# タイトルコール 荒木隆之のブックカフェ。この番組は、藁を手に旅に出よう、ビジネス図鑑、世界盗賛図鑑の主筆者であり、書籍予約サービスのフライヤーにてアドバイザーを務める荒木隆之がマスターとなり、書籍の内容を紹介していくカフェです。 # 初めのあいさつ 皆さんおはようございます。9月18日金曜日の朝になりました。 今日はですね、高森さんとの対談2日目ということで、 もうちょっとね、昨日の話から深くCFOということ、 そして中小ベンチャー企業におけるCFOの役割みたいなところに光を当てております。 はい、ということで今日の放送も楽しんでいってください。 では本編スタートです。 # ベンチャーに立ちはだかる30人の壁 対談2日目になりました中小ベンチャー企業CFOの教科書 執筆されました一般社団法人日本パートナーCFO協会代表理事 高森光太郎さんにお越しいただいてます。 高森さんどうぞよろしくお願いします。 よろしくお願いします。 昨日の放送では高森さんのキャリアとともに CFOって何だろうとかパートナーCFOって何みたいな そんなことをお話いただきましたけれども 今日はですねこの本の中身に入りながら 深めていきたいなというふうに思いますが まずやっぱりここで書かれているのが 中小ベンチャー企業の経営っていうことの難しさ そして経営者と言われている人たち CEO、CFO、COOいろいろありますけれども これがどんなふうに手を組んでいかなきゃいけないのか みたいなそんなところが紹介されております。 ここは非常にですねこのリスナーの皆さんにも 多分非常に参考になるところだろうな というふうに思いますので ここから紐解いていければなというふうに思います。 で、どっからいきましょうか。 この中小ベンチャー経営者でも フェーズがいろいろあるっていうところですよね。 まずね。 だから起業したフェーズからだんだん事業化していって 規模化して組織化して高く化するみたいなところがあるんですけれども 今回この本で言っている メインなターゲットの起業規模というと どれぐらいのイメージになるんでしょうか。 そうですね。 その意味でいくと本の中でいくと 今荒木さんおっしゃってくれたように フェーズですね。 最初が起業のフェーズというもので まだ売上が全然高くなって 従業員に行くと一桁の前半ぐらい。 結構4、5人ぐらいで結構パートタイム含めて 実際プロダクトを作って起業するケースが多いと思うんですけど それでプロダクトができた後は 今度はそれを実際事業化していく。 クロージー転換というかね。 売上げでいくと数億規模を目指していく。 そういったフェーズがあると思うんですね。 従業員でいくと大体20人行くか行かないかぐらいですね。 それを乗り越えたら クロージーになったということは プロダクトサービスに対しての事業があるよね。 あとはこういうことをやっていけば ちゃんと売れるし利益も残るよね。 あとは人とかお金を突っ込めば 基本はどんどん会社が大きくなるはずだよね。 私はこれを規模化というふうに呼んでいて 規模化のフェーズというのが従業員でいくと 大体30人とか50人ぐらいですね。 規模化というのはずっとこの後も続いていくんだけど ただ従業員が30人とか40人とか それぐらいになっちゃうと 今度は組織マネジメントですね。 結構中間管理職とかつけないと トップ1人でスタッフ30人、50人スタッフの 日々の仕事なんて全然わからないので いくとだんだん組織化されていって それがある程度組織化されていくと 会社としても成熟してきたよね。 例えば従業員が100人ぐらいになれば あらりとかでいくと10億とか それぐらいになれば十分 マザーズ上場を目指せる形になるので そこから先は上場して そしたら上場した後というのは 上場するまでは一本足系だと思うので やっぱり多角化していきますよねということで 新規事業とかいろんな会社もやったりするけど 多角化もしていくという感じで ちょうど企業事業化、規模化、組織化、多角化 ちょうど私が言うと5つフェーズは分かれるんですけど その中でパートタイムのCFOですね そういう最高経営管理の責任者という立場でいくと 事業化のちょうど後半ぐらいから だいたい規模化、組織化の前半ぐらい そこぐらいかなと思っています 社員30人前後ぐらいから そんな感じですよね 