# タイトルコール アラキーロ域のブックカフェ。この番組は独学の地図の執筆者であり、書籍予約サービスフライヤーのアドバイザーを務めるアラキーロ域がマスターとなり、本からの学びを楽しむカフェです。 # 初めのあいさつ はい、みなさんおはようございます。2月13日月曜日の朝になりました。 さて、今日からはですね、 ヨウチさんゲストですね。ヨウチさんゲストに僕たちのチームの作り方という本を出されました。その本を中心にお話を聞いております。 尾長でA子さんがこの本のプレゼンしてくれましたけれども、あの際にヨウチさんぜひゲストに呼んで対談してくださいという話がありましたが、 A子さん約束を果たしましたよ。 ということで、実はですね、この収録の前まで教授会でヨウチさんとご一緒してたわけなんですけれども、 教授会が早めに終わって、そこから収録というそんなスケジュールでございました。 ぜひね、ちょっと30分2本というですね、まあ普段20分3本って言ってるんですけど、30分2本というですね、 ちょっと長尺の対話になっておりますが、ぜひ最後までお付き合いいただければというふうに思います。 そして、週1やるというマイブックカフェ、今回はカフカさんですね。 が本を紹介してくださってますので、そのコーナーもぜひお見逃しなくということで、それでは行きましょう。本編スタートです。 # これが仁王立ちの意味だ！ はい、それでは今日から新しいゲストを迎えした対談になります。 伊藤佳一さんです。どうぞよろしくお願いします。 よろしくお願いします。超久しぶりです、これ。 ね。普段毎週のように会ってますけど、収録そのものは。 そうなんですよ。 Voicy、だからVoicy、自分も始めたんで、なんかね、ゲストに出るとかってあんまなくなってたんですけど、 僕が始める前はよくゲストに出させていただいてました。 そう、ちょっとまずお礼をしなきゃいけないのは、日替わりマスターで、僕がちょっと、 あの時に佳一さんにもお出ましいただきまして、ありがとうございました。 ありがとうございました。すごい不思議な体験をさせていただきました。 はい。 なんかね、他人の番組で、他人称というか他人のね、他の方とか、 つまり荒木さんのイメージをしながら話しするっていうところで、 あ、そういう時っていかに自分の軸がなくなるんだろうみたいな。 そうなのかみたいな。話しながら結構面白かったですね、それはすごく。 いや、内容めっちゃ面白かったです。 いや、ありがとうございます。 あの放送の中でも、今日の本題ですけど、僕たちのチームの作り方という本出されましたが、 ちょっとなんか、最近対談してないんで、出てもいいんじゃねえかみたいな話されてましたし。 こっちからリクエストしてってね。 放送でひょっとしたら聞かれたかもしれないんですけれども、 小永は行った時にですね、この与一さんの僕たちのチームの作り方をPRされていた方がいて、 リクエストでぜひ与一さんと対談してくださいっていう話がちょっと立て続けにありましてですね。 うん、もう史上は望んでるんですよ、そういうこと。 いかにいるとも感じられないかもしれないんですけどね、結構そういうニーズは高いと思いますよ。 はい、ということで、お出ましまたいただくことになります。 もうあれですか、荒木さん大丈夫なんですか、胸っていうか肺痛が。 いや、あれなんですよ。ちょっとね、なんか残ってるんですよね。 残りますよね。 まあそんな大げさなものじゃないんですけど、ぜいぜいする感じは残ってますね。 与一さんもコロナで大丈夫でした? いや、だからもうあれですよ、4月で僕も熱も出ないで、だいたいなんかだるくて、咳が出る感じだったんですけど、 コロナの隔離期間みたいになるじゃないですか、隔離期間終わったからもう大丈夫かなって思ったら、 咳とだるさも全然治んなかった、1ヶ月くらい治んなかったですよね。 で、これ一体何なんだったのか、コロナになったのかよく分かったんですけど、 結局、ウイルスがいるときはウイルスいるときなんだけど、ウイルスいなくなった後、肺がウイルスによって破壊されて出てっちゃうから、 別にウイルスが出てたら治るわけじゃないっていうことがね、本当によく分かりましたね、あれ。 だから、こういう人ってそうだなって確かに、みたいな。 ね、なので、ちょっと多少聞き苦しいところもあるかもしれませんけれども、はい、いければと思います。 ということで、改めて本題でございます、僕たちのチームの作り方、ディスカバー21から、これはいつ出たんでしたっけ、つい最近。 11月。 11月ですか、はい、ということなんですけれども、 何か、こんな反響をもらっているとか、いよいよいちさんなりの手応えとか、どんな感じでしょう。 ほんとね、だから他の本と違うのは、この反響がね、メディアとかの反響はそんなになくて、 一方で、個人として、私こう思うんですけど、ツイッターとか、ボイシーとかフェイスブックとか、 そういうソーシャルメディアで個人の方がすごい反響をしていただくっていうのは、他の本より多いなっていう感じがあって、 つまり、どれだけチームみたいなところでみんな苦しんでるのかっていうのは、 それはね、めちゃめちゃ感じますよね。 