# タイトルコール あらキロ行きのブックカフェ。この番組は独学の地図の出筆者であり、書籍予約サービスフライヤーのアドバイザーを務めるあらキロ行きがマスターとなり、本からの学びを楽しむカフェです。 # 初めのあいさつ みなさんおはようございます。3月21日火曜日、祝日ですね。 の朝になりました。みなさんおはようございます。 今日は旬分の日ということなんですけれども。 ご案内が一個ありましてですね、4月5日の夜なんですが、 ぜひみなさん開けておいてください。7時からなんですけれども、 ニュースピックスパブリッシングの編集長の井上新平さんっていらっしゃるんですけれども、 番組にも以前出ていただきましたが、赤い背拍子で、赤じゃねえな、 オレンジ色の背拍子で有名なニュースピックスパブリッシングなんですけれども、 その編集長ですね、井上さんと対談することになりまして、 今回僕が出す独学の地図をベースにした対談ということで、 東洋経済新報社主催ということなんですけれども、 日程等は決まってるんですが、ご案内告知までにですね、ちょっと時間を要しておりまして、 たぶんあと1週間ぐらいご案内出るまでには時間がかかりそうということなので、 早めに日程のご案内だけしております。 4月5日、7時からですね、オンラインでやりますので、 ぜひみなさんもライブで参加していただければというふうに思います。 はい、ということが告知でございました。 はい、今日の本編なんですけれども、先日行ったDHBRのイベントですね、 こちらもライブイベントだったんですけれども、その音源の前半ですね、 今回のテーマは価値観の力ということで、 バリューとかね、ミッションビジョン、バリューみたいなMVVと言われますけれども、 バリューについて特集されておりますので、そこについて小島編集長と対談をしております。 それでは行きましょう。本編スタートです。 # 小島編集長からの特集解説 それでは4月号を始めたいと思います。 今回ですね、価値観の力ということでサブタイトルが 人と組織が動き出すというそういう特集です。 価値観というとですね、ちょっと分かりにくいかもしれないんですけども まあ非常にシンプルに皆さんがこう行動する際にですね あの基準となる判断軸だと思ってください。 右に行くのか左に行くのかそれを決めるのが価値観だという風に 捉えていただければと思います。 今回特集として5本のインタビュー論文を出しています。 そこでですね、まず1本目ですね。 こちらがですね、特集の趣旨となるんですけども 組織と従業員の価値観を一致させ 持続的な成長を実現するという論文です。 昨今ですね、パーパスだとかビジョンが大事だということを言われるんですけども 一番この論文で大事だと言っているのは その価値観を従業員と組織を合わせていく 整合させていくことだということを述べています。 特にですね、その普段どういうふうに行動するのかというのを決めるのが価値観であって ある種、何か判断する軸ですから 何か簡単に変えられるものではないと 故にですね、それをしっかり組織で定義して もしくは元々あったものにちゃんと取り返して 従業員の方が持っているものとくっつけていかなければいけないよということを述べています。 そのために必要な5つのステップというのを用意しているんですけども この筆者がすごく大事にしているのは まず最初に従業員の全員のですね 価値観を洗い出すことだというふうに言っています。 ともすると経営がですね、組織のトップがですね こういうふうに、こういうの価値観だというふうにですね 下ろしてくるパターンが多いんですけども そうじゃなくてまずは従業員の持っている価値観を洗い出そうと言っているのが 大きなポイントになります。 2本目の論文が自社の価値観を美白化する政治リスクに対応する方法ということで これはアメリカで起きていることなんですけども 最近その価値観を示すことでですね トラブルに巻き込まれるケースが増えています。 例えばディズニーの例があるんですけども LGBTQに関わる権利を保護しようということをですね 従業員の声を通じてしようと言ったら 途端に共和党の知事がですね そんであれば減税措置をやめるぞといった形でですね 政治的なリスクに巻き込まれたり その他そういうことがですね 頻発するようになっています。 