私も今実際パートナーCFOという形で 6社やってるんですけども だいたい規模的にいくと 一北の後半ぐらい、10人ぐらいの会社もあれば 100人ぐらいの会社も 中間でいくとやっぱり30人前後ですかね 6社やってるんですか 6社 なるほど そうすると6社を見ていると 汎用化できそうですね、ある程度ね そうですね、それは間違いなく その意味でいくと 前取締役として見てた1社 CO券、CFでやってた1社もあれば あと優先グループ、ギャガ優先だった時代は 4社、新知事業に4つのプロジェクト 会社としては3つやってたので そういった意味では銀行員自体に それこそ取引先ということで 素晴らしい中小企業の 大阪の中小企業を担当だったので いくと結構やっぱり 自分が100社近くは見てると思うので その辺がやっぱり見え過ぎなかった なるほどね それぞれの壁で悩み どれが一番大きいというよりは 悩みが全然違うんだという風に思うんですけど 私が少ない経験で いろいろ見てた感じでいくと この3番目 30人の壁って書かれてますけれども ここの部分は結構でかいなという気がしていて ある意味経営者の カリスマ的な部分が通用するところから ある程度仕組みも含めて エンパワーしていくみたいなところが うまくいくかどうかで だいぶここの乗り越え方って変わってくるのかな という気がしてるんですけれども まさにおっしゃる通りで 事業的では目処がついて でも組織的なところで それこそ30人の壁で打ち返されて 組織崩壊で それこそ従業員が半分以下になって また再スタートという 中小ベンチャーというのが結構いっぱいあって 当然今そこから先 その壁を乗り越えて上場していくというか その壁を乗り越えているということなので という会社っていうのはまさに 青木さんおっしゃったように やっぱり経営者っていうのが 壁を乗り越えるというか ひとかぶけていかないといけないな その意味でいくと 私が前マネジメントした会社も 実はこれにぶつかっていて 私が行ったときに 従業員が20人超えてぐらいですけど その会社は別に 代表も自分たちの会社が 要は組織崩壊したって話なんですけど それは一応表に出しているので 私がここで喋っても問題ないかなと思うんですけど 実際私が辞めた後 従業員が20人ちょっとだったのが ちょっと組織崩壊というか 10人切ってたので もうまさにぶつかったと なるほど 一番の問題は何だったんですか? 代表でしょ それともよく なんて言いますかね 中小企業ベンチャー企業って 基本は経営者が圧倒的なので なるほどね そうですよね そうすると その中で私がいるとある意味 経営者と創業者と従業員の クッションになれるんですけど いなくなると直撃を受けることになるので そうすると 大体中小企業ベンチャー経営者は 圧倒的だし圧が強いので みんなやられちゃう だから実際私が抜けた後 そういった組織崩壊したんだけれども ただその後彼はそこはいろいろやった目だというか だいぶ 私がいたときはだいぶ変わって かなり言ってしまうホワイトな会社になって フレックスとかいたのを見ておられるなって その壁は乗り越えたみたいですけど なるほどね 今会話の中にもありましたけど やっぱり経営者のポーションがすごく大きいわけですよね だからそこのポーションをちゃんと ある意味経営と呼ばれる人たちが 手分けしながらできるかということが大事で ちょっとチャプター一回切りますけれども この後COO、CFOこの三権分立というところですね それぞれの役割がどうなのかというところ そこからCFOに必要なスキルみたいなところに ちょっと焦点を当てて話を聞いていきたいと思います # ロマンチストとリアリストがどう協働するか問題 さあそれでは今の続きで 三権分立の話ちょっと聞いてみたいなというふうに思いますけれども はい そうですね結局やっぱり 経営の仕事って守備範囲が広いんですよね 守備範囲が広いっていうのは私も本で書いているところですけど経営では仕事として 4つの仕事があるかなと思って経営固有の仕事ですね 一つはそのやる経営の理念ミッションとかビジョンとかバリューとか経営戦略とか立てて あとはそれをまあその組織に浸透させていくという役割 二つ目がじゃあ実際にそういった戦略とか受けてまあ組織が作られるんですね 営業部だとか開発部とか