# 新城幸のブックカフェ。 この番組はビジネス図鑑の出筆者であり、書籍予約サービスのフライヤーにてCEOを務める、 新城幸がマスターとなり、ビジネスパーソンにお勧めしたい書籍の内容を紹介していく、そんなカフェです。 # 皆さんおはようございます。8月9日木曜日の朝になりましたね。 今日からまたダイヤモンドハーバードビジネスレビューの対談ということで、 先月号がセルフコンパッションというテーマでお届けしてきましたけれども、 今月号、また10日に出ますが、データドリブン経営という特集号が出ます。 それに先立ち、編集長の大坪さんと小島さんと対談をさせていただくという形になっております。 毎月1回、このダイヤモンドハーバードビジネスレビュー特集号になりますので、 ブックカフェでも取り上げていきたいという風に考えております。 今回2回目ということになります。 ぜひ楽しんでいただければという風に思います。 # 6月号の特集は、「データドリブン経営」 さて、ここからは対談編に行きたいと思いますが、 今日はですね、またお越しいただきましたハーバードビジネスレビューですね。 編集長の大坪さんと、編集部の小島さんにお越しいただいてます。 どうぞよろしくお願いします。 よろしくお願いします。 また、新しい号がですね、2019年6月号が、これが10日ですかね。 5月10日発売。 5月10日発売ということで、これ9日の放送なので、明日ということになりますね。 はい。 ということになりまして、まずはちょっとですね、前回もお聞きになられていない方もいらっしゃるかもしれませんので、 簡単にダイヤモンドハーバードビジネスレビューとは、みたいなところから入りましょうか。 ハーバード大学の経営大学院、ハーバードビジネススクールが出している、出版部が出している経営マネジメント誌ですね。 その翻訳を42年前からダイヤモンド社がやっていまして、その新しい号がこのデータドリブン経営という号です。 特殊号ですね。 42年? はい。 あ、そうですか。ってことは、僕43なんで、1個下ですね。後輩です。 では、本部科も、ざっくり100年くらいやっているんですね。 すごいですね。そういう歴史ある話でございますが、今回の特集がデータドリブン経営ということでですね、 私、今日配読させていただきましたが、これまた相当骨太なものがいっぱい詰まっておりまして、 ここの話を今日は中心にお届けしていきたいなというふうに思いますが、 では、これはどんなふうに進めましょうかね。小島さんにお話をいただきましょうかね。 どんなコンセプトで、まず全体をざっくり、こんな企画で考えたのかみたいな話ができますかね。 はい。今回ですね、データドリブン経営という特集タイトルでして、皆さんご存知、ご承知のようにですね、 Google、Amazon、Facebook、Apple、いわゆるGAFAといわれる会社がですね、世界の覇権を握っていると、 それに対してあらゆる産業が脅かされていると、どうするんだということで、非常に危機感を持っている経営者の方々、 もしくはマネージャーの方々が多いかと思います。そこでですね、出てきている言葉というのがデータドリブンということで、 データやアナリティクス、もっといえばAIとかですね、IoTを使って、どう経営につなげていくのかと、 どう意思決定につなげていくのか、そういうことをですね、テーマにいろんな論文が、 ハーバードビジネスレビュー、本国の方でも出ておりまして、ちょっと我々もですね、そこで面白い論文をピックアップしながら、 日本の方にですね、日本の現状を踏まえて、論文を書いていただき、一つのパッケージにしたということです。 はい、ありがとうございます。5つね、ありますけれども、論文が、そのうち3つがオリジナルということになるんですかね。 そうですね。 マッキンゼのレポートであり、楽天の北川さん、そして河本さんの非常に骨太な論文がありましたけれども、 ちょっとここに行く前に、簡単に小島さんのご紹介もさせていただいた方がいいですよね。 本書かれまして。 いやいやいや。 先日フライヤーで要約をさせていただきましたが、エストニアのブロックチェーンAIで先を行くエストニアで見つけたつまらなくない未来というね。 つまらなくない未来ですね。ちょっと言いにくいかもしれないですね。 だからそこの話も、結構この話、今回のデータドリブン経営には関係してくる部分もありますよね。 そうですね。 エストニアは電子国家の先進国として注目されている国でして、裏側も全部データで管理していこうという話です。 