# お品書き 原木ひろゆきのブックカフェ、8月28日版になります。 さて、今日のお品書きです。 今日はですね、またHRカフェということで、太田さんが来てくれました。 しかもね、転職されまして、新規一転、新展示での収録ということで、 新任リーダーはなぜ変革が失敗するのかという、 彼の立場も踏まえながらの問いかけをしていただきました。 今日の一曲は、キノコ帝国の金木犀の夜。 コメント返しは先週の1939年ですね。 こちらのコメント返しになります。 ということで最後までお付き合いください。 # 初めのあいさつ 皆さんおはようございます。8月28日 金曜日の朝になりました。 さて、今日はですね、 越境マネジメントプログラムというものがありまして、 このファシリテータをやり、夜は 松岡正吾さんのハイパークラブね、 企画されていた、そちらに参加したいと思っております。 そして皆様に2つほどご案内になります。 1つはですね、9月4日締め切りですけれども、 僕の出版記念イベントが、 黒川さん、近内さんとトークイベントをやりますので、 そちら、ぜひ。ちょっとリンク貼れないから、 今日はそこの1点だけにしておきましょうか。 あと、真山さんとのトークイベントありますけれども、 これはまた後日改めて、 何度かご紹介してますけれども、 改めてここでもお伝えしておきます。 ということで、リンクはですね、 あちらですね。僕の出版記念イベントの リンク貼っておきますので、ぜひ。 先着順なので、お急ぎください。 ということで、今日も頑張ってまいりましょう。 それでは本編スタートです。 # おにぎりの呪いが怖い それでは恒例のHRカフェのお時間でございます。 太田さんが来てくれてます。よろしくお願いします。 お願いします。 ということで、太田さん、メディアでいろいろ取り上げられておりまして、何かキャリアをチェンジされたという話らしいじゃないですか。 すみません。ありがとうございます。8月1日からアクセンチュアを辞めまして、新しく上場企業のウルルという会社で人事を担当することになりました。 なるほど。ウルルということで。あれ、もともと夢見だったよね。 そうなんです。ひらがな三文字の会社にご縁があるかわからないんですが、意図はしてないんですけど、夢見からウルルにという形でひらがな三文字の会社に移ってまいりました。 夢見が買収されてアクセンチュアの参加に入り、そのアクセンチュアから転職っていう、そういうキャリアですね。 そうですね。より具体的に言うと、アクセンチュアに売却をして、夢見は生産、解散をして、皆さんアクセンチュア社員になって、私も7ヶ月、8ヶ月ぐらいコンサルティングの仕事をしていたんですけど、やっぱり現場の当事者がいいという形で、今回また人事の担当になったという形です。 そうか。アクセンチュアではだから、HRはしてなかったってこと? そうなんですよね。一応人事領域ではあるんですけども、お客さんの企業買収に伴ういわゆるチェンジマネジメントとか、人事系の支援っていうのを現場で這いずり回ってましたよ。 なるほど。そうか。それはそれで多分いろんないい経験だったでしょうね。 そうですね。今まで見えてなかったものもありましたし、やっぱり私自身は当事者の方がやりがいがあるなっていうことに気づかされた時間でもありましたし、すごく学びにはなりましたね。 はい。という太田さんでございますけれども。さて、今回のテーマ、太田さんから持ってきてもらっておりますので、それで2日間お話しできればと思いますけれども。 はい。じゃあお願いしてもいいですか? もちろんです。今日、荒木さんと話したかったのは、いわゆる新任リーダーに関する話でして。 まさに今、僕自身が直面しているものではあるんですけども、例えば私みたいに外部からやってきた経営リーダーとして、新しい会社で変革をするという立場もそうですし、 これ聞いてる皆さんにとっても、移動だったりとか、あと昇格だったりとか、全く違うチームとか、今までのいたチームにリーダーになって役割を変えるっていう瞬間があると思うんですけども、 なんかここのテーマですごく話したいっていうところです。