だから、僕はこの本をベースに、世の中に、結局苦しんでる方がおられるっていうのは、 全然そういう、僕が目指す理想になっていないんだなっていうところを強く感じて、 それはね、自分もめちゃめちゃいろいろなところに行ってきたけど、そんなので世の中変わるわけないし、 思いを強くしてますね、この反響から。 僕が読んだ感想も、今のヨイチさんのところに通じる部分あると思うんですけれども、 ここでの僕が受け取ったメッセージは、名詞ではなくて動詞で考えろみたいな、そんなメッセージなんですよね。 つまりリーダーという名詞があるわけではなくて、リーダーになるプロセス、そこになろうとするっていうことそのものがリーダーであるみたいなところでもあるし、 チームっていうのもいきなり、はいチームですっていう存在があるというよりは、結果的にはチームになっていくっていう、そういうことだと思うんですよね。 だからリーダー核あるべしとかチームって核あるべしみたいな名詞的に捉えちゃうと、すごいギャップに苦しむみたいなところあると思うんですけれども、 結局何か正解が定義されているものではなくて、そのプロセスそのものに意味があるっていう、そんなメッセージを僕は改めてこの本から受け取った感じがあります。 だから正しいとおり正解がある世界じゃないので、これはチームっていうことだけじゃなくてリーダーシップっていうところに関してもまた同じことは言えるんだけど、 リーダーシップ核あるべしみたいなものはないよねと。その人その人だよねと。一方でチームも全くそうだよねと。 チームというのは意思があるわけじゃなくて、だからチームはこうやるのが理想ですなんていうのはもうないと。 そうじゃなくて、今度はチームは5人なのか10人なのかって人がいっぱいいるので、5人とか10人で作っていくものであるということで、 そこで前提になってくるのは、やっぱり日本の教育とちょっと相反するみたいなところがあって、正解を求めるみたいなことを僕らってのはやってきたわけですよ。 若い頃、ガキの頃。そういうところに対するアンチテーゼみたいなのはすごいめちゃめちゃありますね。 一般界みたいなのってもちろんめちゃめちゃ土台のところで言うと、みんなにモチベーションを持ってもらいましょうとかさ、 そういうのって別に一般界としてある程度あるのかもしれないけど、やっぱり角にみんなチームビルディングのコツとか、 コツって言葉がもうちょっとなってないと思って、正解なんかないしコツなんかもないし、それを自分で作っていくんだみたいなの。 ここはやっぱり、僕は普段仕事してて、社会人でも学生でもそうなんですけど、正解を求めようとする商工具みたいなのは非常に必要すぎて、 そうじゃなくて自分で考えたらいいよね、自分たちで作ってたらいいよねみたいなところは非常に強く思ってます、今も。 そうですね。経営でも同じだと思うんですけど、これ絶対やっちゃいかんっていうゾーンってあると思うんですよ。 チーム作りにおいても、例えば頭ごなしに人を面前で罵倒するとかね、そういう絶対やっちゃいけないゾーンっていうのはこれは間違いなく避けねばならないと。 でも残りの部分って全部グレーゾーンで、あとケースバイケースの話なんですよね。 何やったら正解かっていうのは本当に置かれた環境であり、チームそれぞれの構成員のキャラクターであったりとか、そういうことにしか最適解はないみたいな部分がある。 でもね、それさえも20年前ぐらい、だから今でも公衆の面前であえて罵倒して紛糾を促すとかね、そういうことを普通に思ってる人って結構いるし、僕も20年前ぐらいそんなことやってましたよね。 だから、こうじゃねえのだということとかっていう大前提もまだやっぱり共有できてないし、それなんで共有できてないのかっていうと、一人一人にしか解はないのだっていう、 共有する我々の価値観、ビジネスパーソンとしての価値観みたいなのが、どうもこれはヒエラルキーからフラットになってくる中で、 ヒエラルキーそのものに価値があるっていうよりも、一人一人に解答案だっていうのは多くの人がちょっとずつ気づいてるんだけど、 そんなことをさらに構造的に説明する人がそんなにいないので、旧来の価値観に従ってヒエラルキー的な、そうするとみんな紛糾を促すために会社の言ってることを聞いてもらうために公衆の面前でも言うこともあるんだよみたいな、 ヒエラルキー型のマネジメントスタイルみたいなのをまだやっちゃってるっていう人いると思うんですよね。 でも、好みの問題じゃもうなくなってると思ってて、その変化って。 社会の構造がものづくりからことづくりみたいになってった時に、もうフラットになるっていうのが世界的な宿命だったと思っていて、 それは何かというと、いわゆる工場で設備投資して、大勢の人数で物を本当にとんてんかんてん作っていくっていうのがものづくりの世界だったわけだけど、 フラットの世界っていうのはインターネットになってきてるわけで、インターネットはそんなとんてんかんてんヒエラルキーでなんかやるみたいな世界じゃないので、 多少のチームプレイってのは当然チームでやっていくっていうのは必要なんだけど、でもやっぱりフラットにその人がここの部分作るっていう、 最後のヒエラルキーじゃなくなってるっていう。だからそういうマネジメントが必要になってると。 