そういう意味では、企業もデータで管理していくとどうなるのかという意味では一緒となります。 私の自己紹介を簡単にしますと、 週刊誌の記者だっていたんですが、その中でデータ分析みたいなのを地でやり始めて、 実際にiPhoneだとかRだとかサーバー立てたりしてデータを使ってデータサイエンスの世界に入っていったんですね。 データサイエンスを実際にやってみると非常に面白い世界でして、 その流れと、いわゆる記者とか編集者の流れがあり、 データ取りの経営というのは注目すべきテーマだなということで今回企画にさせてもらいました。 なるほどね。 かなりそういう意味では、当時からすると異端なことを追求してやってたって感じですか? おそらく記者とかいうジャンルの人がサーバー立ててスクレーピングして情報をまとめて、 RやPythonで使ってそれをコンテンツにするという人はほぼいなかったと思うんですね。 なるほどね。 じゃあ今回のこの特集そのものも結構小島さんなりの思いがこもったかな? そうですね。 多分私なりにひとつ作り上げた部分は、もちろん編集部全員の力を同意してですけども、 非常にちょっとクロート好みのところもあります。 データ分析をやってる方でも非常に安心して読めるかなというふうには思っております。 では早速1個目の話は、近世のデータドリブン経営の本質というこのアーティクルになるわけなんですけれども、 これはどんな内容になっているのでしょうか? そうですね。まずデータドリブン経営と言われてですね、 普通であればデータを使って分析をして経営を良くしていこうと思われがちなんですけども、 日本の企業の多くで失敗していると、もしくは何かデータ分析の専門家を入れてみたり、 実際にやってみたりするんですが、なかなか成果が出ないという話をよく聞くんですね。 そもそもデータドリブン経営というのはどういうものかというのを、 日本のマッキンゼのパートナーの方々に論じていただいたと。 彼らとしてはデータドリブン経営の定義をですね、 これまでにない大きな経営インパクトを創出するための全社改革である。 デジタル技術やAIなどの技術を活用し、 ビジネスのあらゆる局面においてデータ主導での意思決定をする経営と定義しています。 つまりですね、単純なデータ分析して意思決定をしましたというのだけではなくてですね、 全社改革につなげていくんだというのは非常に大きな意思決定となっています。 これはマッキンゼのグローバルな調査をもとにですね、 紐解いていったという論考になっています。 ネイチャーとして、例えばアマゾンみたいにかなり早くからデータに取り組んでいるプレイヤーの話は分かるんですけれども、 ここで大使されているウォルマットみたいな、いわゆる旧来型のリアル店舗をもって、 それで成長してきた企業がデータの時代であると、デジタルの時代であるというところで、 経営の舵取りを思いっきり変えなきゃいけない。 その中でもウォルマットというのはそこに思いっきり舵を切って、 アマゾンと対抗できているという感じなわけなんですけど、 そこがやっぱりこれからの日本企業において大きな一種ですよね。 非常に大きなポイントだと思います。 アマゾンとかグーグルはもともとテクノロジー、もしくはソフトウェアの会社から入ってますので、 基本データドリブンなんです。 つまりネットで情報を取り、インターネットからの情報をもとに経由していくということで、 KPIを設定してできる。 ただ、非常にロード主役的な現場というのはなかなかデータすら取れていないというところがありましたので、 そこをアマゾンやグーグル的に変えていく。 そこに対抗していくというのが非常に世界的に大きな課題であり、 ウォルマットはそのためにいろんな会社を買収したり、いろんな人材を取り入れて、 何とか追いつこうとしているというところですね。 追いつこう、もしくは対抗しているというところですね。 はい。ということで、あっという間に10分経っちゃいました。 もう経っちゃいましたね。 すみません。 エストニアンみたいにやったと思った。 はい。なのでチャプター切って、このマッキンゼの話から次に続く論文のお話を深めていきたいというふうに思います。 # データサイエンティスト問題 引き続きまして、データドリブン経営の話をしたいと思います。 マッキンゼの初めのレポートがあります。 ここは、データドリブン経営における潜在的な価値があるかというデータです。 インダストリー別のマップみたいな、業界ごとに縦軸・横軸、 業界が縦軸にあって横軸が領域バリューチェーンごとに、 どれくらいのインパクトがあるのか、 このマップとかも一目瞭然で素晴らしいインパクトがあります。 