具体的には、自分自身も今それを問い直して進めてるんですけど、新任リーダーはなぜ変革に失敗するのかっていう、ちょっとこういう味わい深いテーマで話してみたいなと思ってます。 なるほど。新任リーダーはなぜ変革に失敗するのかということで。直感的に聞くとなんかすごい気負って頑張りすぎちゃうとか、なんかそんな感じ? そうですね。まずやる気の問題で空回り現象が。 空回り系はありそうですよね。特になんか転職してみたいな人とかが、すぐに成果を出すぞっていうところで空回りとかよくありそう。 はい。ありますね。あとは、すごく難しいと感じてるのは、特に私と同じような役割の方は、変革を期待して入ってくるんですけど、組織とかビジネスのことがわからないのに、それを変えるっていうパラドックスに経営リーダーってすごく挟まれていまして。 普通は対象を理解して、何かが問題であるってことを理解をし、そこからどう変えればいいのかっていうこの手順で変革って進めていくと思うんですけど。 ライブから入ってきた役員ポジションの人って、現場のことよくわかんないのに、とにかく早く成果を出せという形でプレッシャーを与えられ、やつぎ場にいろんな施策を打つんですが空回りしたりとか。 場合によってはすごく良くなってたものが、あるいは過去から強みだったものを壊してしまうって現象ってあると思っていまして。 この辺りをですね、少し味わい深く荒木さんとお話をしてみたいと思っています。 うん、いきましょういきましょう。 なんか今の話は一般論としてはよくありがちだからこそ、普通なんか信任のリーダー、特に外側から来た人っていうのは、まずはなんか観察しようねとか理解しようねみたいな話は教訓としてすごく伝わってるような気がするんだけれども。 ただ、例えば太田さんの今の立ち位置から見て、そうじゃない力学とかも結構働いてそうですよね。 そうなんです。現場のことを理解しようとしても、3つぐらいネックがあるんですけど、一番は時間ですよね。理解するのに時間が足りないみたいな話だったりとか。 あとは自分自身の能力的な限界も当然あって、規模が大きければ大きいほど認知の限界もやっぱりあるので、ここもボトルネックになるんですけど。 最大の難所は、僕自身は、信頼って言葉をちょっと一旦置きますけど、関係性って言ったほうがいいですかね。そこが難しいと思ってて。 今回すごく気をつけてるんですけど、ちょっと自分で言うのもすごく恥ずかしいんですけど、人事業界だと比較的皆さんに認識していただいてるような形になると、結構現場のこと話してくれなかったりとか。 忖度して会話を行われるって結構あったりするんです。この1ヶ月でも何回かそういう場面に直面して。 本当は真実を理解したいんだけど、真実が話されないっていうことがあって。 どういうこと。なんで話してくれないの。 例えば、外から入ってくると、いろんな見方があるじゃないですか。一番ネガティブシナリオとしては、この人は自分の評価して、もしかしたら自分のポストを外されるかもしれない。 っていう思う方がいらっしゃるときに、うまくいってますよっていうコミュニケーションがなされると。 そうすると、私自身は具体的なことがわからないので、別に評価しようと思ってないんですけど。 結構表面的な理解に終わってしまって、その理解のまま変革を進めると、かえって組織が不都合のほうにいっちゃうっていうことがあり得るので。 そこの現場との関係性はすごく、僕は今気を使っているポイントだったりします。 うーん、なるほど。 あと、人事業界のことを知ってて詳しそうだから、今の我が社のこの人事の現状っていうのが、変に伝わると恥ずかしいな、みたいな。 そういう気もあるのかもしれないよね。 そうですね。恐れとか恥ずかしさとか、そういったものを渦巻く中で、それをちゃんと取り除いて、膝つきやすって対話をするっていうふうにしようとすると、 皆さん理解することは大事だと思ってると思うんですけど、意外に実践してみると難しいっていうのを、今すごく痛感している感じなんですよね。 なるほど。なかなか本当のところがわからないということか。そうか。 まあ、なんかよくあるじゃない。そんな中で信頼を勝ち取るために、要するにローハンギングフルーツを摘むみたいなね。 