じゃあそういったところでみんな日々そういったところにみんな属して日々まあ営業の仕事 なんか開発の仕事をやっていくんだけどそのやっぱりも pdca サイクル回していくそれを前は監督していかないといけない 実務を回していくという執行この側面が2つ目 3つ目がじゃあその結局人を採用するだとかあとその 事業を回していくためにお金が必要なんで人とかお金っていうものを結局外部から引っ張って きてかつそれをどこかに貼り付けていかないといけない まあリソースの調達配分っていうマシン これは あと4つ目がまあその今日はその会社でえっと 回っているだんだんやっぱ打ち向きになっちゃうんですよね 基本はのある枠の中でみんなその分担して仕事をしていくとなるのでそうするとやっぱりその ただ新規のなんか商品を作るとか事業とか あとなんかどっかと資本提供するとすぐ外向きな仕事っていうのがだんだん 弱くなってくるのでそこって結局やれるやるのは 経営者じゃないと当然情報とかあと意思決定できないので まあそういったエグゼまあその外部への障害活動ですね 私はエグゼクティブへの障害活動って言ってるんですけど 今言った4つの仕事っていうものが実は会社を結局 伸ばしていくためにはやらなきゃいけなくてこれって スタッフに任せたらうまくいくわけよ まあなんかね部長とか課長にうちの会社のねちょっとビジョンを考えてよって言って 出てくるのがみたいな話ですよね やっぱそれって経営者が考えなきゃいけない まさに今言った4つの仕事っていうのはやっぱりその経営者が自分で 考えて実行していかなきゃいけないことかな まあそれを結局一人で一人でやるのがやっぱり土台広すぎて無理なんじゃないのって いうのですね そうですねまあ立ち上げた時は一人でやってたかもしれないけどある程度規模化してくると 手分けしてやるとでまさにここの3件分立っていうことの まあ一つの 意味としては要するにその チェック&バランスじゃないけどお互いが牽制しあって健全な方向に伸ばしていくみたいな まあそういうことも大事になってくるわけですよね まさに 例えば今言った4つの仕事ですね まあ私はそれを理念・実務・リソース・障害っていうふうに言ってるんですけど 例えばその経営の理念っていうと大体はまあねやっぱりそれはCEO 創業者が何らかのなんかこう 天命から受けてまあ俺は私はこの会社を作ってこんな世界を作るんだみたいなのを言っていて でじゃあその実務ですね そのを回していくっていうのはまあそれは最高執行責任者なんでCEOがやるような 仕事かなと思うんですけど 普通はこれを当然最初立ち上げた時っていうのは一人でやってるんだけど やっぱりその理念的な夢の世界と現実に向き合う実務の世界っていうのは基本はちょっと矛盾しますよね で例えばこれが理念とか理想だけによってしまったら要は現実から乖離してしまうし じゃあこれがその現実重視で現実によっていったら結局理想はどこにみたいな世界になるので やっぱり矛盾するわけですよね それをやっぱり一人で人がやるっていうのがまあやっぱり矛盾することをどう追いやりつけるかってやっぱり難しいことだし なんでじゃあそれは分担した上で逆にその分担した中でそれぞれがやるんじゃなくて相互に密接不可分なんである意味相互になんか切磋琢磨して やっぱりこう大だから1たす1が理念と実務っていうのを現実というのは足して2で割るのが正解ではないので その理念と現実を見据えた上でやっぱり第三の道っていう アウフヘイベっていうかそういうことをやっていくっていうのがまさに成長する経営経営中小ベンチャーの経営には求められているかな それが三権分立の意味があるんです なんかあれですよねそういう意味だとその中小的な思考が得意な人と具体的な実践能力が高いっていうのって なんかやっぱり両方大事じゃないですかまあロマンチストとリアリストみたいなそうですねねえ そうそうそうそう言いますけれどもまあそれがねやっぱり coo とか cfo っていうのはかなりそういう意味だと実務戦闘能力 な話だしでも一方でそれをちゃんと夢とか そういう形で風呂敷広げるっていう役割も必要だしこれ難しいのは なんか お互いがそれをリスペクトできるっていうその人間関係がすげー大事だろうなと あーもうてるとおりでうん 表面的には言葉が通じなかったりするん ねですよね まさに その意味で行くとなんか例えばクックパッドっていう会社ありますね