マッキンゼのグローバルで調べていて、 実際の数千のプロジェクトから400のユースケースを特定して、 実際、彼らがこうやったらこれだけ利益改善したんだから、 全産業にすればこうなるだろうみたいな形で弾いたものなので、 全く根拠がないものではない中で、 1000兆円近く潜在価値があると彼らは言っています。 生産性が上がるということで、 生産性っていわゆるアウトプット、インプットではあったものですけれども、 上の方、分子の方も大きくなるし、分母の方も小さくなるということで、 効率性が上がると、両方あるというのが1000兆円、 実現すれば勝ちそうに行われるということですね。 さっきおっしゃったように産業を別に分析しているので、 自分がリスナーの方がどの産業に属しているかとか、 どの業種、どの領域に仕事しているかというところで、 ご覧になっていただくと、自分の産業、自分の領域は かなりオポティニティがあるんだなということが分かるかと思います。 保険の営業とかね、もう赤丸ついてますからね。 かなりヒューマンタッチですからね。 こんなようなところもありますし、あと4つの壁、組織変革の4つの壁みたいなところ、 そしてそれをうまく乗り越えるための4つのステップみたいなところが、 この論考の最後に載っているわけなんですけれども。 この4つの壁というのは、日本企業が導入しようとすると、 陥りがちだというところを、近世の日本法人の人が書いていますので、 経験値からこういうところが壁になるというのを出しているわけですね。 日本企業のIT部門は8、9割がアウトソーシングに頼っているみたいだね。 そうなんです。ベンダーにかなり依存していて、 なかなか自社でやるというのは発想すらないですよね。 この辺はちょっと根深い問題ですけどね。だからこそ変革が結構難しいと。 あとこの4つのステップの3番目の最初のパイロットで絶対に成功させるという。 これはパートナーの方もかなり質圧の高い。 感じますこれ。 とにかく最初、結構いろんなプロジェクトを真似るんですね。 POCって言われるんですが、実証実験段階、コンセプトの確認段階ですね。 いろいろ今実はAIとかIoTですとかデータ分析関係で、 あらゆるプロジェクトが起きるんですが、水の泡となってしまうというのは、 やはり最初を死ぬ気でなんとかすると。 そこが非常に重要だと思います。 従業員の注目も高くて、逆に失敗すると支給派が出てくるんですよね。 そこを強くおっしゃってましたね。 たとえ現業に影響が出ようとも、この数ヶ月は未来への投資なのだから手を抜いてはいけない。 かなり熱いステージが入ってますね。 というそんな話でしたね。 その次がデータサイエンスと経営を結びつける方法という話もありますが、 データサイエンティストというのは、ここ数年ものすごく効くようになりましたし、 一方で実はあまり正体が分かってないというか、言葉だけが上滑りしている感もあったりしますよね。 データサイエンティストと言われる人たちがまだまだ日本では少なくて、 定義すらもなかなかできていないというところで、採用するにも非常に困ってしまう。 コードが書けるのがいいのか、データ分析ができるのがいいのか、 エンジニアリングかどうかというところに行ってしまう目が行きがちなんですけど、 実はここの論文で言っているのがラストワンマイル問題というわけで、 データ分析ができる人、もしくはエンジニアリングができる人がいても、 結局経営者に話が通じない、分かんないということが往々にして起きていて、 結局それは成果につながっていないというふうにアメリカでも問題になっているんです。 この論文ではどうすればいいのかというところを解いています。 そうですね、このラストワンマイル、お互いちょっと最後の一疎通がうまくいかないで、 経営幹部からしたらこれに投資をするべきなのかという最後の腹がくくれないし、 データサイエンティスト側からしてみても経営にどんなインパクトがあるのかとか、 本当に今の経営課題にミートしているのかというところまで踏み込めないというところがある。 経営者でデータサイエンスの真までわかる人はなかなかいないと思うので、 当然説明が欲しいですけれども、やればやるほどブラックボックス化してしまいがちなところが、 おそらくミスコミュニケーションになっていると。 ここの論文でちょっと私が面白いなと思ったのが、 データ分析ができる人にレポートまでしっかりできるようにしろというのかというと、 なかなかそこまでできる人ってユニコーン級だというのはいない。 