なんか手っ取り早く成果が出せるものをやって信頼を勝ち取るみたいな、そういう話もよく聞きますけれども。 これはこれで、なかなかセオリーはそうだとして、みたいなこともありそうね。 そう。ちょっとそこも、分かりやすく成果のあるやつをやりますよって今、人事の皆さんには伝えてて。 分かりやすいのは、アワードを取るとか。僕がメディアに出るとかで。 ちょっとこういった恥ずかしいんですが、この1、2ヶ月ぐらいめっちゃ発信しまくって、いろんなメディアとかセミナーに登壇してるんですけど。 そこが分かりやすく成果として見せてるっていう感じのとこはやっぱりありますね。 これね、僕の痛い失敗がいくつかあるんですけれども。 ぜひ教えてほしいです。 僕も同じように、そういう立ち位置になったことがあってですね。 発信みたいなことは、僕にとっての一つの得意領域でもあるので、 普段メディアに当たらないような会社であったりとか、そういう組織だとか、もしくは新規プロダクトみたいなものを、 自分の力でフォーカスを当ててもらうみたいなことってやりやすいじゃない。 それで頑張ってやっていたら、 荒木はなんか自分が目立ちたいんじゃないか、みたいな。 あいつはメディアに出たがり野郎なんじゃないか、みたいな。 なんかそういう話が後ろで立てられていたっていうことを後から知って、びっくりしたことがあるんですよ。 なるほど、そんな風に見るの? まあなるほどっていう感覚じゃないけどさ。 マジ?っていうさ。 え?みたいな。 これ良かると思ってやっていたのに、そういう風に見られてしまうことがあるの?っていう。 なんかそういうこともあったね。 荒木さん、それどう突破したんですか?当時。 恥ずかしいんだけどさ。 突破できなかったのよ。 もう崩壊したんだよね。 っていう経験も僕はしているので、むちゃくちゃ今日のテーマはよくわかるんです。 僕は僕のナラティブですごく良かれと思ってやってるんだけれども、 現場の人たちから見ると、僕の一挙手一投足が全部違う人で解釈されるみたいな。 そんなことがあって。 しかもそれがね、僕本人にフィードバックがあれば、 じゃあもうちょっとコミュニケーションを丁寧にしようとかそういうことができたんだけれども、 全くフィードバックがない中で暗黙のうちにそういう話があったらしいので、 僕が全くブラインドのところでそういう話が起きていて、 大事になってから知るみたいなことがあったんですよ。 だからさ、僕もね、その当時、やっぱりそういう風に聞くのは大事だよねとか、 いろんな手の理屈は知ってるわけさ。 なんだけど、いざ当事者になった時に、 いや、俺本当にブラインドになってたな、みたいな。 そういうのはあるわけですね。 なるほど。 壁のうちの一つのリーダーの認知の限界みたいな話、さっきさらっとしましたけど、 要は認知できないものには人は対処できないじゃないですか。 そうです。はい。 そういうことを教えてくれなければ、勝手にいろいろと推測され、ネガティブな話になり、 そして最悪な状況に陥るっていうのを、荒木さんはまさに直面したわけなんですね。 で、後からですよ。 後から、こういう話だったのかということを思ったのを1個だけ言うとですね、 1個だけ言うと、いくつかあるんですけど、1個だけ言うとですね、 彼らにとってとても大事にしていたこと、そして僕にとっては本当にくだらないこだわりだと思っていたこと。 で、これを僕は公式のスピーチの際にちょっと揶揄する形で、 僕にとっては別にそんなに変な言い回しをしたつもりではなかったんですけれども、 彼らからしてみたら、歴史を否定されたとか侮辱されたみたいな、そんな風な思いを持ってしまったという発言があったんです。 僕も覚えてるんだけどね、その発言は。 ただ別に僕にとっては大した発言じゃなかった。 でも彼らにとってはそれがすごい意味を持って捉えてしまったらしく、 その一見で僕のやってることすべてが逆に見るという力学が働いてしまったという言葉でですね、 怖いと思ったね、それは。 特に新しいリーダーが来たからこそ一足一投足見られてて、 しかもいろんな形でそれがメッセージとして受け取られてしまうっていうのは、 これ新任リーダーのよくある落とし穴として、 あるくさんみたいな方でもすごくハマるすごい難しさなんだなっていうのを、 ちょっと今背筋が凍りながら聞いてます。 