つまり企業と政治がかなり近くなっていると その際にもですね やはり自社の価値観というのをきちっと 原則を持たなければいけませんよということを スターバックスの事例だとかデビアス 宝石ですね。あとシーメンスなんかの事例をもとに言っています。 何か煽ったりですね 変に卑屈になるわけではなくて ちゃんと原則を決めて 企業運営していくことが大事ですということを述べています。 3つ目がですね 割と日本の企業の方には受け入れやすいと思うんですけども 企業の歴史を変革の原動力にする4つのステップということで 歴史をですね 振り返りましょうということをきちっと述べている論文です。 ランジュ・グレッティさんはですね 最近ディープパーパスの翻訳 翻訳文も出たので もしかしたらご存知の方も多いかもしれないんですけども パーパスとかですね そういうことを研究されている方で この方がですね 特に歴史を振り返りましょうというのを述べています。 ただ歴史を振り返るんじゃなくて 良いものとは悪いものと言いますか 必要ないものをですね ちゃんとこう切り離して考えていって 再変化、再解釈してですね 自社の競争力につなげていこうということを述べています。 日本の企業の方には割と受け入れやすいんじゃないかなという そういう論文です。 4本目はですね あの琴坂先生ですね SFCの琴坂先生とジョナサント・レイバーさんというですね 福島大学の先生が強調で書いていただきました これは日本のオリジナルなんですけども コーポレートバリューアライメント 企業に根源的価値観を実装する方法というのを述べています。 ここで言うコーポレートバリューというのは 先ほど私が申し上げたバリューとは少し概念が違くてですね もう少しそのビジョンとかミッションパーパス そして判断軸であるバリューを含んだものを コーポレートバリューというふうに定義しています。 つまりより企業の根源的な価値観というものをですね 何かというのをですね理解することで 組織というのは動き出すし 変革にもつながっていくよということで 日産ですとかDBJですね 日本政策投資銀行さんの事例なんかも述べて そのフレームワークを提案しています。 最後にですね オリンパス竹内社長のインタビューを掲載しています。 オリンパスといえば不祥事という 紛失決算事件を起こす方もいらっしゃるかと思うんですが 実は今足元はですね 過去最高駅になっているような 非常に業績のいい企業に生まれ変わっています。 その中でこの竹内社長という 海外をメインに動かれていた方が社長になり そこでですねやっぱりグローバル化を図っていくためにですね 存在意義を問い直したという話が展開されます。 そのオリンパスの変革 つまりグローバル化をしてですね メドテックカンパニーって今言ってるんですかね テックを重視した企業に変わるために 存在意義を問い直して バリュー、パーパスというのを再定義したと それによってですね 蘇業と言われた権利教授業までですね 手放すということもされていて かなりドラスティックに会社経営を変えてこられた 中身が記載されています こういうことでですね 価値観というものに注目することで 企業の競争力っていうのが改めてつくんじゃないか もしくはパーパスの議論は されている企業さん多いかもしれないんですけど もう少しですね その行動規範ですとか その組織文化の源流となんですか 源になるそういうバリューってものを もう少し見直したらいいんじゃないか そこは力になりますよ そういう特集内容でした というところで 荒木さん何か気になる論文等々ありましたでしょうか # ボトムアップの必要性 はい、改めましてよろしくお願いします。 荒木です。 さて、もうすでにチャットがいろいろコメントいただいておりますけれども、 岡田さんが言われてましたけれどもね、 この順番みたいなものもすごく練られた構成になっていたというような、 僕も同じような感想を得まして、 すごいバランス良かったですね。 今回はという言い方ではないんですけれども、今回もなんですけれども。 まず最初の全体オーバービューみたいな話があり、 格論がありの、 そして最後に実例みたいな話があって、 本当にいい特集記事だったなというふうに配読しました。 こちらの論考からいきましょうか。 