# チャプター 1 おはようございます。伊藤東亮です。 さあ今日の一朝一夕を始めていきます。 どんな目標も一朝一夕では達成できません。 しかし毎朝一積みずつ一石していくことはできます。 さてさて今日もですね昨日の放送の続きのような話ですね。 ジェンソン不安の話になります。 昨日はですね目標は高く期待は低くという話をしましたね。 まあそれがレジリエンスをもって経営を進めていく方法だと。 経営の話ですけれども本当に人生と全く同じ話だなと思いますね。 さあ今日はジェンソンがNVIDIAという巨大企業をですね どう動かしているのか組織とリーダーシップの話をしたいと思います。 ただこれ巨大だから私には関係ないなぁと思っている人もいるかもしれませんが やっぱりそんなことないんですね。 大きなものを動かせるというのは実は小さな小さな組織や家族という本当に 最小の共同体においても応用できる 普遍的なメッセージエッセンスが詰まっていると思っております。 さあジェンソン不安の組織運営はかなり独特なところがあります。 会社が大きくなると普通って階層を作るんですよね。 担当者から課長、そして部長、役員、 そしてその上にCEOがいるみたいな。 会社が大きくなれば当然そうなるわけですが、ところがジェンソンはできるだけ組織をフラットにして情報が直接伝わることを非常に重視しているんですね。 これなぜかというと情報というのは階層を上がっていくほど綺麗になるからです。 現場では何かこれおかしいぞという小さな違和感だったものが上司に報告するときどうです? ちょっと整理しますもんね。 すると少し整理された情報でその上でさらに要約され CEOに届く頃には綺麗なパワーポイントになっていると。 でも情報が綺麗になることと経営に必要な情報になることは同じじゃありませんよと。 まあ本当にこれはまさにその通りだと思います。 これだから家族の中での報告ですら本当そういうもんだというふうに聞いても欲しいぐらいですね。 小さな現場での違和感こそこれ大きな変化の兆候が隠れているかもしれない。 だからジェンソンは現場の情報にかなり深く入っていくんですね。 これスタンフォードのグラディエートスクールオブビジネスの対談でこんな言葉を使ってましたね。 No task is beneath me. これはもう自分の身の下にある仕事などないという直訳ですけど、つまりですね CEOの自分がやるような仕事じゃないというのは一切考えないということです。 彼は若い頃ねレストランでサラライしていたりトイレ掃除をしていた経験についても話していてですね。 だから誰かの仕事を助けられるなら自分もそこに入ると。 この話を聞くとですね すごいですねと世界的CEOなのに雑用もする立派ですねっていう話に傾きがちですが、そういう話に私はしたくないと思っていて より重要なのはその先ですね。ジェンソンは自分が問題に直接そうやって絡んでいく、入っていくことによって自分がどう考えたのかを周囲に見せる これを重視してるんですよ。何を問題だと思ったのか、どの情報を重要だと考えたのか、そして何はもう切り捨てたのかというところ そしてどうやって結論に至ったのかと。つまり答えじゃなくてこのリーズニングという概念 思考の仮定そのものを共有すると。 これはですね例えばCEOがA案で行こうとだけ言えば部下はA案を実行できます シンプルですね。でも次に違う問題が起きたらまたCEOに聞かなければならないと ところがですね私はこの3つの条件を見てこういう順番で考えた。だから今回はA案を選んだと伝えれば もしかしたら次に似た問題が起きた時にその人自身が判断できるかもしれませんよね。 つまりこれ答えを渡すのではなく判断のプロセス判断の仕方を渡しているんですね はいこのジェンソンの話を聞いていてですね私は最近よく目にする一人の日本人経営学者の話を思い出すんですね これは野中育次郎さんです。