# はじめに おはようございます。研修トレーナーのイバン・マサヤスです。 今日のテーマは、なぜあの有料費用がニデック不正会計が教えるマネジメントの本質について考えていきます。 いやー、これね、語るか語らないかちょっとね、まだ迷ってたんですよね。 まだ最終決着がしたわけではないので、僕はあまり語るタイミングではないのかなとは思ってましたが、 ただ、ちょっとね、語りたい理由があったので、そんなことも語っていきたいなと思っています。 この時期だからこそ語りたいことだったんです。 それはマネジメントに向けて、きちんとこれだけは気をつけないといけないという、そういうお話ができればなと思いました。 今回はニデックさんの不正会計で論じられている話を引き編み出しながら、マネジメントの3つの教訓に落とし込んでいきたいなと思っております。 このチャンネルは、研修トレーナーの岩田からこそお伝えする、ちょっと知っているだけで仕事人生の効率がアップする、そんなヒントを紹介しております。 最後までどうぞよろしくお願いいたします。 # 何が起きたのか〜事実の整理〜 さあ、では行きましょう。 NIDECさん。 不正会計がニュースで取り上げられています。 あのNIDECさんが、と思いましたけどね。 NIDECのある本社は京都文庫市っていうことですね。 僕が生まれ育ったのも京都文庫市。 今も実家は京都文庫市です。 実家の窓を開けると、NIDECの高い本社が ゾーンとそびり立っています。 また、その周りはNIDEC城下町のように いろいろなお城ができています。 ビルですね。 すごいなと。 NIDEC様々、文庫市。 そんな感じでした。 長森しげのぶさん。 僕のふるさとである文庫市に 市民会館を32億円かけて作ってくださったりとか。 あと、街の開発に相当乗り出していただいたりとか していたそうですけどね。 しているそうですけどね。 一旦それを横に置いておきまして。 僕の中では地元の名経営者。 大スターが現れた。 それこそ稲森和岡。 松下広之助か。 そんな感じでしたよ。 ところが今回、不適切な会計が問題だって 今やもう辞任をされている。 まだ決着はしてないんですよね。 まだね、白黒ついてないので まだ論じるべきかどうか迷ってたんですけども。 ちょっとマネジメントのヒントとして 今日語ります。 まず、今日の内容なんですけど。 まず事実を簡単にさらっと整理してから そのマネジメント教訓に移ります。 超ダイジェストで。 まず事実の整理は2024年から起こっています。 1つ目、子会社の売上形状ミスが 発覚したところがスタートでした。 その1ヶ月後にイタリアの子会社が 中国で作ったものに関わらず、 イタリア製と偽ってアメリカに輸出。 そうなると、追加の関税を5年半にわたって 支払わなかったみたいな話が問題になった。 関税が違うからですね。 さらには、中国の子会社ミレックテクノモーター というところが不適切な処理をしていた。 この辺りになってくると ずいぶんと怪しくなるわけですよね。 しかも、そこからいろいろと調べていくと さらにいろいろと出てきた。 いろいろと出てきたのは この後少しお話ししますね。 結果、第三者委員の報告会で今年に入ってから 数々の不正があった。 影響額は純資産ベースで1,397億円。 約1,400億円。 あと、社債事業中心に減損検討を対象は 約2,500億円。 これって、家具主たまったものじゃないですよね。 2,500億円減損するんかい! という話ですけどね。 対象ですから、これからどうなるか 分かりませんけどね。 まあ、日本経済ではあり得ない不正が 起こったということですよね。 不正ってまだわからないですよ。 まだ白黒ついてないので。 でも、今回この一件で長森さんも 辞任されていらっしゃるので、 今回は語らせていただきました。 でも、なんでこんな有料企業と 言われていたところ。 すごい会社だと思いますよ、本当に。 ニュースで報じられている以上に そこに住んでいた住民からすると、 一台でこんな会社作れるのかと思うぐらいに 企業浄化町ですから、本当に。 企業浄化町なんですよ。 本当にすごいと思いますよ。 じゃあ、なんでそんなすごい会社さんが そうなったのか。 そんな話をしていきましょう。 # マネジメントへの3つの教訓 今回やったことは、いくつかの手口、手口って言えないですけど、やったのは、 共通するのは、今期の数字をよく見せたいということなんですよ。 棚卸し資産の評価を先送りしたり、不良在庫をないことにして利益を守った、そういうことですけどね。 あと、固定資産の減損回避、そんな価値ない工場の資産ですね、設備ですね。設備をずっと価値があるものとして残し続けた。 それを処理したら、一気に損が出ちゃいますからね。 あと、費用の先送り、経費の先送りですね。