このポール・イングラムさんの話ですけど、 小島さんも強調されてましたけれども、 まずボトムアップであるっていうね、 そういうところがあって、 まずトップダウンにしちゃうと、 みんなそれになんとなく暗黙のうちに従ってしまうとか、 変に収束してしまうみたいなところがあるので、 ボトムアップから考えろっていうそんな話ですよね。 これすごい印象的だなと思うんですけれども、 いろいろなことを感じました。 やっぱり組織って幻想なんですよね。 やっぱりね。 我々一人一人が構成しているものであり、 組織という存在はないわけであって、 だからこそ我々一人一人が作っていくっていう、 そういうことが必要であるという。 そういうことでもあると思ったし、 一方でね、これ本気でやろうと思うと、 めっちゃ大変でめんどくさいと思いません? やる側僕嫌ですね。 事務局としてなんかやるとか、 経営者としてやるとかめっちゃ嫌なんですけど、 結構怖いですよね、これね。 中では究極的な主観の判断になるっていうことも書かれていたんですけど、 結局客観的なものではないんですよね。 皆さん持っているものをぶつけ合うみたいな、 多分そういうプロセスが大事。 なぜこういうのが今問われているかっていうのは、 実は今まで特に日本企業は暗黙地だったんですね、これが。 なんとなくみんなとお酒飲んで、みんなと行動していくうちに、 馴染んでいって、馴染まなければ辞めていくみたいな仕組みだったのが、 そういうグローバル化とかしていく中で、 やはり景色が違っていますから、見える化していかなければいけないということになって、 皆さんやっているというところもあるんですよね。 ですから、より日本の方にとって難易度が高い作業かもしれないですよね。 いやだからね、この後の論文とかにも全部つながっていくんですけど、 まさにこのプロセスに意味があるという話されたじゃないですか。 これ、松田さんも質問のところで、 この価値観の一致みたいな表現に対する質問があるんですけれども、 結局、究極のところは対話でしかないんですよね。 みんなバラつくじゃないですか。 バラついたらバラついたでそれでいいって話ではなくて、 そこから対話がスタートするんですよね。 やっぱりこの組織にいる以上、みんながバラバラであるというのはいいんだけれども、 この組織にいる以上はやっぱりこっちを優先すべきじゃないかとか、 そういう議論が多分起きるはずなんですよね。 それによって、まあそうかもねみたいな話になり、 でも俺は納得いかんとかそういうのも出てくると思うんですけど、 そのめんどくさい過程を通じて、最終的になんとなく仕上がってくる。 これ、そうするとですよ。 そうすると、この2番目みたいな政治リスクに対応する方法って話あったじゃないですか。 こういうものへの初動っていうのが変わってくるんですよね、多分ね。 うーん、なるほど。 つまりトップダウンでお題目で決めたような、なんかお色せみたいな話。 だと、そのアジリティが高まらないじゃないですか。 こういう何か起きた時に、現場判断でまずどう動くかみたいなこと結構大事だったりとか、 営業の最前線にいる人が顧客の前で何を語るかとかも、 実はそういうのが結構如実に出ちゃうみたいな。 もしくはSNSで何をつぶやくかとかね。 だから、やっぱりこういうことに出てくるんですよね、多分ね。 おっしゃるとおり、まずアジリティですよね。 変化の激しい時代だということで、政治もそうです、社会もそうですし、 大きく今変わってるわけですよね。 その中で、それぞれの判断が求められる場所で いちいち全部上まで上げて、全部それを下げてくるっていう時間はないわけですよ。 その中に報道基準って言いますか、こうだって価値観がずわっと通ってれば、 そこはさっと動けるわけですよね。 本当にこの価値観の持つ良さですし、逆に対話っていうのもありますし、 松田さんもおっしゃるように、 このアライメントをどう訳すかって結構悩んだんですけど、 整合という言葉なんですけど、一致とやるか、 僕実は使おうかもやってやっぱりやめたんですけど、 擦り合わせっていう言葉もあって、意味もあって、 だから実は僕の中では価値観を擦り合わせていくっていうのが 本来アライメントの意味合いに近いのかなと思っていて、 お互い持ってるものを寄せていく過程っていうのが非常に必要とされている ということではないかなと思いますね。 確かに動的なニュアンスがありますよね、擦り合わせ。 