だからこれはフラット型のマネジメントの方が効果あるとみんなが思い始めてるからそっちが望まれてるって話じゃなくて、 世界はそう変わってるんですよね、明らかに。特にそれがアメリカ人とか合理的なんで、どうもこういうことだからこういうふうにマネジメントした方がいいよねみたいなところって、 いいものはいいってことでどんどん変えられると思うんですけど、日本人ってやっぱり過去にこだわるとか伝統にこだわるとか、他の人が言ってるからこうするとかいうことになって、 気づいてる人が多いのに、増えてきてるのに変えられてないっていう今のモヤモヤ、その社会が持ってるモヤモヤって、そこのギャップにすごいあるような気がしてて、 だから僕マネジメントの本っていうことで出してるんだけど、そこの社会構造変わってきてるのにいい加減日本人気づけやっていうのもやっぱりメッセージとしてはありますね。 今、洋一さんがおっしゃったフラットっていうのがこの本の中の根底にある大事な、洋一さんのフリーフラットファンの中の一つの大事なコンセプトなんですけれども、 ここ本当に時代の変わり目というか、経験が何よりも重要な時代っていうのは間違いなくあって、 いまだにそれは完全になくなってるわけではないんですけど、経験の賞味期限っていうのがものすごく短くなってるみたいなところがあるわけですよね。 例えば営業っていう行為一つとっても、どんどんやり方って変わってるっていうのはなぜかというとお客さんの意思決定とかも変わってるし、テクノロジーも変わってるから、 昔こういうやり方でうまくいったっていうのが本当に変わっちゃうみたいな。 そうなんですよ。 当然不意気流行のものってありますと、それは別に否定してないんだけど、移ろいゆくところっていうのはすごくあって、 移ろいゆくところに対応していくのがリーダーとしても企業としてもめっちゃ求められてるということですね。 だから本業、私たちは何やであるではなくて、お客様に届ける価値は何なんだみたいな。 そこは変わらんと。 だけど具体的なインターフェースの部分はどんどん変わるよみたいな。 そういうことを。 だから僕ソフトバンクグループにいるわけなんだけど、ソフトバンクの孫さんが言ってたのは、 どんどんどんどん事業変えてるんだけど、自分たちが本業はホニャララヤだって言ったら終わると。 そうじゃなくて、そこにお客さんがいるからそこに対応していくんだと。 そしたら本業なんてどんどん変わっていくんだろうっていうことを昔からおっしゃってて、そこすげえいいなというふうに思うんですけど、そんな感覚ですよね。 ちょっと話変わるんですけどね。今大馬さんと馬から学ぶっていうことを色々やっててですね。 それもプログラムとして人材育成としてできるんじゃないかっていうのを色々考えてるんですけど。 それ荒木さんが考えてるんですか? そうそうそうそう。 大馬さんってのは馬ですか? 馬馬馬。 札幌に牧場があってですね。その人と僕仲良くやってるんですけれども、結構馬から学べることって色々たくさんあるんですけどね。 その中でやっぱり一つの要素フラットなんですよね。 馬って僕があんま語れることではないんですけれども、やっぱりね、すごいリーダーっていうのがいないんですよ。 リーダーがいないっていうかね、役職としてのボスザルの、猿山のボスザルみたいなものがいなくて。 なんかね、逃げるときには一番逃げるのに最適な馬が先導を切っていくとかね。 なるほど。 そうそうそうそう。シチュエーションに応じて変わっていくっていう、そういうフォーメーションなんですよ。 これすごい面白いんですよね。 そうなんだ。そういう性質を馬は持ち合わせてるんですか? そうなんですよ。 へぇー。 だから、すごい抽象的な物事の、構造的な物事を捉えるみたいな感覚があって。 構造的な物事。 そういうのって、すごい具体に執着しちゃうじゃないですか。 なるほど。 うん。私部長ですとか、なんか。 なんだけれども、この変化において何が一番大事なのかみたいな。 なんかそういうところを構造的に捉えて動くっていうのが、一つの馬における組織作りのヒントみたいなものを僕学んでてですね。 なるほど。人間もそうだね。 だから、馬っていわゆる戦闘能力低いんですけれども、でも生き延びなきゃいけないっていう時に、やっぱりそういう構造的に物事を捉えるっていうのが発達していくらしいんですよね。 なるほどね。 うん。 あ、そうか。猿みたいにボスザルがいて、ボスザルの指示のもと聞きとかってやっていくと、そのボスザルの指示が正しけれや。 だから別に他の人とかと何とかの戦いで、その人が正しけれいいんだけど、そうじゃなかったら滅びちゃうよね。 そうなんです。そうなんですよ。 なるほど。 これってビジネスでも同じこと起きてるじゃないですか。実際に。 なるほどですね。 うん。 進化論的な、その、影響していくことによって生き残っていくっていうのを修正として持ってるわけですよ、馬っていうのは。 そうなんですよね。だから、ひょっとしたら20代若手社員が一番今の環境に対して、こう、見通しを明確に持ってる可能性もあったりするわけじゃないですか。 うんうんうん。 そうしたら、仮に馬の世界だとしたらその人がリーダーになっていくわけですよね。 そうですね。そうですね。 