# 荒木ひろゆきのブックカフェ。 この番組はビジネス書図館の出品者であり、 書籍要約サービスのフライヤーにてアドバイザーを務める荒木ひろゆきがマスターとなり、 ビジネスパーソンにおすすめしたい書籍の内容を紹介していく、そんなカフェです。 # 今日は1月18日の朝でございますが、皆さんおはようございます。 金曜日ですね。 今日からはですね、山内さんのリクエストありましたけれども、 アンディ・グローブのですね、ハイアウトプットマネジメント、この本を取り上げていきたいと思います。 今日から3日間ですね、この本についてのポイントを解説していこうかという風に思いますので、ぜひ楽しんでいってください。 # マネジメントを「朝食工場」として理解せよ それでは、ここからはハイアウトプットマネジメントの本の解説に行きたいと思います。 この本は、私が出会ったのはいつだったかというと、 だいぶ前ですね。私がグロービスに入社したのが15年くらい前なんですけれども、 多分その頃だったと思うんですけど、グロービスの社内での読書会があったんですけれども、 その時にこの本を使って読書会をしたという記憶があります。 その当時はインテル経営の秘密というタイトルだったんですけれども、絶版になったんですよね。 そこから、いつでしたかね、2017年くらいだと思うんですけれども、 リニューアルされて日経BPからハイアウトプットマネジメントというタイトルも新しく、 予想も新たにして再発売されたというそんな本になっております。 出されたのはですね、その意味では30年くらい前に出されたようですね。 帯にもですね、世界で読み継がれる伝説の名著というふうに書かれているわけなんですけれども、 それくらいですね、古くから読み継がれているというそんな本になっています。 著者はですね、アンドリュー・グローブということで、ご存知の方もいらっしゃると思うんですけど、 インテルの創業者ですね。 2016年にお亡くなりになられましたけれども、インテルをずっと引っ張ってきて、 そのグローブさんがですね、これはまだあれですかね、 インテルにいた当時、CEO当時だったんでしょうね、多分ね。 ちょっと記憶が定かではありませんが、その頃に書いた本だったんじゃないかなというふうに思います。 98年にですね、インテルのCEOを辞任しているので、 多分ですね、まだそこの退任の前に書いた本で、 後進の起業家だとか経営者だとかマネジメントに向けて書き下ろした本ということですね。 これ本当にですね、ミドルリーダーの人たちにとってすごくお勧めできる本かなというふうに思います。 経営者に向けた本というよりはですね、組織を持ったリーダーとか、 これから組織を持とうとしている人が読むとすごく効果的な本じゃないかなというふうに思っております。 今日はですね、その中の一番最初にあるポイントについてご説明していきたいと思うんですけれども、 朝食工場というものなんですよね。 これですね、いきなりですね、朝食工場の比喩が出てくるんですよ。例え話ですね。 グローブさんはですね、経営は朝食工場として理解できるということをいきなりのっけから話すわけですね。 パンと生卵、そしてコーヒーを出す喫茶店がありますということですね。 この喫茶店を運営していく立場として、どんなふうに運営していったらいいのか。 朝食を提供する工場と言ってますけど、喫茶店みたいなものです。 その工場がちゃんとどういうふうに運営していけばいいのかということを理解することが、経営の本質を理解していくことにつながるということをここでは言ってるわけですね。 それは何かというとですね、もうちょっと具体的に言うと、 仕入れた状態のパンがありますということ、それから生卵、これも仕入れた状態であります。 作られたコーヒーというのがありますというところで、 これをお客様に届ける時に、どんなことを意識していったらいい形でお客様に提供できるのかということを考えること。 これが経営のヒントにつながっていくということなんですけれども、 パンと生卵とコーヒーです。 これはですね、まずはパンや生卵やコーヒーというのはインプットなんですね。 そして最終的にそれをアウトプットに変えていかなきゃいけない。 アウトプットというのは提供価値なんですけれども、 お客様に出すアウトプットというのはどういう状態かというと、 焼かれたトーストがあり、ゆでられた卵があり、そして温かいコーヒーがカップに注がれた状態で手元にあるというのが、これがアウトプットですね。 インプットのパンと生卵とコーヒー、これをどんなプロセスでアウトプットにつなげていくかということを、 ちゃんとそのプロセスを理解しなきゃいけない。 例えばトーストは切るという行為があるし、焼くという行為があります。 トーストにしていくためにね。 卵はゆでるという行為があると。 コーヒーは器に注ぐという、そういう行為があるということですね。 これは当たり前の話なんですけれども、それぞれアウトプットにつなげるためには違うプロセスがありますということで、 まずそのプロセスをちゃんと理解しておきましょうということですね。 