# タイトルコール アラキロ域のブックカフェ。この番組は、藁を手にたびに出よう、ビジネス書図鑑、世界盗賛図鑑の執筆者であり、書籍予約サービスのフライヤーにてアドバイザーを務めるアラキロ域がマスターとなり、書籍の内容を紹介していくカフェです。 # 初めのあいさつ 皆さんおはようございます。9月19日土曜日の朝になりました。 シルバーウィーク突入ということで、ご予定皆さんあるでしょうか。 さて、ちょっと一つ告知なんですけれども、出版記念のオフ会があるということで、9月28日月曜日夜の7時からですね。 これオンラインのオフ会があります。 これVoicyのですね、ブックカフェコミュニティ。 これFacebookページがあるんですけれども、そこから申し込みいただく形になっております。 今のところ50人ぐらいですかね、参加予定となっておりますので、 興味がある方はFacebook経由でお申し込みいただければというふうに思います。 グループページがですね、荒木隆一のブックカフェコミュニティというものがございまして、 今メンバー750人ぐらいいるのかな。 そんなにタイムリーに更新してないんですけど、思いついたところで何か話題があった時に誰かが挙げてくれると。 先日もですね、とあるメンバーの方が毎回ですね、新聞を作ってくれるんですよね。 私が何か。今回出版なんですけど、すごいですよ。 これはぜひ見ていただきたいんですけど、グループページに貼ってありますので。 さあ、本題行きましょう。 高森さんとのですね、CFOの教科書。今日は最終日になりますけれども。 ちょっとね、CFOって遠いんじゃないかなって思ってる方いらっしゃるかもしれませんが、 キャリアの中でですね、CFOっていうこと。 じゃあどんな要件が必要なのか。 そして、実は結構可能性のあるキャリアなんだよっていう。 そんなところをですね、最後語っていただきましたので、ぜひ聞いていただければと思います。 では本編スタートです。 # CFOに求められる要件 それでは対談3日目に入ります。 中小ベンチャー企業CFOの教科書。 著者であります一般社団法人日本パートナーCFO協会代表理事高森光太郎さんにお越しいただいています。 どうぞよろしくお願いします。 よろしくお願いします。 さあ3日目に入りましたが、 今日はですね、CFOに必要なスキルって一体何なんだろう。 特に中小ベンチャーのCFOに必要なものって一体何なんだろうというのを 昨日ね、経営の全体像みたいなことをお話した文脈で語っていただこうかなという風に思います。 これどんな能力必要なんですか、CFOって。 そうですね。 昨日お話ししたことの中でCFOが主に役割として責任を持つ範囲というところでいくと リソースの調達の配分。 だから人とかお金の要はどう外部から引っ張ってきて、 それをどういう風にアドケーションして、 だいたい理念とか戦略というのはCUを主に責任を持つので、 CFOとしてそれに対してどうアシストしていくかということになるわけですよね。 そうするとCFOとしては、 そういった人とかお金の調達とか管理とか、 そういったところがメインになるかなという風に考えています。 本の中ではそれを8つに細分化していて、 私はそれをマンダラチャートを使って整理をしているんですけれども、 まずは人とかお金の前提になる全体管理、 要は理念とか戦略を作るとかそういう話ですよね。 そういったことに対して、主にCEOがやることに対してCFOはアシストしていく。 そしてその全体像を抑えた上で、 今度はお金の面でいくと、お金を資金調達をしてくるよね。 そしてそれを会社の中でどう使っていくのか。 会社の中で利益だとかPLとかキャッシュフローを改善していかないといけないよという2つの側面ですね。 あとは人の面での人の採用だとか、 あとは自治体、人をどう組織の中で動かしていくのか。 組織マネジメントですね。この2つと。 あと残りの3つというところでは新規事業ですね。 