でクックパッドっていうのもね料理のレシピサービスでって言ってそんなものが商売になるのか って普通思うし で中でやっぱり創業者っていうのはやっぱりそれが必要だし商売なると思って ただそれだけだと事業としてうまくいかないから実務家として秋田さん 価格.com とかで立ち上げてきてそれで会社っていうのがすごい利益がして一生不備したんだけど やっぱりどうしてもやっぱりお互いのリスペクトが足りないのかわからないけれども その中でやっぱり理念と実務の現実のぶつかりで結局理念の方がオーナーであればね 結局現実の方は外に出る話なんで じゃあ理念の方によったら会社はどうなるかというとやっぱり現実から有利したところで今 ちょっと寂しい状況にあるわけですよね なので割りきし今の話とパラレルの話かな 荒木さんの指摘とパラレルの話かなと思います その時やっぱりもう一つあるのが考える時間軸みたいなところがあって結構その理念みたいな ものって考える時間軸むっちゃ長かったりするわけじゃないですか 一方でその実務っていう話だともう明日の話とか ライクウォーターどうやって数字出そうかみたいなそういう話っていうのがまあ脳内で一番大事なこと でこの考える時間軸をちゃんと合わせるってすごい大事だなぁと思っていて だからこういわゆる夢を語る人がパーっていうものって すごい実務家からするとそれいつの話してますみたいな ねその タイムスパンがずれるとそれがストレスになるっていうのも結構よくある話だなぁと思って まあまさにそうですよねそれたびでは理念というのは多分一番長くてもう別にその 3年5年じゃないってすること人生かけたような世界かもしれません これが実務だとやっぱりスパンは一番短いですよねだいたい普通多分周辞で 組織で回していると思うのでもう周辞月辞の世界でやっぱりね 日々のアクション やっぱり追っかけていかなきゃいけない だとそのもう一つそのリソースの調達配分ていくとそこはちょっと中端 中期的なスパン確かにね 1年とか2年とか実際その投資家とかやっぱりほら 銀行からでだってよくほらクォーター決算とか 1年でなんで そういった意味では 2年が長期で実務が短期で割り消しリソースは中期的な観点かな なるほどはい ちょっとあれですねあの 3日目に cfo のまあじゃあそんなある意味こう 実務の先頭能力も含めたリソースの調達っていう意味での cfo に求められる能力って一体何なんだろうとかね cfo やってみたいっていう人にはこんなことをやったほうがいいよみたいな話も含めて これちょっと3日目に話を聞いてみたいというふうに思いますが 今日はここまでということではい高森さん今日もどうもありがとうございました ありがとうございました # 『危機の時代』 それでは、今日のフライヤーのコーナーに行きたいと思います。 今日はですね、「危機の時代」ということで、サブタイトル「伝説の投資家が語る経済とマネーの未来」という本になります。 著者、ジム・ロジャースさんですね。 伝説の投資家といわれるジム・ロジャースさんですけど、 ジョージ・ソロスさんと共同でQuantum Handを始めたのが1973年。 そこからですね、驚異的なリターンを生んで、37歳で引退。 アメリカのコロンビア大学で金融論を教えた後に、世界各地を旅行しながら投資する冒険投資家ということで、 2007年にはシンガポールに移住。 2008年のリーマンショックの到来を予見したことでも知られているということですね。 日経BPから2020年5月に出てますけれども、 コロナでそういう意味だとですね、 この経済的な、とてもすごく悲観的な感じがする今日ですけれども、 彼の過去の経験を紐解きながら、今これからの時代をどういうふうに迎えるべきなのか、 ということを教えてくれるわけですね。 なぜリーマンショックを読み解くことができたのかということなんですけど、 そこには根拠があったということで、 アイスランドなどのちっちゃい国でバブルが崩壊した。 そこから、これは結構有名な話ですよね。 そこからイギリスの中堅銀行が危機。 こんなような小さな兆しがたくさんあったということで、 最近はこういう危機の予兆というのが結構いろんなところで見られているということですね。 なのでこれからちょっと気をつけないといけないということなんですけれども、 危機の時に取るべき行動ということで、何が起きているかを知るべきということですね。 