求によるものなのかなとふとよ 思いました 組織において4は上昇志向だしもっと根源的には高いところに登りたいという気持ちです ここまでで思い出したのがパワーズオブテンという動画です 銀河の果てから原始までを見た動画なのですがこれを見直すと工事を知りたいとの 欲求が細かく痛いという欲求があるなと思いました 全部まとめると好奇心という言葉になるのかなぁということです 神になりたいという根源的欲求 そこまで行くかって感じですけどまぁ確かにそうかもしれないですね あの プロ林の話をね先日大沢雅治さんのあのコンテンツから話しましたけれども マックスウェーバーのですね あそこには救済という概念があるから私たちは常に救済されている側でなくては気が済まない というモーターがビルトインされているという話がありました そういう見方もできなくもない さあということでコメント会社ここまでございますありがとうございます # 終わりのあいさつ はい、ということでいかがだったでしょうか。 えー、ということで今日はDHBR対談でございました。2日連続でね。 さて明日からまた新しい対談です。これも本当に面白かった。 ということで、明日からの対談、ヒントは馬でございます。馬。 はい、えー、多分なんのこっちゃわかんないと思うけど。 はい、ということで明日の放送お楽しみに。えー、ではまた明日。