なので役割をちゃんとスキルセットを分けて、 人材をグループにしてチームにして配置していけばいいんだと。 特にストーリーテリングというのも一つの役割にしていて、 いわゆるレポートをちゃんとできる人、 つまり技術を噛み砕いて話せる人をちゃんと置きましょうというのが、 ちょっと面白いなと思って読んでいました。 チーム、だからデータサイエンスティストという個人ではなくて、 そこを組織化することによって、 きれいなコミュニケーションをするという重要性なんですけれども、 この次に来る北川さんの楽天の、 この業界では有名な最年少執行役員みたいな肩書きで、 成り物入りで入りましたけれども、 いまだにこのジョーン執行役員という知事で、 この人こそユニコーン級じゃないかと。 これはもう一本ずれというか、 本当に目をかけていた方なので、 本当にユニコーン級ですね。 北川さんの面白いのは、非常に賢いですし、 幅が出ていますから賢いですし、 データ分析のスペシャリストなんですけれども、 インタビューの現場で出てくる言葉が、 オペレーショナルエクセレンスということですね。 非常に泥臭いことをやるんだと。 そういうことを強調されてやるんですよね。 非常にスマートなやり方、 データ分析というとスマートな世界のイメージがあるんですけれども、 そうじゃなくて、非常に泥臭くやっていくものであると。 例えば、パートナー会社の役員たちを 三木谷さんの前で立ててやるとかですね。 彼らのおかげだよとかですね。 そういう引き立てるとかですね。 非常にデータサイエンティストらしくないことをやってきて、 成果につなげていたというところがあるんですね。 そうですね。まさに。 ある意味両面を持ち合わせた軽なリーダーであるわけで、 先ほどの論考との比較でいくと、 これは一人でやるのは基本的に難しいから、 この北川さんの役割をいろんな人が役割分担しながらやっていくっていう。 そういうことなんでしょうね。 ストーリーテリングは非常に上手ですし、 当然分析もわかっていらっしゃいますし、 なかなかこういう人はいないので、 そのスキルを分けてチームを作っていくことができれば、 だいぶ前に進むというふうには感じますね。 ということで、あっという間に時間がたくさんありまして、 まだアーティクルが残っていますので、 明日もまたここの話を続けていきたいと思います。 ということで、今日お越しいただきましたが、 ダイヤモンド社の大坂さん、小島さんにお越しいただきました。 どうもありがとうございました。 よろしくお願いします。 # 『持たざる経営の虚実』 それでは今日のフライヤーのコーナーに行きたいと思います。 今日は持たざる経営の拒絶 日本企業の存亡を分ける 正しい外部化・内部化とはという本ですね。 著者 松岡雅宏さん フロンティアマネジメントの代表取締役ですね。 企業再生の会社を経営されている松岡さんですね。 フライヤーのCEOの大賀さん、そしてCFOの神田さんはフロンティアマネジメント出身ということで、 かつては松岡さんの下で働いていたこともある。 そんなご関係だというふうに理解しておりますが、 この持たざる経営の拒絶ということで、一つのキーワードが選択と集中ということですね。 選択と集中という言葉は我々はもうかなり聞いたことがあると思うんですけれども、 これって本当に我々が理解しているこの選択と集中の意味は正しいのということですよね。 つまり何かというと、何かの一つの事業に特化すると。 それが素晴らしい経営である、みたいな。 そんな文脈でバブル以降、リストラのトレンドとして、 この中心的な言葉にあったのが選択と集中ということなんですけれども、 もちろん無目的でダブついた事業を切り離すということは一つ大事なことなんだけれども、 さて、本当にこの一つの事業だけでやっていく経営というのは正しい在り方なんだろうかと。 この今の時代においても、この語られていた選択と集中という意味合いは正しいのと。 実は今の時代こそ多角化、それを推進していくことが一つの解になるのではないかという、そんなような本ですね。 どんどん事業を広げていくということは、広げていくことが正しい、間違っているということではなくて、 何か過度に縛られ過ぎちゃって、事業機会を見逃しちゃっている企業って実は多いんじゃないのという、そういう経営的ですよね。 