その際、何をすべきかを他人に聞いてはいけないと。 誰かの意見に従って行動すると、何か問題が発生した時に、 自分が次に何をするべきか分からなくなるということですね。 投資するならば必ず自分がよく知っているものだけにするべきであると。 なるほど。 ということですね。 ロシア債の利回りは高いが、 ネットでそういう情報を得たとしても、ロシアがどこにあるかよく分からないとか、 ロシアに投資する方法が分かっていない人、そんな人はロシアに投資すべきじゃないと。 単に目先の情報だけで何かやろうとすると馬場低くぞということですね。 なるほどね。 いろいろ参考になるような、 本当は今読むべき本という感じですね。 ということで、ジム・ロジャーさんの今の世の中、経済におけるアドバイス。 ということをぜひ読んでいただければと思います。 今日のフライヤーは危機の時代でした。 # 頂いたコメントへのお返し さあ、コメント返していきます。9月9日ですね、タダツバスさん、カルチャーモデルカラサーさんの対談に 車の両輪のようにビジネスモデルとカルチャーモデルというのは目から鱗でした。カルチャーとは目に見えなくどうモデル化するかが肝ですね。 スタンスの4証言が興味深かったです。聞きながら思ったのは同じ企業でも企業規模やフェーズによって4つが循環するのではと思いましたが カリスマ、チームリーダー、複数リーダー、全員リーダーです。変化と安定、中央と分散がそれぞれ振り子のように変わる組織です。 なるほど。 どうなんでしょうね。 あんまり振り子のように変わるってイメージないんだけどなぁ。 いや、 形式的には変わってたりするんですけど 結構カリスマがいちゃったりすると なんだかんだ その人を見たりしません。 だから全員リーダーだぜってみんな 主体性を持ってどんどん決めていくぜみたいな ことなんだけどやっぱり旗から見ると カリスマ主導だよねみたいな なんか だから なんか組織の dna みたいなものって結構 深くて変わりにくいものなのかなぁって気もしなくもないんだけどどうなんでしょうね そこのところはね 一本旅天の地産カルチャーモデルそのにそもそも文化を見える化するなんて無理だろうと疑い ながら聞いてましたまずスタイルという言葉で方なるほどと思い 生前という生前説を海外の人にしなければならない というエピソードでそういうことかと腹落ちしました 自社の文化を社外に説明する日本の文化を外国の人に説明する窓の外の人を想定 することでカルチャーを言語化することの重要性に気づきますねということで そうなんですよね まあ 前もちらっと話しましたけど あの自分の性格っていうのは他人がいるからこそ浮き彫りになるわけで カルチャーっていうのも 他者を意識するからまあ浮き彫りになるっていう側面ありますよね だから ここの部分が外国とかねそういうこうある意味こう ストレンジャーがいるっていうことを踏まえながら考えると結構見えてくるものがあるのかもしれない 知らんけど 片岡修一さんですねスラムダンク放送会楽しく拝聴しました今更ですいません 明確な目標集中できる環境適切なフィードバックコンフォートゾーンの外へのフレームはもっとミクロ な世界場面でも多い 転用できると感じました実際バスケットボールの練習ドリルを一つを考える際にも活用でき ました特にコンフォートゾーンの外へという部分は 身体的な深いや状況判断の負荷の強度を考える際に有効です 練習を振り返る際の指標としても活用しています ブックカフェ最高です ありがとうございますはい そうですね片岡さんバスケの年に携わっていらっしゃったということで 超今更ですねどうでもいいけどいやいやありがとうございます 私もそういう意味ではねスポーツやってたんで結構スポーツと経営のメタファーって いろんなところで通じるかなというふうに思っていてですね また機会があったらそのスポーツに関わることも紹介していければなというふうに思います はいありがとうございます 一増シニアさん荒木政今日もありがとうございますバッタバタしていて遅れを取り1週間ぶりのコメントです からさあさんとの対談を聞きしましたシェアドバリューが明確になっているとそれを軸に 制度や組織の設計がスムーズにできるはずという話 理解しやすかったですただでも家賃補助のようにバリューとは関係なくふっと湧いて