一致って言うとピタッとその辺のめんどくさいニュアンスが そぎ落とされてる感じがあるんですけど、 本質的にすごい大変な作業で、 でも上流でそういうめんどくさいことをやってるから、 いざという時に動けるみたいなことってあるじゃないですか。 だから結構D2Cの議論とかが結構2年前ぐらいとか、 特集でもありましたよね、DHBRでの。 あの時もやっぱりD2Cの話ってパーパスと表裏一体の関係だったりするじゃないですか。 ああいう時に偽物のパーパスとかってすぐバレちゃうみたいな話、 そういう記事あったと思うんですけれども、 まさにこの話ですよね。 そうですね。 だからD2Cとかってすごいトランスペアレンシーみたいなことがすごい大事じゃないですか。 お客さんともうすごい透明になっている関係性みたいな。 だからこそこの企業って、例えばですよ、 インフルエンサーにお願いしてたんだけど、 そのインフルエンサーが別の仕事でしょうもない差別的な発言をしてしまいましたとか、 仮にあったとするじゃないですか。 でもその人に結構依存しているみたいなことがあった時に、 まあまあまあみたいな風になっちゃうところを、 スパッとこれはダメです、ノーですみたいな。 そういうのを現場の担当者レベルでちゃんと動けるかみたいなことって、 やっぱりすごい出ますよね、そういうのね。 すごく大事だと思います。 そこに至るまでに行く過程っていうのが本当に、逆に言うと難しいんですよね。 そしてその判断して、上がそれそうだよねって後から言ってくれるっていう環境を作らなきゃいけないっていうことなので、 この琴坂さんたちもですね、スペックみたいに入れていて、 まず概念化をしましょうと。 自分たちの自社を深く理解し、再解釈することで理想を描きましょう。 要はまず自分たちを知りましょうっていうところ。 そして公式化っていって、組織にそれを広げていく。 顧客体験もそうだし、D2Cみたいな世界もそうですね。 従業員体験もそうだし、各部門の運営方針をちゃんと公式化していきましょうと。 最後に競争化っていう言葉を使っているんですけども、 利害関係者にも、つまり外の人たちにも自分ごと化するような、 自社も外も自分ごと化するような取り組みが必要だよねっていうことをおっしゃっていて、 まさにその社員だけで閉じないような仕組み。 それが外の取引先の方もそうですし、また社会っていうところ。 そこまで広げられるかみたいなのが実は問われていて、 そこまでいくと、なかなかかなり芯が入った行動指針とかバリューがないと、 なかなか難しいですよね、その判断というところですね。 そうですね、琴坂さんのこの論考でちょっと僕も印象的だったのが、 外政的な価値観っていうところがあって、 これはすごく今日的っていうのかな、ちょっとわかんないんですけれども、 要するに外側から社会の要請的にこういうことが大事だって、 CSRだとかSDGsだとかESGだとか、そういうキーワードに代表されるような べき論みたいなことってあるじゃないですか。 こういうことってもちろん大事なんだけれども、 それとは別にその内面っていうかね、 その企業の内面で大事にしていることを着目しなさいっていう話があって、 この話ね、最近読んだからってこともあるんですけど、 ハンナ・アレントの責任と判断という本をですね、 ちょっとすごく思い出してしまって、 アレントが言ってたのは何かっていうと、 要するにまさに外側にある価値基準に依存している人間は信用ならんっていう話をしていたんですよ。 それはなぜかというと、その外側にある価値基準は一夜にして変わるからであると。 だからアレントはまさにナチス政権のことを言ってるわけなんですけれども、 そうやってドイツ国民が急にそういうふうになってしまったっていうのは、 内側に通ってないからであると。 内側にちゃんとした価値基準がある人間っていうのは、 ナチス政権から距離を置いて逃げていったっていう、 そういうことを言ってるわけですよね。 だからまさにそれを法人として考えたときに、 やっぱり本当にぶれない軸っていうのがすごく大事であり、 それは歴史とか過去を紐解くことによってすごく悔いを打てるっていうのが、 その論考のもう一つのね、過去をちゃんと見ようみたいな話もあったと思うんですけれども。 だから内面ですよね。歴史をちゃんと見て内面を深掘りするっていう。 最初におっしゃってました法人とは何かのところで、概念じゃないですか。 みんなのある種幻想ですよね。 