人件費や収税費をよくきっかけに付け替えていく。 来期に言います。 何回もやっていることが、中小企業の行儀の悪い社長ぐらいなんですよ、これって本当に。 中小企業の中でも行儀の悪い社長がやっていることですね。 多分、やったらダメですよ、これ。やっちゃダメですよ。 こんなことをやったら、絶対に、よくやってたらと思いますけどね、 中小企業の行儀の悪い社長でもやらへんかなというところでやってますね、言ってます。 なので、行儀の話じゃなくて、これはアウトですからね。 いやいやいや、もうむちゃくちゃですよ。 あと、引き当て金の不正戻し入れ、補助金の不正な収益計上、 貸し倒し引き当て金の過小計上、金型資産化スキーム、これね、むちゃくちゃで、 原価少百済みのサビサビの金型を、新品ですと言って計上していた。 ちょっと加工はしてたと思うんですけどね。 いや、分からないですよ。何か加工してた。 いろんな情報によると、加工したというか、何か隠してたのか、言えればいいです。 これはちょっと私も耳にしただけなので、いろんな情報から。 ネット上の情報ですよ、ネット上の。人から聞いたんじゃない。 なので、言ってみれば、古いボロボロの車を新品ですと計上していると思うんですよ。 なかなか、なかなかでしょ。 なので、行儀が悪いというレベルじゃないんですよね。 もうアウトですよ、完全に。 僕も弱小企業ですけども、こんなこと絶対やりませんし、 税務署さんが、税理士さんがストップかけます、これは。 よう通ってたらと思いますけどね。隠してたんでしょうね。 話を戻しますね。 じゃあ、なんでこんな中小企業の社長でもやらないようなことを、 この会社がやり、そこに関わっている方というのは、 超優秀な方々が幹部に関わっているわけじゃないですか。 でも、誰一人と止めてないわけですよね。それなんですよ、問題は。 もう一度言いますね。弱小中小企業でも絶対にやらない、このアウトゾーン。 なんでそんな優秀な人が揃っている会社で、社会的な立場がある会社が やったらリスクがめっちゃ大きいって分かっているのに、 誰一人止めなかったのか。 いきましょう。まず、そこがマネジメントのポイントです。 まず、今回は高すぎる目標が組織の倫理を壊したということが論じられています。 でも、これが本質ではないと思います。高すぎる目標、いいと思います。 もう少し深もっていきますね。 不正が生まれるステップがあるわけですよね。 ステップ1、無理な目標設定。 これは問題です。無理な目標設定は問題なんだけど、高い目標はいい。 2つ目、現場が数字に追い詰められる。 数字に追い詰められるのはダメだけど、数字を追いかけるのはいい。 これ大事なこと言いますね。数字を追いかけるのはいい。 本気で追いかけるのはいい。でも、これ追い詰められると近いんですよ、非常に。 なので、1と2については、無理な目標設定1、2、現場が数字に追い詰められる2、 ここまでは強い会社だと僕は思います。 数字、なにそれというより、よっぽどいいと思います。 問題は、もうこの後になってきます。 3番、先ほどいろいろと手口を紹介しましたが、 その損失を認めてしまうと目標達成ができなくなっちゃう。 この辺がちょっと問題なんですよね。数字を追い詰めるのはいいんだけども、 正しい処理をしてしまうと目標を満たすようになる。つまりズルをして達成する。 ズルをしないと達成できない。じゃあズルをする。ここです、まず。 ズルをする。ズルをするとなります。 4つ目、現場はもう小さなズルも隠しきりたくなり、 小さなズルが累積的に溜まっていく。小さなズルだらけになってしまう。 つまり、ズルをしてでも目標達成をしないといけないということが問題です。 じゃあ、これに対してマネジメントの3つの教訓を整理しました。 数字のプレッシャー、これはいいんですよ。 ただ、使い方の問題です。 僕は元々、リクルートという会社にいました。数字厳しいですよ、すごく。 売上、3ヶ月目ごとに目標がありました。営業は。現場もそうです。 部長になると半年ごとになります。営業と営業利益。必ず達成です、それは。 でも、NIDEXさんと圧倒的な違いがあります。 達成できなかったとしても、激詰めはされないです、別に。 見立つの場合、NIDEXさんの場合は罵倒されるわけですよ、社長から。ニュースによるとね。 あと、もちろん高額もある。あと、給料も下がるんでしょうね、多分。 これ、給料下がるの多分だと思います。高額だから。 なので、隠すことを人を選ぶんでしょうね。 その結果、悪いニュースが上がりにくくなるということになると思います。 ズルをしてでもという。僕の前職のリクルートは、現場のズルはないですよ。 見立つだったら見立つ。ただ、残念だったね。じゃあ次回頑張ろうぜ。以上。 スポーツなんですよね、ということでございました。 