# タイトルコール おはようございます。小泉武人のPM散歩です。 このチャンネルは、金融系の大規模プロジェクトマネジメントから、 アジャイルでのプロダクトマネジメント、大企業のピープルマネジメントまで、 20年間様々なPMをしてきた私小泉武人が、PMに対しての探求を深めていく番組です。 # テーラリングは、プロジェクト進んでからできるかどうかが勝負 今日はピンボックについてパフォーマンス領域まで読み終わったので、 次はテイラリングですね。 テイラリングの仕方とかポイントについても結構書いてあるので、 ここについて読み進めていきたいなというふうに思います。 テイラリングとはアプローチやガバナンス、プロセス、 関与の仕方をプロジェクトの目標、制約、状況に合わせて調整することということで、 ピンボックは結構厚いので、本のページ数としては、 これを全部覚えて、全プロジェクトにそのまま全部適用するというのは、 結構現実的じゃないんですよね。 だからプロジェクトによってテイラリングしていくとか、 合わせていくということが重要となります。 このテイラリングが本当に大事なんですけど、 この感覚が、僕はウォーターフォールやってたときにはあんまりわからなくて、 今の方がすごい改造で上がったので、その辺のところを話していきたいなというふうに思います。 プロジェクトごとに全部バラバラなんで、 いいやり方でやるってわりと当たり前じゃないですか。 だからテイラリングってこれだけ聞くと普通だよなと思うんですけど、 じゃあどうテイラリングするのっていうのが、結構わからなかったんですよね。 会社で定めているプロジェクトの標準とか、過去のプロジェクトそのままとか、 そういう感じでやるケースが非常に多くて、 もっとこのテイラリングについては意識的にやった方が良かったなと今は思っているので、 その辺を考えていきたいなというふうに思います。 Pinbookだと4つのやり方でテイラリングするよっていうことが書いてます。 初期開発のアプローチということで、予測型、適用型、ハイブリッド、 ウォーターフォールかアジャイルかみたいなこの辺を選びましょうと。 その時の技術とか不確実性がどのくらいありそうなのかっていうのを判断しましょうと。 あと顧客のフィードバックですね。 フィードバックがどの程度得られそうなのか、 変化がどの程度許されるのかとか、 どの程度すべきなのかみたいなことを最初に決めましょうっていうことが書いてますね。 2番、3番が組織に合わせたテイラリングとプロジェクトに合わせたテイラリングということで、 まず2が組織に合わせたテイラリングで、 大体プロジェクトって組織でやるケースが多いので、 組織のルールみたいなやり方みたいなところがあるので、 そのガバナンスルールだったり、 あと組織でやる場合には関係者ですね、 PMOがいるとか関連部署がいるとか、 そういうところの責務を確認してやり方を決めてきますと。 プロジェクトに合わせたテイラリングということで、 どんなプロジェクトなのか、どんな品質が求められるのかとか、 チームのメンバーは慣れてる人なのか、初めての人なのかとか、 あと文化ですね、文化大事で、 特にね、アジャイルやるときは本当に文化大事だなと思うので、 この辺の文化が、慣れてる文化、モブワークとか、 アジャイルで言うとね、やったときとか、 モブワークで言うと、リソース効率とフロー効率みたいな、 リソース中心で、なるべくそのメンバーが空いてる時間がないように仕事を埋めていくみたいな、 そういう考え方でやっていくのか、フロー効率、 メンバーが空いてるっていうよりもタスクがどれだけ早く終わるのか、 重要なタスクが早く終わるためにはどうするかみたいな、 そうするとメンバーがその重要なタスクにワーッとモブワークで入っていくんですけど、 その文化があるかないかみたいなのが結構大きかったりするので、 そういう状況ですね。 そういうのを踏まえてやりながら、最後継続的に改善していくということが書かれております。 これもね、聞くと当たり前だよねって話なんですけど、 何が難しかったかっていうと、 どこまでテーラリングしていいのかっていうのが分からないっていうのが一番難しかったですね。 初期開発アプローチとかで、このプロジェクトはこういう不確実性があるから、 ここの部分はアジアルで、ここの部分はウォーターホールでやりましょうみたいな、 決めると。 