それに対して、最初は多分創業者そのものが企業だったかもしれないですが、 それはどんどん離れていって、外政的な要因に晒されて、 その企業の価値観っていうのは変わっていく、もしくは形づけられていった。 で、それをみんなが信じるようになっていくっていう過程だと思うんですけども。 ですから余計にもう創業者がなくなったような会社だとか、 離れているようなところは過去に戻るということをよくされますよね。 で、それをどう解釈するかどう紐解くかっていうので、 この論語だとレゴグループを挙げているんですけども、 そのレゴのブランドチェンジの時に過去の学んで、 当時は最高の遊びみたいなことを定義したんですけども、 最高って言っちゃうとそれは違うねっていうことで、 レゴの大事な部分だけは残して他を捨てていったと。 でもレゴだけどレゴっぽくないものを作っていこうっていうので イノベーションをやっていて、今例えば、 いろんな任天堂とコラボしたものだとか、 大きいシリーズだとか、いろんなレゴが今あるんですよね。 レゴランドみたいな世界とか。 そういうのができていったってことを考えると、 本当にいい意味でどう再解釈するかっていうのが、 過程で問われているんじゃないかなと思いますよね。 そして最後にオリンパスの事例がありました。 これも面白かったですね。 これね、僕が何を面白いと思ったかという勝手な解釈なんですけれども、 くすの木さんがよくおっしゃってますけれども、 戦略というのは順番であるっていう話をされるわけですよね。 何をやったかっていうアクションアイテムも大事なんだけど、 一番大事なのは順番であるということをおっしゃっていて、 竹内社長が就任した時にまずこの理念というのかな、価値観というのかな、 存在意義の共有ということを最初にやったということなんですよね。 これは戦略上の理由とかもあるんですけれども、 要するに各ローカルの塊になっちゃってたものを一本筋通すために、 そこを繋ぐためにやったということなんですね。 これちょっと面白いなと思って、 IBMのガースナーがターンアラウンドする時に、 ビジョンはいらねえと。 なるほど、なるほど。 とにかく、要するに数字出すことだと、まずはね。 コストカットして、まずローハンギングフルーツでしっかり収益を出す。 要するにビジョンだとか、バリューだとか言ってたんですけど、 これもまさに竹内さんの順番論の話なんですよね。 なるほど。 ガースナーなのか竹内さんなのかみたいなそんな野暮な話ではなくてですね、 やっぱり最初に何をやるかっていうところにやっぱり現れますね。 こういうのってね、本当に。 でも、当然CFOですかね、そういう財務系も見ていらっしゃったと思うんで、 多分そういうのやってると思うんです、裏では。 そういうのはちゃんと意識はしてるんですけど、 外向けにっていうかな、社員向けには多分そこを強調されたんじゃないかなっていうのは 察することができますよね。 ですから、今ワンナンとかってみんな流行ってるじゃないですか。 やっぱりそれにつながる、何か離れていくところを 繋ぎ止めたいっていう気持ちは多分強くあったんじゃないかなっていうのは感じますよね。 そうなんですよ。 これ、最近僕思うんですけどね、意思決定のいろんな研究やってて思うんですけど、 名手ファインプレーをせずみたいなそんな話あるじゃないですか。 格言が。野球の上手い野手の人はファインプレーしないっていうね。 そうなんですね。 ボールが来るところをあらかじめ予測して正面で飛ぶと。 なるほど。 ということなんですよね。 ファインプレーすること自体も悪手だってことですね。 そうなんですよね。 だからこういう地味なね、大胆な意思決定で注目される経営者とかいると思うんですけれども、 それはそれであるんですけど、実は本当にすごい会社って上流のバリューとかの浸透で、 現場でうまく意思決定なされちゃっていると。 だから経営者はあんまり大胆な意思決定してないみたいなね。 そういうこともあるんじゃないかななんていうのはね、思いましたね。 そうですね。何もしない経営者こそ素晴らしいっていうね。 藤沢くみさんとかそういう本も出てましたよね。 そういうなんか、確かに。 なかなかこう、あれですね。 経営者の役割っていうのはまた考えてしまいますよね、そういうのを。 そうなんですよね。 どんどんどんどんV字、V字、V字ってやっていくのも経営者の役割です。 