でも我々の社会はなんか、まだ入りたてのあいつが何言ってんだみたいな感じになっちゃうんだけど。 ほんとそうなんですよ。 うん。 そこからね、だから僕ね、そうやって考えだすとね、もうなんか、あらゆるところが日本ってそういうところに不向きな国だなと思ってて、 ほら、例えば、何でしょう、荒木さんと僕は荒木さん、洋一さんっていう関係値なんだけど、ここにシニアな大先生みたいなのが出てきたら、 その大先生に我々二人は、何々大先生みたいな感じで、何とかですねって言って、 その大先生がどうやって話すかって、うんうん、荒木くん、伊藤くんいいねみたいな、瞬時に判断してやるわけですよ。 これもう明らかにおかしいなと思ってて。 だから僕、本当可能な限り学生にも敬語で使うようにして、 そういうヒエラルキーを明確にする、言葉遣いもヒエラルキーを明確にしちゃうみたいな。 それを人間が瞬時に判断する。 そうすると、みんな敬語っておかしいから、ひとまず、ちゃんとすぐ判断すると。 だから出会った当初の、出会った瞬間の人間と人間のコミュニケーション、 一番最初はこの人は俺より上か下かっていうのを判断しちゃってるわけですよ。 これってフラットと、もう程遠い状況にあるっていうふうに考えた時に、 だからホンダ選手が三戸間さん三戸間さんっていうふうに言ってたんです。 そういうところから変えていかなきゃいけないんで、 これ日本はフラットと程遠いなというふうに今思うんですけど、 でもね、そういうふうにやっていかないと辛いし、 みんな頑張りたいと思ってるのに、いい環境でみんな仕事できないんでもう頑張ろうみたいな。 なんかね、そんな決意の章みたいなところあるんですよね、あれ。 なるほどね。 今、学生との関係の話ありましたけれどもね、それ本当そうだなと思ってて、 なんて言うんですよね、例えば見かけ明確に違うじゃないですか、 もう明らかにこっちの方が年上だし、 肩書とか見てもいろんなものがついちゃったりするみたいなところ。 でも、僕一つ大事にしてるのは、 必ず授業内で彼ら彼女から学ぶっていう、 それって明確に違うっていうか、僕は違うとは思ってないんだけど、 彼らが違うと思えば思うほど、僕が学ぶっていう行為のインパクトはめちゃくちゃでかいんですよね。 そうですよね。 フラットなんだっていうメッセージがものすごく伝わりやすくなるっていう部分も逆に僕は使ってたりしますね。 本当そうですよね。 本当そうですよね。 やっぱり授業やるとね、こっちは学べることめちゃめちゃ多いですよね。 僕らめちゃめちゃラッキーっていうのは、 お金もらってこんなことやっても学んでるんだから最高だみたいによく思いますよ。 そうですよね。 本当そう。 やっぱりフラットって言葉ではわかると思うし、 フラットであるべきっていうのは多くの人が賛同すると思うんですけど、 もちろんメーカーとかインフラの仕事をされる人にとって、 フラットでみんなで言いたいこと言おうぜって言ったら事故とか起きちゃったり、人命に関わるものとか、 ヒエラルキーってすごい大事なのは当たり前なんですけど、 やっぱり考え方としてフラットって、 意識しないと日本人はめちゃ弱いぜと。 だから台場してもダメですよね。 今の話、ジョン・コッターがですね、 この組織はなぜ変われないのかと洋一さんと全く同じこと言ってるんで、 ぜひチェックしていただければと思います。 彼何言ってるかっていうと、 デュアルシステムっていうことを言ってるんですよ。 意思決定はデュアルである必要があるっていうことを言っていて、 何を言ってるかっていうと、 当然ヒエラルキーっていうのは彼は否定してないんですよね。 組織構成上、ガバナンス上必要だったりするじゃないですか。 例えばある企業がIPを押しますとか言ったら、 まず組織図提出しなさいみたいな話であって、 部長が必要だったり。 そういう階層構造を作るっていうのは、 ある意味での必要性がありますと。 しかし変化できる組織っていうのは、 もう一本しっかりとした情報構造を持ってるっていうことを言ってるんですよ。 それが何かっていうと、 フラット型のある意味ウェブ型というか、 そういう情報構造をしっかりと持っていると。 だからそっちがないと、 正しい情報が正しく入ってこないってことなんですよね。 そうだね。 なるほど。 だから、 組織は変わらないのかってことですか? なぜ組織は変われないのかだったかな。 じゃあこれ買おうっていう。 ちょっと気のぽつりました。 本当に例えばEMCの組織とかで考えたとき、 洋一さんがドドンとヘッドでいて、 その下につぶきさんとかがいて、 その下にまた下がいてみたいな。 その一番下に学生がいたとして、 学生から洋一さんへの情報ルートがものすごい トーナメント表みたいになってるとか言うと、 なんか洋一さんEMCなかなかいいじゃないかとか言って、 全然情報が変質しちゃって届いてるみたいなね。 今、例えばの話ですけど、 そんな感じだとやっぱ腐りますよね、組織ってね。 腐りますよね。 だから僕も結局、やっぱりリーダーの役割ってすごいこう、 リーダーとかチームの役割ってすごい意識することが、 新しい学部作るってのはね、 ゼロから立ち上げることでもあるし、 マネジメントちゃんとしなきゃいけないってことでもあるし、 そこをすごい意識する機会が増えてきたんですけど、 そんな中でリーダーの役割って何かって言うと、 やっぱり場作りだなっていう。 