外部の人にとっては、部外者にとってはしょうもなく見えることで、 その組織の中では結構大事にしてることってあるじゃない。 はい、ありますね。 くだらないルールだとかさ、 今パッと思いついたから超くだらないこと言うんだけれども、 僕の高校のラグビーやってた時に、 部室にセブンで買ったおにぎりがずっと立てられていたわけ。 もう腐ってんだよ。いつ買ったかわからない。 捨てりゃいいじゃんって思うじゃん。 部外者から見たら。 でもあのおにぎりを何かいじったら、 その日の練習は大変なことになるっていう、 そういうシナリオがあったわけ。 だからあのおにぎりは触ってはダメだっていう、 そんな話があったわけよ。 なるほど。 で、それを新人とかが入ってきて、 もう腐ってんじゃないですか、これちょっとみたいな感じで、 捨てたらもう大変なことになるわけ。 だっておかしいっすよね、みたいな。 こんな腐ったおにぎりが嫌じゃないですか、合理的なんです。 極めて合理的。 なんだけど僕らはそのおにぎりに何か画音かけてるみたいな。 そういうのがあって、超くだらない話だよね。 なんだけれども、たぶん僕らの組織の中にはですね、 よく意味不明なんだけれども、 なんかみんなのナラティブが乗っかってる、 おにぎり的なものがあるんですよ。 僕はそれを、ある意味ちょっと蹴っちゃったみたいな感じなんだよね、たぶん。 なるほど、はい。 だから僕が言ってることは、たぶん合理的だったんです、知らんけど。 外部からしてみたら。 だけど合理的が故に、彼らは抵抗したっていう、 そういうことなんだよね、これが怖いよね。 これって、ちょっと荒木さんのやつに、 僕も早速ちょっと1週間目に失敗した、 ちょっと小さな失敗をシェアしながら深めてきたんですけど、 僕も改めて人事のチームの皆さんにもちょっとお詫びをして、 すいませんってお詫びしたんですけど、 人事チームちょっと人数が多いっていうふうに感じたんですよ。 2名目のときはめちゃくちゃスリム化してたので、 それと比べると比較論の中で、 これからやっぱり人事のチームスリム化していかないといけないですよねって何となしに話したら、 それがすごいメンバーの中で不安になって、 私のキャリアを見るとゴリゴリにいろいろ会社を売却したり、 人を整理したりしてきているので、 そう思ってないかもしれないんですけど、 太田さんもしかしたらみたいなのに思わせてしまっていて、 翌週に課長の方からこういう話があって、 それちょっとこういうふうな反応になってますよって聞かされて、 自分で言った覚えはちょっと残ってたんですけど、 そんな意図は全くなかったんですけど、 いわゆる非合理の中の合理性っていうんですかね、 一見外から入ってきたからひそかすると、 無駄とか非効率に思える行動とか選択とかが、 実は目標達成においては結構大きいことになっていたりする可能性があって、 それをどう信任リーダーは気づいて向き合っていくのかっていうのに、 ちょっと今すごい暗闇の中を歩いているような感じで、 探りしながら過ごしているんですが、 荒木さんの話も聞いてすごく敏感に今はなっています。 なんかそういう意味だと、 一周回ってまたその言葉の意味が深いっていうのは、 やっぱり機能不全した組織は存在しないっていう言葉があって、 ハイフェッツが最難関のリーダーシップという本で語っているんですけれども、 何かというと、 外側から見ていると、 例えば部下とかメンバーがどんどん辞めているとか、 そういう状況がある組織があったとしますと、 そうすると外側から見るとすごい問題があって、 機能不全を起こしているからそうやって人が辞めてるんだろうみたいな、 そんなふうに思うわけじゃないですか。 実際辞めてる人も文句言ってますみたいな。 そういうこともあるわけですよね。 ただ、 それはある種、経営人にとっては、 自分たちが若手の意気のいい奴に自分の地位を脅かされないためには、 必要な代謝なのであるみたいな。 自分にそういう奴らが残ってしまうと自分の地位が危うくなるからこそ、 意気のいいくて口が達者の奴はもう辞めてもらった方がちょっと安心するみたいな。 