議論、醸成させて、歴史を見ようみたいなね、経営者の役割です。 またそのタイミング、時々はあると思うんですけども、 この辺りがやはりどの企業でどのステージかによってだいぶ違うのかもしれないですね。 さあ、それでは。 はい。 特集後はとりあえず一通り触れられたと思う特集ですね。 それ以外のところへ行きましょうか。 はい。 # 『未来の年表　業界大変化』 それでは今日のフライヤーのコーナーです。 今日はですね未来の年表業界大変化 瀬戸際の日本で起きることということなんですけれども こちらはですね 河合雅史さんですね 作家でありジャーナリスト 人口減少対策総合研究所理事長でらっしゃいます。 未来の年表 というね 本でベストセラーになりましたけれども まあそれの 何シリーズメーカーですねはい えっと 講談社から2022年12月に出ております はい いやこれねえっと 人口減少社会ということにね入るこれからの日本なんですけれども そのための 業界ごとのね何をしなきゃいけないのかということなんですね でえっと ダブルの減少ということなんですけれども 何が減るかというとまあ人数が減るというのは当たり前のことなんですけど 消費量が落ち込むということですね まあなのでこういう前提を置いたときにですね 戦略的に縮むという成長モデルを実現しなくてはならないと いうことですね 戦略的に縮むというのはどういうことかというとまずは企業とか行政機関がスリム化していく スリム化というのは得意分野に資源を集中していくっていうそういうこと もう一つは 従業員個々のスキルアップを図って労働生産性を向上させるということですね なるほどね 今まで まあ 僕ら世代なんていうのはまあその典型ですけれども基本的に右肩上がりしか知らないんですよね 戦後生まれの方であれば 皆そうなんですけれども 基本的に市場は上がっていくもの だから目標設定するときに対前年プラナンパーっていうのが当たり前だったんですよね なんだけれどもこれからはマイナス成長というかね 減少っていうのがデフォルトになっていくと そうすると削退イーブンだったらすごいっていう話になりますよね 普通だったら縮むっていうことなんですけれども だからそういう目標設定を我々はできるのかっていう話ね そのうちそこに向き合わざるを得ないって話になりますよね 人口減少だから量的拡大モデルと決別する 残す事業と辞める事業を選別する 今は新規事業みたいなことが注目されてるけどこれからどう撤退するかっていう ことの方がむしろめちゃくちゃ大事かもしれない 分散ではなく集中みたいなまあそんなことが大事になってくると なるほどね そんな時我々はどう生きられるんだろうか ね まあちょっとそれぞれ真剣に考えなきゃいけないですね でもまあこの本にそういうなんていうのかなシミュレーションが書かれているわけであって 想像しながら考えていきましょう はいということで今日のフライヤーは未来の年表 業界大変化でした # 頂いたコメントへのお返し はいそれではコメント返します。今回はリフレクションの技術 熊平さんとの対談の2日目でしたけれども イタルさんです。自分と違う価値観があることに気づき、そこから対話を通じて一体性を作る。 でも自分を分かろうとしていない人同士の対話は空虚である。 自分を分かろうとできるか否かは自分ごとかの度合いによって決まる。 その度合いはどれだけ自分の真の部分とつながれているかで決まる。 というお話に聞こえました。すなわちダイバーシティを生かすためにはまず自分を知るのが 大事ってことなのでしょうね。 それには自分に対する興味や関心が大切と。 主観の掘り下げとか主観の俯瞰とかしていく感じかな。 こうやって大事なキーワードを抽出していきながら関係性をつないでいくと、なんとなく全体像が見えてくる。 僕も熊平さんの対談をしながらそんな気づきを得ました。ありがとうございます。 ぐるぐる鈴木さん。リフレクションとは本の紹介。最近関係にイライラすることがありました。 自分の価値観とか熱量が相手と異なっているからですね。 例えば僕がこれ面白いと本を紹介しても読んでくれないことと近いとも言えるのではないかと思いました。 僕が面白いという本が僕の今の価値観でその本が受け入れられないと相手にイライラする。 ただこの場合相手にはこの本に興味がないとわかります。 ところが普段の対話では価値観という無形のものなのでわかりづらい。