会社というのがそもそも事業を立ち上げていくという意味では新規事業だし、 結構経営メンバーとして、経営者が新規事業をやりたがるパターンというのがあって、 自分1人ではできないので、私も前の会社もそうだったんですけど、 自分にお鉢が回ってくることがあるので、そういった意味では新規事業というのが1つ。 あとはEXITですね。IPを目指していくとか、 最近だってM&Aでガイブリングとかこういったものとか、 あとは最後に事業の再生とか、 未来はずっと会社というのを100年、200年で同じ人が経営できるわけではないので、 代替えしていかなければいけないみたいな。 そのことをですね。今挙げたようなやつというのが、 今日は中小、メジャー、CFとしては自分の責任範囲としてはやれる様子。 やれるって少なくとも分かんなきゃいけないかなと考えています。 これこの本にも書かれてますけど、 そういう意味だといろんなことをやらなきゃいけないわけで、 かなりオーガニックに育成っていうのが難しいですよね。 そうですね、まさに。 だからCOOとかって、 実務の延長でもうちょっと幅広く見るみたいな、 そんなイメージは持てるんですけれども、 CFOっていうのを自社栽培って結構難しいですね。 まさにおっしゃる通りで。 なんで実際にはやっぱりCFOですね。 例えばスタートアップとかベンチャーとかでも、 やっぱりそのCFO人材っていうのはかなり会社が、 IPOが近くなってきたところで、 それこそ外資系の投資銀行で資金調達とかM&Aやってた人とか、 あとは公認会計士で、 実際IPOの支援とかやってきた人が、 割と何者入りで来て、 CFOになって上場していくみたいなケースがよく聞きます。 だけど内部昇格でCFOやってますケースって、 ほとんど聞かないじゃないですか。 まさに荒木さんおっしゃってる話だと思います。 今8つの仕事の定義というか、 これぐらい幅広い仕事なんだ。 多分ステージによって体重かけるところが、 8つ同時に襲ってくるというよりは、 それぞれのステージによって違うと思うんですけれども、 能力っていう意味だと、 どんな能力が必要になるのかっていうところ、 これどうなんでしょう。 例えばリスナーの皆さんも、 ちょっとチャレンジしてみたいかもとかね。 でも実務として経験したことがない、 みたいな人からしてみると、 そこの適性だとか、 こういうバックオフィスのCFOみたいなものって、 どんな能力が求められるか。 いかがでしょう。 そうですね。 その意味でいくと、 CFOっていうのはやっぱり基本、 事業にタッチする立場ではないわけですね。 事業を動かしていくのはCEOだったりCOだったりするので。 タッチする立場じゃないんだけど、 当然事業のことは分かんなきゃいけない。 かつ、やっぱり外部への窓口になる。 銀行だとか、投資家から会社って大丈夫みたいなことを聞かれる。 彼らが見る視点っていうのは基本、 数字を介してなので。 そうすると、 やっぱり一つは、 数字っていうものに対してディテラシーがなきゃいけない。 だから、ただCFOっていうのは数字が分からなくても、 有名とか理想である意味、 こういってっていうのはあるんだけど、 CFOはそもそも数字が起点で、 仕事を動くところがあるので、 まずそういう財務ディテラシーは、 数字が少なくとも不得意っていう、 苦手意識持ったら痛いよねっていうのがあります。 あとは、もう一つは、 マインド的なところでいくと、 わりかし冷静さとか客観性とか論理性、 それがわりかし重要になってくるかなというのは、 やっぱり外部からすると、 例えば銀行からすると、 あなたの会社はって言ったときに、 ひたすら会社の良さとか理念とかいうのをアピールして、 情熱だけ言われても、 いや気持ちは分かるんだけどさ、みたいな。 大丈夫みたいになっちゃうんですね。 そうすると、 それはそういう熱とかいうのは、 CEO的なのが普通持つもので、 CFOっていうのはそれよりも、 もっと冷静さとか論理性ですね。 全然自分たちの会社を知らないだとか、 数字の面、外的な数字からしか、 会社っていうのはちょっと理解できない人に対して、 やっぱりちゃんとどういう言葉だったら通じるかというと、 やっぱりそれはロジックじゃないですか。 