場作り、教える人でもないし、 導く人でもないし、 もちろん新しいことをやっていくにおいては導く必要もあるんだけど、 基本は場作りをすると。 で、みんなが場を作ると。 教員にしても学生にしてもそうで。 場作りをする人って意識ってのはすごいありますよね。 で、可能な限り学生には気軽に話してもらうってことをしながら、 でもあんまり気軽になっちゃうと、 単に友達になってもダメなんだけど、 でもやっぱり情報というか、 用紙のどう思いますかみたいなことを聞かれたときには、 俺はこう思うよっていうのをニュートラルに話せて、 いやでも違うと思いますよっていうことを言うかもしれないし、 そうかもねみたいなね。 そういうこともあるかもしれないし、 そういうふうに議論ができる存在でありたいなっていうふうに思ってます。 あと一つはオフィシャルな場所におけるリーダーって、 人質みたいなもんですよね、言っちゃえば。 なんかあったとき首差し出します。 なんか事件起きたときに僕が出てて首差し出しますみたいな。 なんかそういう存在があるんだなってすごい実感しますよね。 いやちょっとね、 リスナーの皆さんは今の話の深さを伝わりきってないと思うんですけど、 マジでリアルにいろいろありますからね。 だからそういうときに、 いろいろ学部やってりゃいろんなことあるわけで、 クレームがありますと周りからね、 クレームがありますって言ったときに、 クレームはどこに向かうかって言うと、 向かい所がないとやっぱりやばいわけですよ。 だからすごい簡単に言うと、 入試の監督官とかやるときに、 監督の会場のヘッドっていうのがいて、 僕一回それなったんですけど、 ヘッドは何やってるかってもう人質なんですよね。 だからなんかあったときに、 やっぱり責任者として出てきて申し訳ございませんでしたっていう役割ってないと、 怒りのぶつけ所ねえよな確かになっていう。 そんな感じの中でやってたんですよね。 この本の中にもありましたけれども、 与一さんがよく使われる仁王立ちという言葉ですよね。 これもここにあったのかと思って。 プラスの仏流の話でしたっけ? そうそうそうそう。 最後は仁王立ちだみたいな話を、 与一さんよくされますけれども。 だからそこに二つの意味があって、 一つは結局リーダーが現場のファクトの諸々を全部やっちゃうと、 例えば武術センターとかで言うと、 自分がフォークリフトとか運転したら絶対ダメなわけですよ。 もう見えなくなる。 仁王立ちして俯瞰するっていう、 オペレーショナルな時間は仁王立ちして俯瞰するということで、 そこでリーダーって手を動かしたくなっちゃったり、 なんかやりたくなっちゃうんですよね。 だってあの人何もやらないで立ってるだけだって思われるから。 みんなめちゃめちゃこうやって忙しく歩き回ってる中で、 そこで我慢して仁王立ちして、 その状況を指揮官として判断する。 これは本当にリアルな職の機能だと思ってて、 そういう仁王立ちっていうのが一つあります。 もう一つはそういう日常のオペレーショナルじゃなくて、 晴れの日と毛の日というか、毛の日はそういうこと。 晴れの日の晴れっていうか、ネガティブなことがボーンみたいに勃発した時に、 これは東日本大震災とかの時に感じたんですけど、 結局みんなが安心する様子がとなるようなアイコンみたいなの。 旗っていうかアイコンみたいなの。 みんな一枚はならないんですよね。 それ別にみんなで集まるんだみたいなことを言わなくても、 ここに集まればいいのねっていうのは仁王立ちという形で、 立ってると、物理的にも精神的にも立ってると、 よし、こうなってるんだけどどうしたらいいですかねとか、 これを安心しろとか、なんだとか全部ここに集まってくる。 それをそうだねみたいな感じで聞き続けるっていうのが、 みんなのモヤモヤしたところの向かい先っていうところの意味での仁王立ちっていうターゲットですよね。 あとですよね。 そういうところも必要かなっていう。 二つの意味があると思いますよ、これ仁王立ちって改めて考えると。 なるほどね。 なるほど、そういう意味だったんですね。 一つ目は、そういう自分を俯瞰できる能力っていうのは、 俯瞰して他の人に関係なく、 俺は俺の機能を果たすっていう強烈な意志っていうのがないと、 仁王立ちし続けられないんですよね。 っていう能力が必要だし、 もう二つ目の何かあったときの的っていうのは、 やっぱり自分の使命感っていうか、 そんなの言われたくないですよね。 言われたくないけど、そういう役割を果たすっていうのは自分の使命があるから、 使命の中でそうだねってみんな自身の心が乱れてるよね。 そこのここ先を俺に持ってきて、 俺はそれを処理できるみたいなね。 処理できないんだけど、俺を受けるしかないよねみたいな、 使命感っていうか、 断固たる決意みたいなところが必要。 だからリーダーに必要な仁王立ちっていうのは、 仁王立ちしてリーダーとして、 お前はこれをやれとかって指示するわけじゃなくて、 そういう要素っていうのが結構必要だなって思うんですよね。 はい、ありがとうございます。 