それぐらいに思ってるから本質的な手を打たないと。 それは経営人にとってその条件機能しているのであるみたいな、 そういうことを言って。 かなり皮肉だよね。 皮肉なんだけれども、 ある種、それが回ってるんだという視点で物事を理解するっていうスコープが大事なんだっていうことなんだよね。 まずそのレンズで世の中を見てみよう。 例えばおにぎりがあるっていうのはおかしいっていうのはその通りなんだけど、 このおにぎりというのが本当に意味があるとしたらどういう思考サイクルでこの組織が回ってるんだろうかっていう視点で、 一回考えてみる。要するにこれは機能視点だと。意味があるんだ。 彼らにとっては意味があるんだという視点で見てみると、世界がまた違った形で見えてくるみたいな。 そんな話かもしれないよね。 面白いですね。 あえて変革リーダーとか新任リーダーって課題を見つけて解決しようと思うので、 何か悪いことを探そうとするんですが、むしろまずなぜこの組織はこれまで回っていたのかという問いを立てて、 まず接しないと。これはちょっと役割認識とかを正しく持たないとすぐ失敗しそうですね。 僕も今すごく自戒も込めて言っているんですけど。 もちろんね。だからまあいいっすよねとか、ナーナーになれっていう話でもないじゃん。 これがバランスとして難しいんだけど、一回そのスコープをかけて理解した上で、 ある種認知的共感を示しつつ、一方であるべき姿に引っ張っていくっていう、このバランス感大事だよね。 これってどうやったら、そのレンズを持って問いを見ることはできると思うんですけど、 さらに深く理解しようとすると何をすればいいんだろう。 さっきのリーダーの認知の限界みたいなのがあったと思うんですけど、 外から来た人って良くも悪くもいろんな色眼鏡で見られているから、情報が偏ったりすると思うんですよね。 そうですね。 全体像をつかむために、僕らが意識すべきことは何なんだろうっていうのを今ふと考えました。 それを明日深めていきましょうか。 ありがとうございます。深まりますね。ありがとうございます。 初日はここまでということで、太田さんゲストでした。どうもありがとうございました。 ありがとうございました。 # 今日の一曲／きのこ帝国「金木犀の夜」 それでは今日の一曲をお届けしたいと思います。 今日はキノコ帝国の金木犀の夜という曲をお届けしたいと思います。 まただいぶジャンルの違う音楽に飛びましたけれども、 日本の女性ボーカルのバンドですね、キノコ帝国。 こちら2018年タイムラプスというアルバムに収録されていた曲ですけれども、 キノコ帝国なんですけれども、2007年結成で大学生バンドとして、 初期はですね、シューゲイザー的な音の作り方をしていて、 ウズになるというアルバムでですね、注目を集めて、 その後、しっかりとしたアルバム、クロノスタシスとか有名な曲がありますけれども、 そしてですね、この結成10年でタイムラプスというアルバムをリリースしたわけですけれども、 その後、活動休止になってしまいまして、 今はソロ活動などをしていますけれども、 別に僕そんなにこのキノコ帝国はまったわけではないんですけれども、 なんかちょっとね、羊文学っぽいなっていう感じも受けていて、 羊文学は大好きなんですけれども、大ブレイクしましたよね。 あんまり注目されていない時から聴いてましたけれども、 ここまでメジャーになるのかとびっくりしました。 なんかそれに似たテイストを感じます。 そして、金木犀の夜はですね、今日紹介しますけれども、 これはかなりポップな感じですかね、彼女たちの。 初期の曲と比べたらだいぶですね、メロディーの輪郭がクリアになっていて、 いい曲だと思いますけれども、メロディーは僕は好きですね、という曲で。 改めてね、2018年の曲なんですけど、いい曲だなということを感じます。 ということで、今日の一曲はキノコ帝国の金木犀の夜をお届けしました。 # 頂いたコメントへのお返し はい、コメント返しは先週の1939年でしたね。 はい、こちらの本になります。 