なるほどね。 今ロジックっておっしゃいましたけど、 僕今ちょっと思ったのは、 言語操作能力ってすごい大事だなと思っていて、 つまり幅広いステークホルダーと向き合わなきゃいけないわけじゃないですか。 銀行もそうだし株主もそうだし、 そして時にCEOであり、 そして時に現場のメンバーみたいな、 異なるステークホルダーに対して適切に、 ちゃんとコミュニケーションを取るって、 これは経営者は誰も当たり前っちゃ当たり前なんですけど、 それを数字ということを媒介にしながら、 適切なコミュニケーションを取るって、 これは実は相当難しいことですよね。 そうですね。 そういった意味では、 よく管理部門っていうと、 特に数字とかそういったものを格闘するから、 あまりヒューマースキルとかコミュニケーションに関して求められない、 必要でないって思われるかもしれないけど、 でもCFOっていうのはやっぱり、 実は数字以外のものと格闘することが多くなるので、 まさにアイさんいうようなコミュニケーション、 まさに言語操作のような、 数字を使って、数字も混ぜ込んだ、 そういった意味では結構なかなか、 そういったところ、 ヒューマンコミュニケーションの割と高度なものが求められるのは、 その通りかなと思いますね。 なるほどね。 刺すべきところで社長とかも刺さなきゃいけないですしね。 そうですね。 わかりました。 ちょっと10分経っちゃったんで、 一回切って最後のチャプターいきたいと思います。 # あなたもCFOになれる！ さあ、ということで最後、ワンチャプターになっちゃいましたけれども、 ここまでね、中小ベンチャーのCFOっていうのがどういうスキルセットが求められるか、 どんな仕事なのかみたいなことを聞きました。 この本自体はそこからですね、かなり非常に実務的な資金調達の仕方だとか、 組織設計の在り方だとか、会議の在り方みたいな、 そんなところまでかなり丁寧に網羅的に書かれているわけなんですけれども、 最後なんでちょっと高森さんのキャリアも含めて、 リスナーの皆さんがこれからのヒントになるような話を聞けたらなというふうに思ってまして、 冒頭ね、初日で高森さんの面白キャリアを語ってもらいましたけれども、 このキャリアビルディングね、多分リスナーの方ってそういう意味では、 ゆくゆくは経営に携わりたいみたいな、そんなキャリアを考えている人もいるかもしれないんですけれども、 どんな道行きがあるのかなみたいなね、これ答えは一つじゃないと思うんですけど、 高森さんなりに若い人が経営に興味がありましてみたいな話が来たら、 どんなお答えをされるのか、その辺から聞いてみたいなと思うんですけど。 そうですね、その意味でいくと、CFOはなかなかなりやすいっていうか、いいっすよってなるんですけど、 なんでないね、それってことなんですけど、経営者、経営メンバーっていうことでいくと有名なのはやっぱりCEOだし、 CFOだし、CEOだったりだと思うんですけども、このうちCEOっていうのは基本はやっぱり事業、起業しないと慣れないんですよね。 起業しないと。アメリカとかだとある程度事業が大きくなってきたところで、 例えばGoogleとかもそうですけど、CEOっていうのがやっぱり創業、起業と事業を回していくというのは別物だから、 ベンチャーキャピタリーとか主導でCEOを変えられるケースがあるんだけど、日本はそういうことはほぼないので、 そうすると基本起業をする人じゃなくてCEOになれないんですよね。だから皆さんの中で起業したい人がいればCEOになれるんだけど、 起業する気がないから私もそうだったんですけど、そうするとCEOになれないわけです。 じゃあということで、例えばCEOを、CEOっていうのは基本はこれは一つの何かの事業ですね、 といったものを基本は理解して、あとそういったものを組織を動かしていくことになるので、 基本は自分がたまたま入った会社とか、あと何かの一つのビジネスでものすごいエキスパートになって、 それで壊れてCEOになるみたいなケースじゃないとなかなか慣れないんですよね。 