よくこの話をすると、リクルートも事件を起こしたじゃんって言われることがあるんですけども、 あの事件は現場の事件じゃないんですよ。 あの、未公開株の事件なんですよね。 未公開株をばらまいたというね。 今やって分かっていることは、悪意がなかったというね。 いや、裁判官の方も、悪意があったら有罪だけど、悪意がなかったら有罪としては認めにくいという事案だったそうです。 裁判官の方が後になっておっしゃっているんですよ。 きっと、創業者は悪意なかったと思うと言っている映像があるんですよ。 ちょっと待って。社会揺るがしとるやんというね。 まあ、それは話を置いといて。 現場はね、非常にクリーンでしたね。 マネージメントの一つ目の教訓は、数字のプレッシャー。 未達成であった時の扱いです。 僕は一回も詰められたことがないし、詰めたこともありませんでした。 これはポイントだと思います。 二つ目の教訓。 フノイさんは早く処理する。 これですね。 今回、NIRECさんはずっと先延ばしをしていたんですよね。 自分の組織にはそういった問題がないようにしていました。 ないように、フリーをしていました。 これもまたリクルートと比較するのはどうかなと思うんですけども、 リクルートはそれを早くやっちゃったんですね。 1990年代に借金を全部オープンにして、1兆円以上の借金があるぞと。 会社が潰れるかもしれないという話がありました。 1兆円以上の借金があると僕も勤めていましたけど、やべえと思いましたね。 当時のことを当時の役員、当時役員していた方と飲んでいるときに、 1994年は倒産すると本当に腹くくったって言ってましたけどね。 現場は分かりませんでしたけど、やべえなと思ってましたけどね。 でも、そのときに全部オープンにしたそうです。 そして返済の計画を練って利益の上がる事業だけに特化したそうです。 上場していなかったので、そのときはそういったこともできたのかもしれませんが、 でも、上場しているからこそやっちゃう。 いかぬことがあったらいかぬと思います。 負の処理は早めに処理するほどいい。 つまり、今処理することがあったら早めに処理するです。 先延ばししない。 3つ目の教訓。 心理的安全性を担保する。 実はNIDECの岸田社長もおっしゃっています。 短期的な収益を従事する傾向が強かった。 企業風土、組織風土の改革が必要だということをおっしゃっているというニュースが Yahoo!に載っていました。 Yahoo!ニュースに。 確かに、心理的安全性、今までのお話を聞くと担保はできていないようには思います。 ということは、悪い報告がいつでも入ってくる状況を組織に作るために、 必要以上に詰めすぎないということが大事かなと思います。 3つの教訓。 1つ目、数字のプレッシャー。 未達成だったとしても激詰めしない。 むしろ、ポジティブ評価でお願いします。 頑張った。次、頑張ろうぜ。 2つ目。 負の遺産は早く処理。 先延ばししない。 3つ目。 心理的安全性はリスク管理の手段になりますので、 心理的安全性を必ず担保する。 言えない文化じゃなく、言える文化にする。 この辺りの3つ、教訓になったのではないかなと思います。 # おわりに では、締めていきましょう。 今日の内容は、お役に立ちましたでしょうか。 このチャンネルは、研修トレーナーの岩田からこそお伝えする、 ちょっとしてるだけ仕事人生のクオリティーがアップする、 そんなヒントを紹介しております。 ぜひフォローお願いします。 更新通知チェックしやすくなります。 また、チャンネル紹介のページをご覧いただけますと、 私の会社、ラシサラボという研修の会社をやっております。 僕自身は200回登壇して、 リピート率も9割以上でございます。 きっとご満足いただけると自負しております。 ぜひチェックしていただければ幸いです。 そして、オンライン学習のUdemyでは、私が企業研修でやっている内容を 個人でも学べるようにしております。 そのUdemyのURLをチャンネル紹介に貼っておきました。 また、いいなと思っていただきましたら、 YouTubeのほうにお得なクーポンを貼っていたりします。 YouTubeの概要欄ですね。 そちらのほうをまたご覧いただきますと、 1万何かの講座が1,500円にクローンと切り替わりますので、 面白かったらそれをうまく使っていただければ 嬉しいなと思います。 あと、そのYouTubeのURLやメルマガ書籍の情報も チャンネル紹介のところに貼っておきました。 では、締めていきましょう。 今日のあなたの1日はどんな1日でしょうか。 僕は今日は研修ですね。 10時から研修でございます。 夕方まで研修でございます。 内容は営業研修です。 私も頑張ります。 あなたも最高の1日になりますよ。 お互い頑張っていきましょう。 では。