そして何がリミッティングステップなのか、つまり最も手間がかかる要注意のステップなのかということを見極めなくてはならない。 これ一つ目のポイントですね。 そしてそこに最大の意識を注ぐべきであるということなんですね。 例えば今回の話でいくと、卵をゆでるというのは実は結構時間がかかってめんどくさいプロセスであると。 ゆですぎちゃうとひどくなるし、ゆでなさすぎてもダメである。 ここに意識を張らなきゃいけない。 トーストの話はトースト、コーヒーはそんなに意識を注がなくていいと。 なので、いわゆるリミッティングステップというのは生卵のところにあるわけですね。 ここに対して我々は意識を注いでいかなきゃいけないという話があるし、 さらに言えば問題が見出されるタイミングは最も価値の低い段階で見つけなくてはならない。 つまりトースト、焼かれたトースト、生卵、コーヒーが出されている状態。 ここの状態になった時に初めて、問題だと。 パンがちょっと味が悪いとか、コーヒーがまずくなっているとか、 卵がこんな状態になっちゃってるっていうのをアウトプットに近いところで見つけてしまうと、 手戻りが一番大きくなるわけです。 だからこそ問題はできるだけインプットに近いところで見つけなくてはならない。 だからまずパンの状態をちゃんと焼く前に確認しなきゃいけない。 生卵は茹でる前に確認しなきゃいけない。コーヒーは注ぐ前に確認しなきゃいけない。 当たり前のことなんですけれども、そういうことをちゃんとやった上で低い段階で見つけなくてはならない。 そしてそのインプットからアウトプットに至るプロセスの中で、 しっかりと良い提供価値が出せそうかということをあらかじめ理解するための先行指標も同時にないといけないわけです。 見てて、これ生卵やばいかもとか、パンやばいかもっていうのは、 どの段階で理解できるのかということをあらかじめ何か指標を決めて理解しなきゃいけない。 これ言ってることはすべて経営のヒントです。たとえです。 だから我々が何かお客様に提供するときに、いくつのインプットがあるのか。 パン、生卵、コーヒーって例えましたけれども、いくつあるのか。 そしてそれはそれぞれどんなステップでアウトプットにつながっていくのか。 そして我々はそのステップをなるべくインプットに近い状態で見極めているのか。 こんなことって当たり前の話なんだけれども、実は全然できてないんじゃないっていうのがグローブからのメッセージなんですね。 ちょっと次のチャプターで続けたいと思います。 # マネジャーはアウトプットから逆算して分解せよ はいということでですね朝食工場の話をしていきましたけれども まあちゃんとアウトプットの状態を我々は逆算でそれぞれのプロセスを整理した上でインプットに 近い状態でねちゃんと見極めることができているのかと 特にパン生卵コーヒーに例えましたけれども 我々が仕事を出すっていうのはねいくつかの複数のタスクに分かれているわけですよね 複数のインプット を構成して一つのアウトプットができているとした時に一番ややこしい リミッティングスペースステップってのは一体何なのかということを見極めて そこを一番付加価値が低い状態でチェックしてますかということね まあこういうことってまず理解しなきゃいけないつまり ここは誰かにこういう資料を作らせてここはこっから調達してここはこういう資料を作ら せてっていうのがいくつかのタスクとして成立して最終的なアウトプットに つなげるときにですね こいつに資料を作らせるっていうのが実はリミッティングスペースステップであると いうことだったりするにもかかわらず アウトプットに近い状態になった時にダメ出しをしてしまうと はこんな資料じゃダメだよみたいな1から作り直しみたいなね これはさっきのグローブの話でいくとゆで卵になっちゃった状態で なんだろうな ng を見つけてしまうというのはこれいけないことなわけです 手戻りが大きいわけなんですなので生卵の段階でやばいものはちゃんと発見しなきゃ ダメなわけです だからもしその部下に作らせる資料が一番大事なのであれば一番最初からちょっと経ったところでチェックを しなきゃいけないわけですよね でこれはやばいということだったらもうちょっと自分が関与度合いを高めて グリップしにかかんなきゃいけないとかそういうことっていうのがあるわけなんですけれども 実は我々がこういう仕事の原理原則というのが意外におろそかになってしまっては いないかということだったりします はいなのでアウトプットに至るまでの構成するインプットをちゃんと分解するそしてプロセスを ちゃんと分解するそしてどこにボトルネックがあるのかを者把握する そして把握した上で先行指標をしっかりと定義する a 言葉にしてしまうと当たり前なんだけれども ね 結構マネージャー こういうのがおろそかになりがちであるとなぁなぁになって後でアウトプットが上がらずに なんか仕事が忙しすぎると部下ができなさすぎるみたいなところで愚痴を言ってる人って 多くありませんかと