これってかなり巡り合わせ的なところが大きいから、CEOに関しては。 私も前の会社でCEOだったんですけど、あれって依頼にグローブしてやってたので、 その後ちょっと経営の他のこともかじったんで、たまたま所詮的に慣れたみたいなものになって、 結構運によるかなと思います。 その点でいくとCFOっていうのは基本は事業を何か一つの道で極める必要とか別にないわけですよね。 あと管理を極める必要があるかというと、 管理ってちょうど昨日話が出たとおりに、ちょっと範囲が広すぎるんですよね。 人の面、金の面で。経理と財務ってこれも実は別の仕事なんで、 全部基本経験することができないので、だからCFOを雇う人っていうのも結局はどっかには目をつぶってる。 だからあるところはできてもらわなきゃいけないんだけど、 ただ財務とか資金上達とか。 それ以外に関してはある程度他の専門家を使えばいいやっていう感じで割り切ってるケースがほとんどなんで。 そうするとCFOの場合は人系なのか金系なのかで、 ある一部をある程度は掘らなきゃいけないんだけど、 少なくとも掘らなきゃいけない分野ってそんなに広いわけでもないし、 かつ財務とか人事にしてもどんな会社にもある機能じゃないですか。 だから汎用性高いんです。 そういった意味で二重の意味で成りやすいって意味かな。 成りやすいっていうのは運任せっていうのは本人がある程度努力をして、 ちゃんとネットワークさえ持っていけば成るチャンスは十分あるから。 なるほど。 だから実際私が今6社やってるって言っても、今パートナーCFOという旗を掲げてやってて、 実はまた3年くらいなんですよね。 それで今6社で、累計でいくと10社ちょっとやってるので、 逆に言えばそれくらいの縁はもらえるってことですよね。 自分に専門性とかあとはそういうネットワークがあれば。 でもすごいですよね。6社回せるっていうのがまた、 6社から声をかけられるっていうところもすごいし、 それを回せるっていうのもすごいですね。 そこはね、やっぱり、 例えばCEOとかだと、 CEOってやっぱりパートタイムじゃ難しいですよね。 なんかやっぱりね、 CEOってなるとやっぱり当然自分の人生をその事業にかけるぐらいの意気込みじゃないと、 なかなかそんな上場なんかできないし、 あとやっぱりCEOで事業っていうものを、 そのメンバーに対していろいろ監督しなきゃいけないってことは、 なかなかフルで見ないとなかなか分かんない。動かせない。 でもCEOの場合だと、 基本はやっぱり特に数字を割り返しと見ることがあるので、 数字って別にね、 常に寄り添ってないと、 数字は、それは日々の努力で一応変わってくるとしても、 別にね、人間とは違う世界なんでね。 ある程度リモートでも別に付き合えるわけだし。 かつ、ちょうど初日も話した通りに、 CFOの仕事で別にフルフルで中小ベンチャーでやらなきゃいけない、 経営のしメンバーとして管理でやらなきゃいけないことがあるわけではない。 毎日あるわけではない。 そういう意味ではパートタイムでできるわけです。 実際だから私も6社回してるってのはパートタイムで、 あと、どんな会社でも管理部門はあるので、 見るポイントはあるけど決まってるので、 それで何とかやれるっていうことですね。 なるほどね。そっかそっか。 これから高森さんがさらに世の中に問いたいことだとか、 こんなこと考えてるとか、そういうことって何かあったりするんですか? そうですね。今までの対談の中でも、あと本でも書いたんですけど、 やっぱ会社って常に何か課題は抱えちゃうわけですよ。問題は。 それってやっぱり特に成長していく中では成長の歪みって言いますか、 そういう組織、30人の壁って言われてるものだったりとか、 創業間もないとき、できると死のたりですね。 お金が足りなくて沈没しちゃうみたいなので、 常に悩みを抱えてると。 やっぱそれって俯瞰してみれば、 自分はこういう特に課題を抱えていて、だから今これにつまずいてる。 だからそれをこういうふうにすれば乗り越えられるんだっていうふうに分かるもんなんだけど、 やっぱ家中にいる人間っていうのはそれどころじゃないわけですよ。 