だから、企業のリソースがある中で、やっぱりこっちの方に伸ばしていった方がいいと、 新しいビジネスを加えていった方がいいという話というのは、いろんな機会であるわけで、 そしてM&Aというのがそこのキーワードとしてあるわけなんですけれども、 外部として取引するよりは内部化しちゃって、その取引にかかるコストを割安に抑えた方が効率的だよねという、 そういう場面っていくらでもあるよねと。 特に外部コストが高くなって、要するに外側にあると調達するのがすげえめんどくさいとか、すげえ金がかかるとか、 そういうビジネスほど内部化するインセンティブ、理由はあるよねと。 その辺をちゃんとメカニズムを理解しないままに、やみくもに選択と集中、選択と集中みたいな、 そんなお題目で語っていることのリスクがあるよねという、そんな本なのかなと思います。 ということで、特に今ネットのビジネスとか考えると、 どんどんいろんな形でビジネスの姿を変えていくっていうことが必然ですよね。 なんとか業に縛られてそこに専門的になるということよりは、 いろいろなチャンスを見極めながら企業のケイパビリティとマッチングさせて、ビジネスを横に展開していくっていうね。 そういうことってもうやりゃいいじゃんって話ですよね。 そんなメッセージが書かれている本だと思いますし、 特に今のこの時代において、この本が持つ意味というのは大きいかなというふうに思いました。 ということで、今日のフライヤーですけれども、 持たざる経営の拒絶。 松岡雅宏さん、日本経済新聞出版社から2019年1月に出た本ですね。 その本をお届けしました。 # それではコメントを返していきたいと思います。 とっつぅさんですね。 あらきマスター、いつも楽しく聞いています。 4日の宇宙はなぜブラックホールを作ったのかでは思わず笑って聞いていましたが、 史上最低どころか守備班以外のトピックをへへへと捌くように、 マスターの巧みさを感じ、その巧みさを見習いたいと思います。 ありがとうございます。 というのも、仕事の中で自分の預かり知らぬことについて、 上司から注文が入るときがあるのですが、 かわしきれない私は自分ごととして引き取り、 ストレスを感じることがあるので、 いつもの日々が始まるので、 力を抜くときは抜いて頑張っていきます。 これからも楽しみにしています。 ということで、はい。 お褒めいただきましてありがとうございます。 いやもうね、ほんと。 ちょっといろんなところで語っていることなんですけど、 今日のフライヤーのコーナーってあるじゃないですか。 これはですね、基本的に私はもう全く準備をしないでお届けしているわけですね。 まあこれ言い訳なんですけど。 そうすると、もう私の守備班以外のテーマが来るとですね、 もう笑うしかないと。 ははは。 いうね。 まあただ、フライヤーの看板ショットやってるんで、 ちゃんとね、こういう要約があるということを認知していただくということが最低限の役割なんで、 そこをちゃんとお伝えしつつ、 私がそこに乗っけるバリューはゼロであるという、 そんな甲斐もあっても許してもらえるかなと思ってやっております。 結構ね、フライヤーの中でもこのブラックホールのところはむしろ良かったという声をいただいたり、 あとお酒系の話とかね、 僕は結構弱いカテゴリーいくつかあってですね、 その中で、 まあね、本当調べてちゃんと付加価値乗せられるぐらいに調べてやればいいんですけれども、 毎日続けるということで、 こんなクオリティでも笑って許してください。 ありがとうございます。 いずもさん、おはようございます。 ゴールデンウィークにハーモニーを読みました。 伊藤圭角さんの生々しい描写とストーリーが私の中のカオスを表現していて、 共感と絶望を感じました。 人が行き着く先は空っぽの自分を作ってしまうかもしれないですね。 空っぽの自分は自分でありながらももう自分ではないと思いました。 初めてのSF小説でしたので、 本の厚みも内容も私にはとても重たかったのですが、 私自身の内心をかえり見ることができてよかったです。 今度は虐殺機関を読みたいと思います。 本のご紹介ありがとうございました。 はい、ということですね。 これね、あんまりブックカフェでも語ってなかったですし、 ただ一つ大事なことは、これ脳の話をしているんですよね。 脳みそをどういじると人の行動はどういうふうに変わるのかということを、 SFなんで、おそらくこうなったらこうなっちゃうんじゃないという仮説で語っている本がハーモニーであり、 虐殺機関なわけなんです。 だからここの脳のまだまだ未知数のところなんですけれども、 この働きがこういうふうにだんだんこれから解明されていくということは、 何をどういじればどうなるという因果関係がわかるようになってくると。 