少し楽になった気がします。 自分と相手は違うからね。あんまり過度に相手の方に踏み込みすぎるとストレスかかりますよね。 なんでこのことを好きにならないんだみたいな。 あるあるだと思います。中川さん。お話を聞いていて2つ疑問がわきました。 1つは現在の価値観と今までの価値観がそんなに一対一対応させられるものなのか。 例えば私はタバコが苦手で付き合いのある人がタバコを吸ってだけで嫌悪感を抱いてしまいますが、 過去にタバコで嫌な経験をしたことはありません。 もう一つは資本主義との相性の悪さです。 事故とも他者とも対話が大事というのは感覚的にものすごく理解できるのですが、 現実界として時間が足りないという問題は存在していると思います。 急がば回れの精神はわかるのですが、本を読んでみます。 タバコの話はリフレクションという話でもないでしょう。 多分生理的に嫌みたいな。臭いものは嫌っていうことにリフレクションが必要かというと、 別にそんなリフレクトしなくていいんじゃないっていう気はしますよね。 実際その価値観と経験が一対一対応なんてしてないと思いますよ。 いろんな経験をベースに浮かび上がってくると思うんですけど、 その経験を理解することによって価値観を浮き彫りにしやすくなるということですね。 一対一対応はしてないと思います。 もう一つが資本主義。忙しいということですね。 時間が足りない。本当その通りだと思います。 だから急がば回れ以上しかないですよね。 そっちの方が豊かな時間を持てるよねっていうね。 そうなんだと思います。 だからそのリフレクションの価値をどれぐらい自己認識するかってことなんじゃないですかね。 すすさん、リフレクションと通じて自分を知ることができれば他人との対話の質が変わる。 そうすることにより他人との人間関係や交渉ごとも円滑に進むようになるとの気づきがありました。 リフレクションは自分を知ることという言葉ですね。 自分を知れば対話が変わっていく。 まさにそのようなことは僕もリフレクションやり始めて感じた部分ありますね。 山下さとるさん、D&Iのインクルージョンの基盤になりそうな話。 組織のダイバーシティを形だけで終わらせないためにはインクルージョンが必要だと考えています。 インクルージョンは組織がやってくれると思っていましたが、個人のリフレクションが出発点なのか。 リフレクションしない組織においてね。 なんかダイバーシティだとかインクルージョンみたいな。 ちょっと薄くなっちゃいますよね。 ねぐさん、六本木クロシング会のマスターから皆さんへのコメント返しから気づきがありました。 アートとデザインの違いを絵の具を混ぜるように自分の内側に持つこと。 持つと何かが変わるのかもと思いました。 このコンストラストを楽しみたいです。 何に気づいたんだろう。 ちょっと僕も何をコメント返したのかもはや覚えてなく、アートとデザインの違いを絵の具を混ぜるように自分の内側に持つこと。 持つと何かが変わるのかもしれない。もう僕は何を語ったか覚えてない。ごめんなさい。 お話の中盤での時間管理や規律を大事にしている話はまさに自分のことだと思いました。 自分の感情を理解するために、例えば喜怒哀楽のドに注目する。 ドの裏側には自分の大切にしている価値観がある。それを理解し、それは他者にも同じことが言えるという自分なりの方程式が浮かびました。 感情が雑波を打って何かがイラっとするとか、嫌だとかなんだとかっていう時に、その価値観を浮き彫りにするチャンスであるということです。 本当にその通り。 内政と聞くと自責思考的な印象も受けますが、自責とはまた異なる解釈を得ました。 内政による事故の文人に対する理解を他者との対話において開示することで、その文人の居場所を確保してあげる。 逆もしかりで他者から開示された他者の文人の存在を認知し尊重する。双方内政ありの状態の対話が理想だとして。 内政ありかける内政なしの組み合わせの場合、囚人のジレンマ的な状況になるかもという点がちょっと気になりました。 その場合、内政あり側に内政の作法の伝道師的な振る舞いが期待されるのかな、ということで。 囚人のジレンマ的な状況になるのかな? 内政する方が不利になるってこと? そんなことはないでしょ。 別に内政するだけで自分がハッピーになるわけだから。他人のために内政してるわけじゃないからね。 囚人のジレンマとはちょっと違う構造のような気がしますけど。 