かつ、世の中の起業家、経営者っていうのは経験がなく経営してるわけですよね。 ほら、シリアルアントレプレナーって言う場合、2度、3度って言うくらいだったら、 だいたい初めての事業で、やっぱりこうやってうまくいった、いかなかったみたいな世界。 そうすると、やっぱりその人が一人でなんとかなる世界でもないわけですよね。 なるほど。 そこを、だから俯瞰してみれば、別に乗り越えられるものであれば、 やっぱりそこをある程度見知った人間が、ちゃんとそこは使えぼうというふうに支えれば、 やっぱり乗り越えられるねっていうので。 なので、やっぱり中小ベンチャー企業には、やっぱりCFO的な存在は必要だと思ってるので、 それを自分なり、ただ自分が20社、30社、100社とか、別にできるわけではないので、 それを自分みたいな存在ですね、仲間を増やしていって、 日本の中小企業とかベンチャーを面倒見るようになれば、 もっと日本の中小ベンチャー企業っていうのは強くなれるかなと思いますね。 なるほど。 人生で初めて高森さんの野望みたいなのを聞いた気がする。 そうでしょうね。 なので、そういう意図のもとに、今一般社会法人日本パートナーCFO協会というのを去年立ち上げてるんですけど、 それは実はそういった社外のCFO的な存在のベースキャンプになるような、 計算と実践の場みたいな、意図で実は作ってるものなんですね。 わかりました。ということで、あっという間に3日経ってしまいましたが、 もう一回本のタイトル、中小ベンチャー企業CFOの教科書、ということで既に出ております。 一般社外法人日本パートナーCFO協会代表理事高森光太郎さんと対談させていただきました。 高森さんどうもありがとうございました。 ありがとうございました。 # 『女性ホルモンは賢い』 それでは今日のフライヤーのコーナーです。今日はですね女性ホルモンは賢い 感情行動愛選択を導く隠れた知性という本になります 著者マーティヘイゼルトさんですね UCLAの心理学教授及び社会遺伝学研究所の教授ということですね インターシフトから2020年4月に出た本になります なるほどねー なるほどこれはですね 生き物としての動物としての女性 もしくは男性というところに焦点が当てられていて なかなか面白い興味深い ということです女性ホルモンの話ですね 女性ホルモン 女性のホルモン周期は5億年にわたる進化の英知が形になったもの 女性が暮らしの中で最善の意思決定をするために役立っているということで 一部の人たちがですねホルモンの言いなりだというふうに言ってるようなんですけれども 実はここにはですね合理的な理由があるということですね だからドーキンスが理古的な遺伝子という本を出しましたけど 人間というのはですねその遺伝子を入れる器に過ぎないというそんな人間感を出しましたけれども そのホルモン版みたいな感じなんですかね 実はこの 人間もですね動物としてのこのなんていうのかな センスを未だにしっかり持っているということで実験結果があってですね 例えば a 女性というのはですね左右対称な男性にあの左右対称な男性を好むというですね いう仮説を立てて実際にその匂いをですねある特殊な条件で ホルモン周期も踏まえてですね 実験をしたらやっぱりですね匂いで その左右対称な男性の匂いをセクシーだと評価したとかですね それからですね えっと 男性がこう 灰卵の女性のね灰卵の合図に気づくかどうかということでこれもですねまぁある 特殊な条件下で実験をしたところ その だいたいわかると 匂いということで そのですね妊娠可能性の高い時期の女性の匂いと低い時期の女性と比べるとですね 高い方がセクシーだと感じると言うですね うん だからやっぱ我々には まだまだその動物的センスみたいなものがしっかり残っていて それが実は作用しているとただ我々は なんか合理的な存在であるみたいなねあのそうふうに思う思いたがるわけじゃないですか これは何度も言ってるシステム1とシステム2の話でもあるんですけど 動物的直感であるシステム1その上に乗っかった 人間的合理性の熟考型のシステムにがあるんですけどこれが共存してるっていうところが 人間の面白さであり複雑さなわけですよね でそのうちのこうある意味高 本能的なシステム1の部分が いろいろ ねわかるというそんな本ですねはいということで面白い 今日のフライヤーは女性ホルモンは賢いでした # 頂いたコメントへのお返し はい、じゃあコメント返していきます。