それは部下のせいではなくてあなたつまりマネジメントのせいなんだよということが 9 a グローブからのメッセージでこれですね 朝食工場ということの比喩というのがものすごく絶妙なんですね でえっとご存知の通りインテルというのは半導体の企業なんですけれども これをですね半導体の事業で例えてもですねピンと来ない人いっぱいいるわけなんですよ これをあえて朝食工場に例えてですね冒頭に ガツンと持ってくるというあたりが非常に参考になるということではい ということでですねこんなような仕事のヒント 特にミドルリーダーの仕事のヒントがいっぱい書かれている本になっています はいで今日はここまでにしてですね明日はまたこのね マネージャーに対する耳の痛いメッセージが出てきます明日明後日またこんな形で グローブからのメッセージをお伝えしていきたいというふうに思います # 『プロフェッショナルマネジャー』 はい、ここからは今日のフライヤーのコーナーに行きたいと思いますが、今日のフライヤーはですね、プロフェッショナルマネージャーという本で ハルルド・ジェニン が執筆した本で、プレジネント社から2004年に出ている本ですね。 これですね、私がビジネス書図鑑の方で35冊の中の1冊に入れたぐらいの 私が痺れた本の1冊なので、どこかでですね、まとめて時間をとって、また3日ぐらいに分けてお話をしようかなと思っております。 なので、ここではですね、ちょっと紹介ぐらいに留めたいと思うんですけど、これね、帯がヤナイさん、ユニクロのヤナイさんなんですけれども、これが私の最高の教科書だと いうそんなメッセージが書かれていますね。非常によくわかります。 もうね、ヤナイさんがこれを語っているようなですね、 何でしょうね、別に大した話はないんですけど、大した話がないというのは失礼な言い方ですね。 非常に基本に忠実な、得意なことが書かれている本ではないんですけれども、 むちゃくちゃ重要な本質を繰り返し繰り返し述べられている本ですね。 この本を読むとね、本当に怒られている気分になります。本当に。 いや、お前って生きているのかこの野郎みたいなね。 しばき系の上司から詰められている感じがして、本を読みながらごめんなさいと言いたくなっちゃうようなね、そんな感じですね。 実際に生で言われると結構きついんですけど、本で言われているから、まあね、なんかこう心地よい、なんだろうな、疲労感というか、そんな感じで読むことができたりします。 ようやくにもですね、ちょっと最初にですね、経営の秘訣ということが書かれているんですけど、本を読むときは初めから終わりへと読むと。 ビジネスの経営はそれとは逆だと。終わりから始めてそこへ到達するためにできる限りのことをするのだ。 何と言っても経営の秘訣はこの産業の経営論に尽きるというね、そういうことを言っているわけですよね。 だから何を達成するのかということを、これが終わりってことですね。 終わりがあってそれを達成するために逆算で終わりの要素をブレイクダウンしていって、そしてやるべきことをタスクとして上げていくと。 そしてタスクがうまくいかないんだったら、終わりを意識しつつそのタスクをどんどんどんどん変えながら試行錯誤していくということ。 終わりにコミットすればそういうことを普通やるだろうと。できてない奴っていうのはそういうことが全くできてない野郎だと。 いうようなことが書かれていて、柴木系ですね。でも当たり前ですね、言ってることはね。 ということでですね、ちょっと着せずして今日のですね、アンディ・グローブの話もあったりですね、このジェニーの話もあったりで、 これね、だから人がある意味数字にコミットして何かをするっていうことは、これぐらいのことをやらなきゃいけないんだぞっていうことが、この2冊からなんかひしひしと感じるわけですよね。 だから、なんか普遍的な事実だと思うし、こういうことで鍛えられているリーダーマネージャーっていうのは、 どんなフィールドに行っても、しっかりそういうことができる人になるのかなというふうな気がしますが。 後日ですね、改めてちょっと時間をとって、このジェニーの出席の本ですね、 ご紹介していきたいなというふうに思いますので、今日はこの辺に留めておきましょう。 今日の本ですね、プロフェッショナルマネージャー、ハロルド・シドニー・ジェニー、プレジデント社から2004年5月に出ております。 # はいそれではここからいただいたコメントにお返していきたいとおもいます 茂松翔吾さんですね いつもコメントありがとうございます。認知的不協和のお話について自分に引き寄せて考えると心が痛く なります。仕事柄タフな交渉が多いのですが ついつい事実を曲げて解釈したり、それを相手に促したりといったことをやっているなと反省します。逆にそういった行いが会社や上司から評価されることもあり、これを続けていくと自分の本当の声や思いがわからなくなったり 常に自責ではなく多責に考える癖がついてしまうと懸念します。良い気づきをありがとうございます。 そうですね。タフな交渉が多いということなんですけれども 相手のせいにしてしまうということですよね。