野中さんは日本企業のイノベーションを研究して知識創造理論を世界に提示したんですね その中心にあるキーワードが暗黙値それから形式値というこの2つなんですね 例えば経験のある職人が 自分の作業場で何か見た瞬間にこれは違うと気づく 何が違うんですかというふうに周りの人が聞くと 例えばこれなんとなくなんだよってなるわけです 本人は分かっているけどまだ言葉にできていない経験とか感と呼ばれるもので もう身体感覚としてその人の中に蓄積されている これが暗黙値ですね一方で自分はここを見てるんですよとこういう時にはこの3つを 確認するようにしてますと言葉にできれば他の人にも共有できるようになる これは形式値ですよね これ野中さんは組織の中で新しい知識が生まれるためにはこの暗黙値と形式値が行ったり来たりすることが 重要だと考えてこれをまあ関モデルというんですね ここはですねちょっと図表とかを見ながらのが本当はわかりやすいんですけどね 共同化とか表出か連結か内面かなど ちょっと4つあっても今聞いただけで覚えられないと思うんですけども今日の前 この話につながるのは表出かというの部分はちょっとね 覚えておいていただいてこれはまあエクスターナライゼーションですね 自分の中にある経験や館 つまり暗黙値を言葉や概念にして他の人にもわかる形式値へ帰る ジェンソンが私はこう考えたというリーズニングを周囲に見せることはまさにこれに近いな というふうに私の中ではつながりました 頭の中だけにあった判断基準を組織が使える知識に変えてるんですよね そしてですねここで終わりではありませんよ まあその考えを聞いた人が実際の仕事で使ってみる 何度も判断するもちろん時には失敗するわけですしそうするうちに最初教えてもらった 判断基準だったものが今度はねその人自身の経験や直下になっていきますね 関モデルではこれを内面化と呼んでいるとここまでいけばもう 毎回ジェンスに聞く必要がないとつまりジェンスん の判断力が組織の判断力に変わっていくともう自分の中でもジェンスの判断軸は ビシッと 内面化されて詰まっているという状態これが理想ですよね いやーここが仕事を任せるっていう単純に任せることと人を育てることの違いがある というふうに感じるんですねこれやっといてっていうのは作業を渡しただけですけど なぜやって何を大切にしてどこを見て判断するのか そこまで共有して最後にはここからはあなたが決めていいと役割と権限まで渡す そこまで行って初めて人に仕事を何かねちゃんと任せたと言えるのかもしれませんね 今これ自分で話していて一番耳が痛いのが自分だなと まずお寺は本当あんも口だらけであんも口をつかめない奴はどんくさい奴だということで 切り捨てるというかもうそこフォローアップもしないようなカルチャーがあります ただ今はそういうカルチャーに染まったやり方はこの両職員単位ではやらないので でもやっぱりここまでちゃんと共有できてないなというふうに思いますね いやーだからちょっと今日から心を入れ替えてというふうに思ってます これね本当に まあ言ってみれば優秀な人ほど意識した方がいいと思ってて経験積むとこの数字危ないやんとか この企画伸びそうだとかこの人には任せられると これってもう説明以前に何かわかるっていうこと増えると思うんですね でも自分ならわかるとそれで終わってしまえばその知識はその人と一緒に消えてしまう わけなんで超俗人的判断になるわけですね だからなんでそう思ったんですかとかねどこを見たんですか 何に違和感を持ってたんですかという部分を言葉にしていって 個人の経験俗人化されたものを組織の知識に変えていくという作業本当に やっていきたいですねうん考えてみるとジェンスのファンと の中育二郎さんっていうのはもう世界的なテクノロジー企業の経営者もう一人は日本初の経営理論 を世界に広めた経営者で経営者で 研究者の先者と言っちゃった研究者で全く違う2人ですが まあ見ているものは意外と近いのかもしれないなぁと私は思ったところで今日の 一言としてまとめるなら優れたリーダーは答えではなく判断できる人を残す それは暗黙地を言葉にして考え方を共有し実際にやってもらうことでした それでは皆さん今日も心が整った美しい1日を展開していってください 両職員副住職伊藤統領でしたではまたねー