ちょっと時間になってしまったので、 今日はここまでということなんですけれども、 繰り返しますけどね、 この本本当に僕がそばで洋一さん見てて、 本当にそのまんま嘘偽らざる内容になってるんで、 ぜひスナの皆さんもご覧いただければというふうに思います。 はい、ということで初日ここまでということで、 伊藤洋一さんゲストでした。 どうもありがとうございました。 ありがとうございました。 # 『佐久間宣行のずるい仕事術』 それでは今日のフライヤーのコーナーです。 今日はですね、 佐久間信之のズルい仕事術 僕はこうして会社で消耗せずにやりたいことをやってきたという本になります。 ダイヤモンド社から2022年4月に出た本になりますが、 佐久間信之さんね、もうかなり売れっ子で、 テレビプロデューサー、演出家、作家、ラジオパーソナリティということで、 ゴッドタウンとかあちこち踊りとか、 その辺の番組でとても有名になりました。 売れてますね、この本ね。 ズルい仕事術というタイトルなんですけどね。 大体こういうタイトル、このネガティブ系のタイトルは 全然ズルくないと。 読むとズルくないということに気付くということなんですけれども。 例えばということで、この要約の冒頭に書いてますけどね。 印象的なエピソードを一つ紹介しようと。 入社1年目、佐久間はドラマのアシスタントディレクターだったと。 雑用ばかりの日々に不満を抱いていたある日、 監督から翌日の撮影で使うサッカー部の女子マネージャーの手作り弁当を用意してこいと言われると。 ほとんど画面には映らない小道具だが依頼された以上、なんとか用意するしかないと。 さて、佐久間氏はどのように行動し、これをチャンスに変えたのか。 はい、というあれなんですけど。 サッカー部のマネージャーの手作り弁当という小道具ですね。 どうしたかということなんですけれども。 ストーリー進行に関係ないものだと。正直面倒だと思ったが、なんとか調達するしかないと。 退勤後、学生時代にアルバイトをしていて居酒屋の厨房を借りて弁当を作り始めたと。 とはいえ、女子高生の手作り弁当なんて想像がつかない。 なんか違うんだよなと頭を抱えて唸っていると、ふと思いついた。 サッカー部のマネージャーなんだから、おにぎりをサッカーボールに見立てたらどうか。 のりを張った丸いおにぎりが二つ、弁当箱に並ぶ。 ウインナーもタコも卵焼きも綺麗に。 とやっているうちに朝の5時になっていた。 弁当箱を掴んでロケ場所に直行したところ、弁当を見た監督がちょっと台本を変えようと。 この弁当をストーリーのメインにしたいと言ってくれたと。 誰でもできる仕事がちょっとした工夫で作間の仕事に変わったのだと。 誰にでもできる小さな仕事をいかに自分にしかできない仕事にして信用とチャンスに変えるか。 どうすればよくある雑務を自分の仕事にできるのか。 その問いが仕事を面白くするというね。 ちょっと印象的なエピソードですけれども。 まあ、なんか適当にやって片付けることもできたはずなんですけれども。 そこに力を入れた結果として新しい展開が待っていたと。 なんかこういう偏りとか効率性、バランスが崩れたところに実はチャンスがあるっていうのは、 なんか僕もキャリア上よく経験した気がしますね。 なんか極端にやっちゃうとかね。 なんか別に意味ないのに時間かけちゃうと。 だからすごい効率性とか重視される世界じゃないですか。 だからこそそこからの逸脱に実はものすごいチャンスがある。 そんなようにも感じますね。 はい、ということで今日のフライヤーは佐久間信之のずるい仕事術でした。 # 頂いたコメントへのお返し それではコメント返しです。 今日は久保さんとの対談ですね。 我慢して生きるほど人生は長くない。 イタルさんです。 自分の物語と境界線のお話を自分ごとに当てはめながら聞いていました。 勝手に脱ぎ出す。 知ってる知ってる。 マシンになる。 あーこれも知ってる知ってる。 ヤクザモードとマシンモードの極端を切り分けながら自分は生きてるなと。 話されるトピックにもよるのでしょうけど。 相手の境界線に敏感になってないといけない部分と、自分を守らないといけない部分の狭間や葛藤があるから、人間関係はややこしいのだなと思いました。 あ、また勝手に脱ぎ出してるか。 いやー、なんかやっちゃう時とかありますよね。 別に強いてるわけじゃないんだけど、相手に脱がれるとこっちも服着てるのがおかしくなっちゃうみたいなね。 ぐるぐる鈴木さん。 生きるとはフィジカルな営み。参加者でした。 お茶を飲んでみると自分の状態がわかる。とてもわかりやすい事例と感じました。 抽象度を上げると三大欲求に関係する食・心・性は兆候を感じやすいと個人の経験から思います。 なぜならば日々の中のリズムが現れて、それが身体と心のズレを示唆してくれるからです。 逆に言えば食事をいい加減に済ませていると心がズレてくるというのもある気がします。 僕たちは相当生物であるにも関わらず、とても知性に偏った考え方をしているそう感じました。 理性的ですよね。 それが理性があるからこそ人間であるという側面もあるんですけどね。 三大欲求みたいなことはバロメーターになりますね。 ビジネス本音みたいな言葉もあったと思います。 心理的安全性って毎回思うんだけど、むずいよね。 本当にむずいね。 安全だと思っているのはあなただけみたいな。 