こうでなくてはならないと そうじゃない結果が出た時に相手のせいにしてしまうということで 年末にかけてやってた下町ロケットというドラマがありましたけれども、それもやっぱりそういう話がありましたよね。もう立場が 自分の会社のミスを認めさせられなくなるわけですね 帝国重工はこうでなくてはならないという信念がものすごく強くて、それに反する事実が出た時に これは我が社が悪いのではないと 佃製作所が悪いのだ、みたいなね。そんなような事実をちゃんと見られなくなってしまうという心境というのは ああいうドラマにしてみると結構大げさに見えるんですけれども、我々は小さいところでよくそういう事をやってますよね なのでちょっと心が痛くなるというのはすごく良いと思いますよ 一言で捉えてないという事でね という事でシグマツさんありがとうございます あらいゆうたさんね 新木師匠とバッティングセンター商工はまさに自分のことかもしれないと振り返りました 目の前の仕事に精一杯コミットしているつもりですがいつしかそんな忙しい状態に充実感を覚えてしまう 仕事の目的かと似たような概念でしょうか 手段の目的かと似たような概念でしょうか 最近まだまだ内政が浅いと思ったのでまずは上位概念を具体的になるまで考えてみますと という事でありがとうございます バッティングセンター商工群 いまいち流行りませんが これ私がすもう4,5年前もうちょっと前かな 5,6年前ぐらいから結構いろんなところで言っているキーワードでございます 是非流行らせてください という事なんですがまさに手段の目的かみたいな感じ この充実感ってありますよね忙しい状態に充実感 バッと振って球に当たっているのが結構気持ちいいと まさにバッティングセンターの中にいてね 140キロのストレートが打てるとめちゃくちゃ気持ちいいですよね そんなような状態なんだけれども 視野を広げてあれ自分はこんなバッと振ってていいんだろうかみたいな事に疑いの余地を持たないと 疑いの余地なんか持ってたらね来るボール三振してしまうわけですよね そんな引力がある状態というのがまさにバッティングセンター商工具になるわけなんですけれども そうならないようにね私自身もこの言葉を自分自身に投げかけるようにしています 新井さんも是非時々思い出していただければと思います さて最後のコメントにしましょうね 稲熊さん 新木マスター本日も走りながら楽しく聞かせていただきました クローズドループの話にドキッとしました 話が合う仲間はもちろん大切ですが コンフォートゾーンから意図的に出て新しいコミュニティと交流しないと信念ばかり強化されて批判的な思考が働きにくいと感じました また明日も楽しみにしています ということで はい失礼しました そうですよねこのねコンフォートゾーンから出るっていうのがね 大事ですよね仲良い人ばっかりと付き合っていると 批判能力が劣るということですね だからある程度そういうコミュニティの外に出て批判に晒されるという機会を持つということっていうのはやっぱり大事 まあバランスですよね 一方でねえ えっと昨日のセキュアベースじゃないですけどやっぱり安心できる居場所っていうのは人間にとって必要だったりもする このバランスで常に自分の信念を持ちつつ批判的思考を持つっていうねこのバランスすごく大事じゃないかなというふうに思います はい なのでね環境を変えるって結構大事ですよ グロービスみたいなねそういうビジネススクールの一つの役割だと思うんですけれども 日頃いない 滅多に会えない仲間たちと定期的に会って違う概念に触れていくっていうのを やっぱりね定期的にやるというのはすっごい大事だと思いますはい ということで稲妻さんありがとうございましたはいまたぜひ走りながら聞いてコメントいただければというふうに思います はいでは今日はここまでにしましょうね # はい、ということで今日の放送はここまでにしたいと思いますが ちょっとストイックな話が続きましたね。 ちなみにですね、グローブも写真見たりとか本を読むとですね、あんまり感じないんですけど 相当なね、なんか ののしったり汚い言葉を使ったり詰めたりする経営者だったらしいですね。 Appleのスティーブ・ジョブズもね、そういう側面があったということは有名ですけれども グローブも負けず劣らずのなんかね、そういう ちょっとイカれた側面があったみたいなね、そんな話を聞いております。 ジェニーも相当な人だったんだと思うんですけど まあそういう人がグリップしながら会社を大きくしていったストーリーというのは やっぱりね、どこにもありますよね。まあそれがいいのかどうなのかっていうのはあるんですけど やっぱり成長する企業っていうのはどこかでそういうね 側面が必要になってくるというのはあるのかなという気もしております。 ということでですね、今日はアンドリュー・グローブのお話をさせていただきましたが 明日明後日とね、またこのミドルマネージャーに向けたメッセージをお伝えしていきたいなというふうに思います。 ではまた明日お会いしましょう。