くる話は私が働いている会社でも矛盾する制度が導入されたりする形で見られ バリューを言葉遊びではなく 実際を伴う形で言語化することが大切だと感じましたということで そう言葉遊びではなくっていうのが これが大事ですよね だから 本当の意思決定の基準になるっていうのが言葉遊びではないということの 言葉遊びっていうことの なんか大義語ですよね 意思決定の基準になるということで本当に大事な時の意思決定の基準になる 右回り行くか左行くかみたいなこの授業やるか やるべきかやるべきじゃないかみたいな時に うーんやっぱりここに立ち返るとやっぱりあるべきじゃないよねこういうことはとかね やるべきだよねーとか うん ねはいそんなことかなというふうに思います カルチャーモデル 出雲さんですね 組織のぶれない立ち位置を意識することと企業の価値観を洗練していくことが大切だと感じました 例えばスタンスの要証言で意図的に他の証言に他の減少に移ったり 視点を付け加えたりすることで変化する経営環境に柔軟に対応できると感じました 一方でそのスタンスやバリを全社員に浸透する作業に課題を感じました人は無意識的に 楽な方を選択すると感じています経営の内側から構造を見直したり 基本から作り上げたりする考えは個人のリフレクションにも活用できると感じました うん そうですねそうですね うん これ結構難しい問題でこう浸透するっていうのがまあ3日目がね だからこのコメントいただいた翌日にこう浸透問題の話があったんですけど 浸透って言葉って結構難しいなぁと思って これ企業目線なんですよね浸透って しかし個人目線で考えると浸透ってちょっと違和感ありません 浸透されちゃうんですよ うん なんか 難しいなぁと 浸透じゃなくて何なんでしょうね個人の視点で考えると 共感とかになるのかもしれないんだけど 浸透ってやっぱね企業目線なんですよね ふわーっとこう 行くって感じなんですけど個人の目線から考えると浸透されたいと思ってる人いないんじゃないかな という気もしますがいかがなものでしょうか はいちょっと全然いただいたコメントと違うことですけれど はいその翌日9月10日まさにこれ浸透の日ですね カルチャーの浸透の仕方 タタツバサさんです 考えさせられました こうありたいカルチャーと結果として出来上がるカルチャーの関係は 戦略での意図的戦略と想発的戦略と同じだと理解しました カルチャーに余白を残すことも興味深いです カルチャーの なんだろうなぁこれなんか誤字だな 何とかにおいても誰が見ても誤解がないようにするよりもあえて議論や解釈の余地を 残すことによってその時々の対話から相互理解やカルチャーへの 体現につながりますね対話も縦方向と横方向で生まれるのが望ましいと思いました ということですね そうですね結果となんだろう意図っていうのはやっぱりちょっと違って だから経営者の場合って意図を結構語りがちなんだけど実際に見えてるカルチャーって その結果だから 違う場合って往々にしてありますねいやうちの会社って結構オープンなんですよとか ね ねちょっとガンガンにこう議論できるカルチャーなんですよっていうのは そう風に意図を持って組織を持っていきたいという経営者の願望だったりするわけなんですよ 実際に社員に聞いてみたらいやー結構ねー 窮屈ですよとかね言ったりするんですそれは意図とは別の結果が出てるってことですよね でカルチャーってのはやっぱりこの結果の部分なわけですよ まあ結果を見て我々はカルチャーと呼ぶわけじゃないですか だからあの会社ってなんかこう風通しが悪いみたいな じゃあその風通しが悪いという結果をまたどう意図を持って変えていくかっていうこの 相互作用によってこうカルチャーというのは結果的に出来上がるもんだと思うんですけど まあそんな難しさがありますよねだからね はい というそんな感じですがはい また明日もこの延長のコメントを返していきます 今日のコメント返しここまで # 終わりのあいさつ はい、ということで、今日の放送はここまで。 ということで、明日最終日ですね。対談最終日。 その次も、その次も、また色々対談入っておりまして、 色々準備がありますけれども、 それが終わったら久しぶりにソロ活動かな。 ということで、また溜まっている本を皆さんにご紹介できる日を 楽しみにお待ちいただければと思います。 ということで、今日はここまで。また明日。