そうなってくると人間にとってはハッピーになるんだろうかという話ね。 だからその外部のデバイスを脳に直接つなげることでこういうふうになるということって、 科学の進歩なんですけど、どうなんでしょうね。 そうするとそこの外部から脳を直接ハックして動かすことができてしまうということも実はあるんじゃないのっていうね。 ハーモニーのストーリーはそこですよね。 人間を外部からコントロールすることがもしできるようになったら、 そんなようなことが一つの大きな話で、 その裏側には脳科学の進展というのがあるということなんですが、 怖いですよね。怖い。 だけれどもその脳科学の進展というのは止めることができないと。 止める理由もないし。 だからどこで止めるのかってすごいイシューですよね。 そんなことぜひ考えてもらうきっかけになればと思います。 ただ翼さん、思わず考えちゃうからのメモの話、興味深く聞きました。 日常でのふたした瞬間や瞬間の気づきやアイディアをどう取りためておくかはいつも試行錯誤してきました。 スマホのメモアプリやその場での音声入力などもやってみましたが、 今のところは手元のメモ帳などの紙にペンでその場で書くのが一番です。 紙のメモの良さは手軽さだけではなく気づきを書きながら発想が広がることがあることです。 デジタルだと単に記録ですがアナログは発散していくのが面白いです。 僕もiPadのペンが出てからデジタルツールなんだけどアナログ的な手書きを多用しています。 アナログの使用感とは若干違います。 この若干の差がクリエイティビティに影響を与えているのではないかという側面もあります。 ただ一方でデジタルの描画ツールは色付けや上から何かを切ったり貼ったり消したりすることが自由にできるので そういう意味での使い勝手はあります。 使い方を分けるのが僕の中の一つです。 しっかり考えるときはしっかり考えて表すときはiPadの描画ツールを使います。 とにかく何でも思いついたものを書き溜めておくことは機動性が大事なので そのときには手書きのメモでパッと書くことを意識しながらやります。 人によって使い道は様々だと思いますので もしリスナーの方でこういう使い方をしている人がいたら教えていただければと思います。 KGSの新木マスターに久しぶりにコメントさせていただきます。 マスターの読書歴、大変興味深く聞かせていただきました。 先人たちの知恵を借りながら現状を出発していく。 その知恵や実際の体験から得たことをストック化&アウトプットしていくことは本当に大切だなと痛感しました。 自分はまだまだどちらも足りていませんがアウトプットの機会は特に増やしていきたいと思います。 深田雄介さんの延熱承認もぜひ語ってほしいです。 遅ればせながら自己肯定感育成入門を読みましたが子どもへの接し方の選択肢が広がりました。 ご紹介ありがとうございます。 はい、ありがとうございます。 お久しぶりですね。 はい、延熱承認ね。やりましょうね、どこかで。 もう何年前だろうなぁ。 ずっと前に読んだ本なのでちょっと記憶をたどりながら一回ねちょっとしっかりと整理した上で語らないとなと思いますけれども。 私の人生をちょっとだけ変えた本ですね。 勝者に入る一つのきっかけ。 もちろんこの本だけがきっかけではなくてですね直接的には自分のラグビー部の先輩の影響が大きいわけなんですけれども。 ただその勝者ということを意識するきっかけになった本で。 いろんなことを問いかける本なんですよね、延熱承認。 深田雄介さんね、スチュワレス物語って皆さんご存知ですか? 堀知恵美さんのね、私は野呂間でドジなカメなの?みたいな有名なドラマありましたけれども、その原作者でもあったと思います。 そんな方がね、承認シリーズということを書いていてですね、勝者マンのストーリーなんですよね。 私はそこで胸を膨らませてね、勝者マンってすげえなと思っていたのがこのシリーズだったんですけれども。 その中でもこの延熱承認というのは非常にね、実話を元にした小説でですね、影響を受けましたね。 いつか機会があったらお話をしましょう。 ということでね、ありがとうございます。 今日のコメントはここまでとさせていただきます。 また皆さんのコメントをお待ちしてます。 # ということで、今日の放送はここまでにしたいと思います。 明日も大坪さん、小島さんにお越しいただいて、 ダイヤモンドハーバードビジネスレビューの6月号特集についてお届けしていきたいと思いますので、 引き続き楽しみにしていただければと思います。 それではまた明日お会いしましょう。