ETさん、自己理解なき対話は空虚になる。言われてみるとかなり納得感があります。 対話の目的が相互理解を深めることだとすれば、自分自身の理解なしには目的は果たされません。 ただ自己理解も簡単ではなく、自分が自分をどこまで理解しているのか正確には分かりません。 理想の自分と現実の自分、過去の自分と今の自分、他者から見た自分などいろいろな視点で見ると、何が本当の自分なのか分からなくなってきます。 本当の自分というのはないんだと思いますよ。 いろんな自分がある。それが総合されて本当の自分になっていく。 本当のシンプルな一本化された自分像というのは幻想なのかもしれないですね。 お母さん、コメント返してありがとうございました。ブックカフェではパンの提供もされているので、コーヒー出し皿洗い、パン焼きのお手伝いします。 ということですけれども。 あ、言いましたね。ということでぜひよろしくお願いします。 これは僕は冗談のつもりで申し上げたんですけど、お母さんが本気にされたようなので、 これは実現させてあげないとかわいそうだなと。僕も失礼にあたるなと思いますので、 ぜひよろしくお願いします。 店を出すらしいので、ぜひ皆さんも応援してあげてください。どうぞよろしくお願いします。 げんさん、自分とは何なのか非常に深い問いですね。経験から自分はどう変わっていくのか。ここでいう経験は主体的な学びや誰かを想像して書く手紙や自分のための日記を書く感覚かもしれません。 自分の原動力と他者の原動力について思いを馳せました。何を原動力にしているかって今の時代悩ましいと思います。 何に触れ何を根本に生きるのか。セレンディピティにもつながるでしょうか。あの夏に拝聴した7日間政策チャレンジもここにつながった気がします。 リフレクションという概念が世の中に広まることはいいなと思いました。 自分の知るということが原動力になるということね。本当にそうなんだけどわかんないから難しいんだよね。イライラするしね。 それを乗り越えた先に何かがあると。 はいということでちょっと時間になりました。まだ続きます。次のチャプター続きます。 # 頂いたコメントへのお返し2 はい、引き続きコメント返しです。 北村直文さん。 人に対してネガティブな感情を表出すること、自分は多くないですが、 ただ、そんな時、振り返ってみると、相手にベクトルが向いてますね。 自分がそう考え、感じるのはなぜ? こんな風に考えられれば、一歩引いて考えられそうです。 リフレクションについては、その理解も浅く、自分のためだけに大切だと解釈していました。 しかし、争いを避け、仲を深め、相互理解を促す観点からも、リフレクションがとても有用だと思い直しました。 円滑で持続可能な人間関係。 まずは、自らリフレクションすることで気づきたいです。 そうそう、本当に。 自分だけではない他人にも、人間関係にも、すごくプラスになる。 そんなことですね、本当に。 そこに気づいていただけて、本当に良かったです。 町田一俊さん。 友の一徳さんのボイシーにて、欲望相関性の原理を語られていたことを想起しました。 行動は信念に裏付けられ、その信念は欲望に相関的に編み込まれている。 確か、そんなお話だったと思います。 熊平さんの著書、リフレクションの中の認知の4点セット、意見、経験、感情、価値観がマスターから紹介されておりましたが、 その構造での価値観が、友のさんのお話の欲望と似ているなと感じた次第です。 リフレクションできているか分かりませんが、日ごろ自分の感情が動かされたときに、その感情の厳選を探ると、 自分の信念のようなものに気づくことがあります。 そこから他者との対話に結びつくか否かは、状況次第なので難しいこともあります。 何にせよ、自分の感情の厳選に触れることで、いくらか生きやすくなってきたなと感じる今日この頃です。 冒頭、友のさんのボイシーの紹介がありましたが、通じることもあるし、すごく分かりやすいですよね。 ぜひ皆さんも聞いて欲しいな。 とても更新楽しみに毎日しているチャンネルの一つです。 はい、ということで、コメント返しは以上になります。いつも皆さんありがとうございます。 # 終わりのあいさつ はい、ということで今日の放送はここまでになります。DHBR対談でしたけれども、明日も続きます。 明日は特集以外の内容について触れていきたいと思いますので、そちらもお楽しみに。 ということで今日はここまで。また明日。