そういうところも無きにしまわらず。 八作さん、参加者でした。 身体性の回帰については自分も理屈ばっかりインプットしてしんどくなっていないかと問いが生まれました。 インプットの思想、理性を動かすか感性を動かすかという二軸で考えてみると面白いと思い、学生時代にはまっていた音楽を聞いて定期的に聞いてみようと思いました。 音楽とかも大事ですよね。 体を使うって本当に大事なことだと思うんで。 音楽も聞くことも大事なんだけど、演奏するっていうのもね、もっともっと大事だったりする。 二子さん、原木茂さん、本日も配信ありがとうございます。 マスターの声で振り返りやコメントを読み上げていただくと私にはより分かりやすく嬉しいです。 腸の器官の感覚、私も意識して鍛えるようにしています。 受容体の感覚神経も使わないと老化するのですよね。 まあそうですよね。使わないと老化する問題ね。本当に。 だから、身体ってそういうところは利口だからね。 ああ、いらないですね私、みたいな感じで。 じゃあチュアースとか言っても帰っちゃうんだよね。 使ってあげましょうと。 ちくさん、みんなが幸せになる甲斐がない。だけどそれでは何もやらないで仕事だけしていればいいのか? と言われるとそれも寂しい気がする。飲み会も同じだと思います。 いっぱい飲んで盛り上がる人もいれば飲めない人もいる。お互いを尊重し、 いろんな人がいることを理解しながら、みんなではなく個人を見ながら関係を作ればいいのかな。 せっかく飲み会に来たんだからみんなに楽しんでほしい。 次はちょっと飲んじゃおうかなって思ってくれた時に受け入れられる度量を持っていきたいなと思いました。 飲み会も本当そうですね。飲み会も僕はあんまり好きじゃなかったけど、 一方でね、今は全くないんですけど、いわゆるその飲み会っていうね。 なくてもめっちゃヘルシーになったけど、あれはあれで一つ楽しかったなとなくなったから言える部分はあるかも。 北村直文さん、自分の心に対しては嘘をつかず正直になる。 心と体を自ら進んで帰りさせないことはメンタルヘルス的に有用なのかなと感じました。 自己解釈が確かに昔よくいたイメージがありますが、自分自身を惑わし心をあさっての方向に向かわせる存在のようにも思ってしまいます。 認知行動療法のように自分を苦しませる考えを理解し修正していくことが大事だと考えました。 心と体がなるべく一致できるような思考の枠、この中にいることができれば心地よさや穏やかさに通じそうですということですね。 本当に自分の心と体を理解することは大事。 我々はちょっと愚かにしがちですよね。 我々って言っちゃったけど、僕なんかね。 ちゃんとチェックするルーティンが必要だなと思います。 ETさん、自己開示役者に気を付けよう。境界線を守ることは大切。 オフサイドラインは時代と共に変わるというのは腹落ち感があります。 僕は20年以上前の大学時代、サークルの仲間が飲み会に来ないと、ノリが悪いぞと言って強引に誘ったりしていました。 でも今は昔のように強引に誘うことはありません。 人それぞれ置かれた環境が違い、飲み会への関心度も違う。 無理に来てもお互いが楽しくない。来れる人で集まって来た人で楽しむ。 自分も年取り、時代の流れも価値観の多様性も重視され徐々に変わってきました。 本当そうね。強引に誘うとか普通にありましたもんね。 なんで来ないの?みたいな。ノリ悪いみたいな。 そういうのが当たり前な時代だったりもしましたけど、変わりましたね。 山下悟さん、我慢も社会の関係が大きな要因かなと思います。 昔は社会がムチすぎて我慢が表面化しない。 現代では徐々に表面化してきて別の我慢が生まれる。 とても難しいテーマですが、面白ワードでスッと入ってきました。 新しい視点をありがとうございます。 ゆうすけが本で色々分かりやすくキーワード化してくれてるんで、それがいいですよね。 自己開示役だとか、ラインオーバーとかね。 松田担当さん、自己開示という言葉の難しさを感じました。 自己開示役が私もなってたなと振り返って反省しました。 今もなってるかもしれません。 自己開示という言葉で役剤以外で私が陥りがちな状態があります。 それは自己開示すると、その開示相手に対して分かってくれてるよねという認識になってしまっていることです。 それがどう起こしてくると相手への甘えみつながり、何度も失敗してしまいました。 そこで今度は自己開示しないように心がけたのですが、今度は別の悩みが出てくる。 その悩みは、超相対性理論の篠田さんのゲスト会に通じる話ですが、感情の行き場がなくなりがちになっていました。 本当にバランスって難しい。自分の中でのバランスも難しいのだから、他者のバランスも考えることなんてできないなと感じるこの頃です。 本当にバランスなんですよ。答えはバランスにしかないんですよ。肉と野菜なんですよ。 そのバランスっていうところが本当にケースバイケースなのが難しいんですよね。 この辺の解像度を高めるというのが大事なことですね。 中川さん、セクハラ、パワハラ、鬱病、なんでも境界線が曖昧で多分に俗人的な要素がありますね。 病名がついて逆に安心することがあると思います。鬱と診断されたから休みますのような。 内重要感覚が鈍ってきたから休みますと言える人が果たしてどれくらいいるのでしょうか。 