9月10日からですね、田中さん、カルチャーモデル、河沢さん対談を配置しました。 対談の内容を自社のカルチャーに当てはめてみると、自分と上司、自分とチームメンバーとの対話の不足を痛感しました。 まずはバリューを正しく認知することからですね、バリューについてどういう行動が推奨されるのかを、 行動として価値判断をしながら対話をもってベクトルを合わせることを一歩ずつ進めたいと思います。 カルチャーという目に見えないものを具体化するために著書を手に取りたいと思います。 いやーこれね、本当そうだと思いますよ。結構、今日のそれこそ女性ホルモンの話じゃないけれども、 見えない何かに我々の行動って規定されているっていう話ですよね。 そんなことって多分いっぱいあるんですよ。 だからその見えない何かということのルールをちゃんと言語化理解しておくだけでも、我々の心はより平安になると。 こうなっちゃうのも仕方ないよねみたいな部分ですよね。仕方ないよねっていう部分もあれば、 やっぱ変えていかなきゃっていうことであれば、そこの大元のルールそのものを変えていかないと、 なんかストレスばっかりかかっちゃうという、そんなことですよね。 ありがとうございます。りょうへいずダットさん。 カルチャーモデルの対談を拝聴し、外的要因がカルチャーに与える影響について考えました。 カルチャーは外部環境や置かれた状況によって変わってしまうと思います。 どんなに風通しが良く前向きな組織でも行政復帰不振になれば、どうしても消極的な意識が芽生え、部署間の連携もギスギスし始めます。 外的要因に影響されないカルチャー、どんな逆境でも変わらずに突き通せるカルチャーをどう醸成するのか、非常に重要かつ難しい問題だと思います。 そうですね。 そういう意味では、ある意味追い込まれた場面で、カルチャーというのは強いものを持つ。 例えば、それだけ業績が悪い状態でも、こんなことをしたということは、ある意味伝説的に起こるんですよね。 それがまたカルチャーを強化していく。 例えば、顧客第一主義を掲げている会社があるとすると、本当にギリギリでやばい場面で追い詰められても、こんな時でも顧客を大事にした行動がこの会社を救ったみたいな話があったら、 その顧客第一主義って、平凡な言葉に超絶意味が宿る。 そういうことってあるんだと思うんですよ。 だから平時の顧客第一主義なんていう言葉は何の意味も持たないんだけど、そういう風に追い詰められた時にストーリーが乗っかると、むちゃくちゃ意味のある言葉になると。 だと思います。 一本旅山の地産。カルチャーモデルその3。 聞いていて、最近読んだ関わり方の学び方というファシリテーションのあり方を書いた本を想起しました。 ここではファシリテーションは教えるから溢れ出すものだと書いてあります。 企業文化もビジョンやバリューを決め、場を設定した後は溢れ出すものではないでしょうか。 マスターが言った余白を残すにも通じます。 ここで重要なのはファシリテーターを担う中間管理職の人たちだと思います。 エスタブリッシュな大企業に勤めている僕はそんなことを思いました。 溢れ出すっていい表現ですね。確かに。 ここで言う溢れ出すっていうのは、コントロールできないっていうそういうニュアンスを含んでるんでしょうね。 だからカルチャーもコントロールしたいという意図はあるんだけれども、結果として出てきちゃうっていうことじゃないですか。 もちろん、なるに任せるわけじゃないんだけど、自分が意図した通りのカルチャーになるかどうかっていうのは、それはそうはならないわけで、結果的には溢れ出ちゃうものなんですよね。 面白いですね、その表現。 ジョーさん、カルチャーモデル、からささんとの対談を3回拝聴しました。 