カツケイさん、チェンバレンのように目先の問題を先送りして妥協した施策を打つと、 その瞬間はよく見えても、後で痛烈なしっぺ返しを食らうという反面恐怖的手術ですね。 外交だけではなくビジネスでも家庭生活でも、問題からは目を背けてバータリ的対応を取りたくなってしまいがちですが、 当然問題はなくならない。覚悟を持って退治しなければ、いずれ重くのしかかってくる。 こうした当たり前のことを改めて気づかせてくれるエピソードでした。 ということで、そうですね。本当に。 なんか、ねえ。 その時はね、本当に良かった良かったってみんな喜んだはずなんですけどね。 なんか、これが後々効いてくるということになって。 ここから何を学ぶかですよね。本当に難しい問題だと思います。 高育さん、いずれにせよ独裁者の野心が戦争を招いたと考えると、評価の対象はチェンバレンという1プレイヤーではない気がします。 スポーツの試合のように、自身の勝利に熱狂する心理や、他人から被害を加えられるかもしれないと怯える心理はよくわかりますが、 あいにく一戦を超える独裁者の心理までは理解できません。 独裁者を生み出す構造が評価の対象なのでしょうが、そこには社会背景の一部である各個人も接続されていると考えると、一言ではないのだと気づかされます。 ということで。 実際、今お隣の国に独裁者がいますが、難しいです。 彼と交渉対象になり得ませんが、もしそういう状態になったときに、何を妥協すべきなのか、妥協すべきではないか、今回の件を踏まえるとそういう解釈も可能ですが、 いずれにせよどうしたらいいのかってわからないですよね。 ニコさん、陽水さんの少年時代大好きです。 玉城さんとのハーモニーのお披露目のシーンを紹介ありがとうございます。 チェンス港がフランスと軍事同盟を結び、そのフランスと同盟関係にあったイギリスは何としても戦争を回避したかったのでしょう。 まさにバタフライエフェクトのように、些細な出来事がどう転がって大局に影響するのか、予想の難しさを痛感します。 また、ドイツ人女性のドイツ在住のユダヤ人という言葉からは、ドイツ人の視点から見ても、当時のユダヤ人が置かれた状況がどれほど厳しかったのかがリアルに伝わってきます。 そうですよね。バタフライエフェクトみたいな総発現象が至る所で起きているので、はっきり言って後公釈しかできない。 後から見れば必然なんだけれども、これから先のことは何もわからないという、そういう中での意思決定だから。 難しいよね。だからチェンバラに批判するのは簡単なんだけどね。 あきらんさん、イランアメリカ戦争を見守る中、何度、停戦や和平といった言葉が出てきたことか。 停戦の話が進んでいくと思いきや、トマホークが飛んでいく映像がニュースとして届けられる。 その時に湧き上がる自身の内面は、諦めや怒りといった感情に、自身の思考に、冷静さを失う感覚を理解。 第二次大戦に突入するまでの非合理な空気形勢を追体験する必要がありそうです。 まさにイランアメリカの関係でね。 ああ、なんか妥協したんだ。よかったよかった。戦争終結みたいな感覚ってあるじゃないですか。 まさにそれですよね。これが。 でも変な妥協をすると、結局は先延ばしにしかならないみたいな。 そこが難しいですね。本当に。 イランアメリカの場合、イスラエルという第三極がものすごく大きく影響しているのでね。 町田勝利さん、今日の一人ごと聞きながら、あれ最近なんか似たようなニュースを見た気がするなと感じつつ、歴史は繰り返すという言葉が頭に浮かんだ。 過ちを繰り返さないためにできることは何なのだろうか考え続けたいということで。 まさにね、イランアメリカみたいな話ですよね。 まあそれ以外にもいろいろあると思うんですけれども。 本当に歴史は繰り返しています。 ここから私たちは何を学べるのか考えなきゃいけないですね。 ということで、コメント開始以上になります。いつも皆さんありがとうございます。 # 終わりのあいさつ はい、ということで今日はですね、HRカフェ太田さんでしたね。 はい、ということで、新しい職場での、今本当に大変な時期だと思いますけれども、 はい、また3ヶ月後、どんな景色になっているのか、とても楽しみです。 はい、ということで今日はここまで、それではまたごきげんよう。