曖昧な境界の中で例えばチェックリストで5個がチェックついたらなんとか病というような基準を設けたとして、では4個の人は。 最近は境界知能という言葉もクローズアップされてきておりますが、低量化の限界を感じたお話でした。 そうなのよ。そうなのよね。ここインスタントな答えが欲しいんだけどね。 そういう欲求は絶えずあるよね。だからスマートウォッチとかでね。 病気になったらすぐに知らせてくれるみたいな。なる前にからね、ウォーニング出してくれるとか。 それをやればやるほど自分の自己認知機能が弱くなるっていうパラドックスね。 むずいっすねこれね。 ということでコメント返し以上になります。いつも皆さんありがとうございます。 # My book cafe『諦める力』為末大／カフカさん カフカと申します。 私がご紹介するのは元アスリートの試せ第三が書かれた 諦める力というご本になります。 諦めない力ではなく諦める力が大事 そんな内容が書かれたご本です。 元陸上競技選手の試せ第三は もともとは100メートルの選手でした。 ですが小柄な体格ということもあってこのままでは世界と戦えない そんな風に思ったそうなんですね。 なので 400メートルハードル 全く別の種目なんですが そちらに転向して その後世界で活躍されます こんな風に世界で活躍するという目的を諦めないために 100メートル 陸上で言うと花形種目なんですが そんな手段として100メートルを諦める それはすごく重要なことなんじゃないか そんな風に試せ第三はおっしゃっています なぜなら競技人生という 自分のリソースですねそれは決まっているから だから自分の得意に一点集中してみる それはすごく重要なことなんじゃないか そんな風におっしゃっています ですが 日本人は続けることの美学 みたいなものを良しとする文化がある だからこの諦めるということがすごく苦手 そんな風にも試せ第三はおっしゃっていて これを自分に置き換えますと 私自身アスリートをさせていただいてまして 今まで20数年競技をしています ですが 現時点で 世界で戦えるような結果を残しているわけではありません なのでこの道は本当は諦めた方がいい道なんではないか そんな風にも考えさせられました ただ 別に続けることに美学を感じて競技を続けているわけではないですし 本気でこの道で成功できる 世界で戦えるようになる そんな風に思うから この道を選んでいます なので改めてそんな風に思うということは重要なんだと 再認識しました 当然そのためにですね諦めなければならないことがあると思うということも 重要だと思っています 一方でタメセイさんは アスリートのセカンドキャリア問題にもこの5本で継承をならしていまして 実際にご覧になられたケースとして 競技を諦めずに続けた結果悲惨な目にあった選手の姿をいくつも見られたそうです それを読んでも考えさせられますし それに対してもタメセイさんはアドバイスを されてまして この道が唯一の道ではない そんな風に意識しておくこと そして 自分が今走っているこの道がどこかにつながっているはずだ そんな風に意識することが 重要なんじゃないか そんな風にアドバイスされています つまりどういうことかというと 競技の引退後は ゼロからまたスタートする そんな風になることは実はなくて どこかにつながっていると意識したり することで 7割ぐらいからのスタートになるんじゃないか でそこから何かを埋めていくことで 今からでもいろんな 道に健康ができるんじゃないかそんな風におっしゃっています 僕自身競技をやっているこの道がどこにつながっているかっていうのは あんまり想像がつかないんですが いくつかの道を進んでいるそんな風に認識すること また認識するだけじゃなくて行動する それは結構重要なことなんじゃないかなって思っているんですね よく言う文人主義ではないですか 足を足が早くなりたい自分 いずれビジネスで活躍したい自分 本や学びが好きな自分 対話が好きな自分 そんな目のようなものを 少しずつ育てていって つまり少しずつ行動していくことで いくつかの道を進んでいるって 思うことは とっても重要なことなんじゃないかなって思いますそれが どこかにきっとつながっているはずなので でもこれって はじめに言った自分の得意に一点集中してみるとは相反するような 行動のようにも思えるんですが やっぱり長い人生においては この道が閉ざされるとすべてが終わり そんな風な考え方を防ぐ上では 重要な考え方のような気がします それがかえって 今 メインで進んでいる道 僕の場合は競技に集中できるんじゃないか そんな風にも考えたりしています こんな風にこの本として 何を諦めて何を諦めないのか 何を諦めたくないのか そんなことですねぐるぐる今でも考え続けています そのきっかけになってくれた本です これを聞きの皆さんは何を諦めて何を諦めたくないとお考えでしょうか 以上カフカがお送りしました ご静聴いただきありがとうございます # 終わりのあいさつ はい、ということで、よいちさんとの対談、初日でしたがいかがだったでしょうか。 はい、明日、2日目でコンプリートになります。そちらもお楽しみに。 ということで、今日はここまで。また明日。