目に見えないカルチャーについて具体的かつ的確に言語化されている部分にまず驚きました。 そしてカルチャーの浸透とマーケティングの類似性、示す言葉の余白が対話を生み出す構造、ビジネスモデルとカルチャーモデルの両輪、そして全体整合性など、 自分が属する組織の課題につながるヒントが本書の中にありそうでワクワクしましたということで。 そうですね、特にね、ここの両輪っていうね、ビジネスモデルとカルチャーモデルの両輪っていう話、そして全体整合性、 これ考えていくと、もうこれ経営そのものですよ。 本当にカルチャーって経営だよねっていうことですよね。 だからまさにカラスワさんがメルカリ時代にそうしたように、人事ってカルチャーを預かる組織なんですよね。 多分。 だからそこに意識を持って人事を務めている人がどれぐらいいるかということだと思いますし、 私も若かりし日に人事やりましたけれども、そんなことはみじんも思わなかったですね。 なので、全然いけてなかったなと思いますけど。 出雲さん、カルチャーモデル。 私がベンチャーで働いた経験がないせいか、まだカルチャーのルー大芝的な活用ができるようにありません。 カルチャーとは何かと考えると手段と感じました。 例えばカルチャーの浸透の目的は社員の意思の統一です。 手段の精度を上げるには手段を具体化する必要がありますが、カルチャーは余白を残し中小化します。 心と心の対話が希薄な大企業の場合、解釈次第のカルチャーは学級崩壊になりかねないと感じました。 だからこそ私はカルチャーのある空気感に憧れています。 大企業の場合はカルチャー以上に仕組みを担保しているような組織が多いと思います。 カルチャーなんてどうでもいいと思っている人は多いような気がします。 むしろそこのプロセスや手順やマニュアルがしっかりしているので、 カルチャーみたいな見えないふわふわとしたものに依存したくない。 もっときっちりカッチリしたもので再生産していきましょう。 というのが一つの大企業の心理的状況のような気がします。 ベンチャーというのはそういう仕組みか構造かマニュアルかというよりは日々ピポッとしているようなものだから、 そうすると形にすることが足枷になりかねないという脅迫観念がある。 だからこそもっと抽象度の高いものに依存しようという気持ちが生まれるんだと思います。 これどっちが良い悪いじゃなくて、会社の成長によって形のあるものないもの、 どっちに依存したくなるのかということなのかな。私はそういうふうに勝手に思ってますけれども。 おにぎりあっとあげとうもろこしさんですね。カルチャーの余白づくり。 余白があると埋めたくなるので気がついたら自分ごとになるんでしょうね。 これあれだ、プレミアムのコメント行っちゃったな。 ただ翼さん、DHBR10月号パーパスブランディング対談1。パーパスをただ絵に描いて飾っておくのではなく、 どう行動変容に起こすかを考えながら聞きました。 マーケティングではインターナルとエクスターナルがあるように行動変容の対象も社内と社外の2つがあります。 いずれも共通すると思うのは書籍、人を動かすに書かれていた14巻を持たせるです。 パーパスからどんな重要感とつなげるか、自分たちだけの都合ではなく社会課題につなげる重要性を持たせることが行動変容の第一歩ではと思いました。 おっしゃる通り、社会課題にどう。 だからこれからの新しく来るジェネレーションほにゃららの人たちを動かすには、 社会課題との整合性みたいなことってより強く意識しないとダメなんだろうなと。 ここはやっぱり強く思いますね。 だからこそ今パーパスなんですよ。パーパスブランディングなんですよね。 はい、ありがとうございます。 ということでコメント会社ここまで。 # 終わりのあいさつ それでは今日の放送はここで終わりにしたいと思います。 またプレミアム放送でですね、高森さんとの楽屋トークを撮りましたので、 お互いの歴史ですね、ヒストリーを、なんかここだけのぶっちゃけ話みたいなのをしてますので、 もし興味があれば、今日の夕方ぐらいに出すかな、聞いてみていただければと思います。 ということで、今日はここまで。また明日。