本だけ読むとね、そういう形で決めましょうと。 組織に合わせて、組織とかの体制がこうだからとか、 今回の組織はこういう特性があるからということで合わせましょうと。 プロジェクトに合わせたら、プロジェクトがこういうプロジェクトだからこうしましょうっていう風にやれっていう風には書かれてるんですけど、 そこのなんとなく、今のプロジェクトの状況はこうなんじゃないかっていう見立てとか、 組織はこうなんじゃないかっていう見立てはできたとしても、 その見立てだったらこうすべしっていう、そこの選択肢がなかなか取りづらいっていうのがありました。 なんとなくアジャイルの方が今回良さそうだなって思っても、ずっと今までウォーターホールだったのを、 いや今回アジャイルの方が向いてるからアジャイルでやりますとかって、 なかなか選択できないし、組織に合わせたテーダリングとかも、今回こういう特徴があるからレビューはいつもと違ってこういうやり方でやりますとか、 そういう具体の計画をどの程度最初の見立てで書いていいのかっていうのが難しくて、 そうなるとその見立ての説明がつかないですよね。 歴戦のプロジェクトマネージャーだったらこうやってやりますってみんながふんふんって言うかもしれないですけど、 プロジェクトを何回とかしかやってない形で、今回はこういう見立てだからこうやってテーダリングしますって、 言い切れる弾力ってなかなか普通ないなと。 そう思うと今までのやり方でやりますっていうのが一番通るので、 どうしてもそうなっちゃうっていうのがこのテーダリングの難しいところだなというふうに思ってます。 これは絶対そうかなと思っていて、じゃあテーダリング何頑張るのっていうとこの継続的な改善ですね。 改善でテーダリングをできるかどうかっていうのが勝負なんじゃないかなと個人的には思っていて、 改善の時のテーダリングってもうやってるので、結果が出てるのでこうやってやりますとかっていうのは分かりやすいですよね。 こういう問題があるからこの問題についてこう変えますっていうのは結構分かりやすいので、 そっちの実際やってみてどうかっていう変更をしに行くみたいなことがやっぱり大事だなと個人的には思いますし、 そうなると最初に決めすぎないっていうのが結構ポイントで、 一旦決めてもいいんですけど、その決めた内容っていうのはあくまでも仮で、 とりあえずやるっていう形でテーダリングをバンバンやってきますよっていう前提での決めができればいいんですが、 だいたいPMOとかが立つプロジェクトになると、どんどん決まったやつを変えるなんて、 みたいな参加コスト的な1回決まったことを覆すことによるコストみたいなことを結構嫌うので、 なかなかテーダリングって実態としてうまくやるのって難しいんだよなっていう感覚がありますが、 やっぱりこの継続的な改善をいかにやるかっていうところに尽きるかなっていうふうに思いますし、 やっぱりスキルとか知識は重要ですよね。 こういう問題があるからこう変えますっていった、そこを通すためにはこれでうまくいくって、 やっぱり自分の中での見立てもないとなかなかテーダリングしづらいので、 こういうピンボックとかはいって覚えていたほうがいいですし、 覚えてもぶっちゃけそれを適用するかどうかってやってみないと分からないんで、 ちっちゃいプロジェクトとかでいろいろ試しとくとか、 そういう他のプロジェクトの状況を見とくとか、 そういう知識を得る活動みたいなのが本当に大事だなというふうに思います。 でもテーダリングができるかどうかでこのピンボックの意味が結構大きく変わってくるので、 テーダリングできないんだったらあんまりそのピンボックを覚えても、 今までのやったやり方でやりますだけだったらあんまり使えないなというふうには思うので、 このテーダリングをいっぱいやれるようにピンボックのその内容、 この後で各プロセスのインプットアウトプットとかツール解き法のほうを少し見ていこうと思いますが、 そういうところをいって理解していたりすることが大事なのかなというふうに思います。 はい、ということで以上小泉武人のPM散歩でした。 最後まで聞いていただきありがとうございます。 皆さんのいいねやコメントを探求のネタにしていきたいので、 一言でも感想を聞かせてもらえたら嬉しいです。 それではまた。