# タイトルコール 荒木隆之のブックカフェ。この番組はビジネス書図館、世界東山図館の出筆者であり、書籍予約サービスのフライヤーにてCEOを務める荒木隆之がマスターとなり、ビジネスパーソンにおすすめしたい書籍の内容を紹介していく、そんなカフェです。 # 初めのあいさつ 皆さんおはようございます。12月19日木曜日の朝になりました。 今日がですね、ブックカフェの365回目、記念すべき365回目ということになりまして、 昨年の12月の20日からスタートして毎日更新を続けていたブックカフェがですね、 今日ようやくその1周年を駆け終えたというね、そんな記念すべき回になります。 今後についてどうするかというのはですね、ひとまず最後の方にご案内したいと思いますが、 今日はひとまず本編から粛々と届けていきたいというふうに思います。 昨日に引き続きましてですね、奇跡の組織、ハタさんとの対談、最終回ということになります。 はい、ということでぜひ本編楽しんでいってください。本編スタートです。 # 「幸せな数字」の意味するところ それでは今日は対談3日目になります。 昨日に引き続きまして、センコスタイル・インスティテュート・ジャパン代表の 畠巧さんにお越しいただきました。 畠さんどうもよろしくお願いします。 今日もよろしくお願いします。 「奇跡の組織」という本が10月23日に出ておりますが、 ここまでですね、5つの原則という中でですね、 3つまでのセルフマネジメントまで、昨日はお話を聞きましたけれども、 今日はですね、その後の話をどんどん聞いていきたいなというふうに思います。 原則の4番目がですね、徹底的なステークホルダーアライメント、合意ですね。 というところに光を当てていきたいと思うんですけど、 この合意というところ、どういうふうにやったらいいのか、 その辺のポイントを教えていただいてもよろしいですか。 まず僕が体験したことでいくとですね、 実はこの本の一番最初に書いてあるんですけれども、 このオランダのセムコスタイルインスティテュート社と、 僕らセムコスタイルインスティテュートジャパンのところが、 まず契約を結ぶ前にですね、 彼らが言われたのは、日本で一体初年度いくら売る気があるんだと。 1年間で。 で、その金額の20%はコミッション品なんです。 僕らが例えばじゃあ、1億円売りますと言ったら、 2000万円がコミッション品なんで、今払ってくれって話なんです。 なるほど。 はい。なんで、君たちの考え方を教えてほしいって言われて、 なかなかこれスリリングな話で、 言った金額の20%を今契約を無視するのであれば払う必要があると。 うん。 で、僕らもオランダで実はその会議をみんなでやってて、 ちょっとオランダ人たち待ってくださいと。 今からけんけんが高くてやりますんでと。 言われまして、僕ら7、8人で行って、 いろいろ考えて、 日本でまだやったことないよなとか、 まだこれテキスト全部英語だよね、 日本前も見直さなきゃいけないよねみたいな。 でもコンサルティング期間が長いんで、 1億円はいけるだろうみたいな。 感じで、よし1億円だって言って、 オランダのメンバーに、 そろそろ目標決まったんで来てくださいって言って、 席に前に座ってあげて、 目標は1億円ですって言ったら、 顔が幸せそうじゃないよって言われて。 へー。 なんかちょっと怯えてる感じするんだけど、 もうちょっと幸せ、幸せな数字を作ってきたらなんて思ったんですよ。 へー。 幸せな数字ってなんだろうっていう、 その初めて聞く言葉に、 僕らもちょっと戸惑いがりながら、 もう一回考えて、 また30分いろいろディスカッションした結果、 結局僕ら言ったのは、 5000万初年度にいますって自信持ってたんです。 うーん。 そしたら、いい顔してるねって、 幸せな顔してるよって言われて、 5000万で行こうって言ったんですよ。 へー。 なんか僕はこの瞬間に、 情報された感じがあったんで、 なんかですね、足早に、 あ、だったらですね、1週間に1回スカイプやって、 進捗報告していくんでよろしくお願いしますって言ったら、 いや、今言った数字ってコミットメントでしょって。 6ヶ月後また会おうって言われて。 へー。 大人としての約束だからって言われて。 この瞬間に、 あ、何も高い数字で合意するってことだけは、 数字の合意の仕方じゃないんだなって。 うーん。 今まで1億円くらいはできるイメージあったんですけど、 5000万円っていう、 あえてちょっと、 ひょっとしたら基準の低い数字かもしれないんですけど、 そういうとこで合意することによって、 信頼感って生まれるんだなって。 逆に言うとその信頼にもっと応えようと思って、 確かに。 実は、5000万っていう数字はかなり前倒しで達成して、 もちろんそれ、 7、8000万まで少年度で行ったんで、 1.78倍の金額でお返しできたんですけど、 その時に初めて、 数字の合意の仕方って面白いなっていう風に感じました。 いやー、でも今のところは、 結構、 何だろう、今の多くの企業が抱える、 ポイントかもしれないですね。 幸せな数字っていう言葉? そうですね。 これは実は5原則目のクリエイティブイノベーションに 少し繋がってくるんですけども、 例えば本来100組織の中でできる力があって、 その多くの会社が102とか108とか110で 来期の予算を合意するんですけど、 100もしできる会社があるなら、 おすすめは90とか95とかもしくは100でいいんですけど、 そこで合意しとくと。 その代わり、あえて大人ですから、 それ以上の数字をやってこようという気概は当然持ってますね。 もしやってこなくするならば、 おそらくその会社が扱っている商品、サービスが あんまり彼らからすると面白くない可能性があるので、 商品自体しっかり受ければ、 きっと超えてくる可能性が高いと。 逆にしっかり超えたときに、 仕事と報酬がしっかり連動していて、 自分たちにもどういうインセンティブがあるのか ということが改めて合意されていると、 彼らもよりコミットメントしやすいんじゃないかな というふうに思っています。 なるほどね。 今この話は多分第5章っていうか 想像的なベースに別の文脈でつながるかなと 思ったんですけどね。 多くの企業って100に対して 102とか105とかおっしゃるときはやるわけですよ。 そうするとやっぱりやばいということなので、 105をブレイクダウンしてKPI決めて、 それで鞭打ちながらどんどんやっていく。 その結果どうなるかというと、 短期的には102とか105になるんですよ。 俺らゴム伸びたぜみたいな感じなんだけれども、 そこで実は失っているものも多くて、 最短距離でダッシュをし続けるということは その筋力が鍛えられるんだけれども、 ちょっと脇道に反れた世の中で大事なトレンドだとか よくわからない何かみたいなことに 一切関心が向かなくなっちゃう。 おっしゃるとおりです。 なのでこの目標の合意の仕方をしていくと 遊びができるんで、 ここでクリエイティブイノベーションが発揮される。 土壌が作られやすいっていう考え方になってくるんですよね。 まさに。 だから少し前だと、 これ上げるのがクリエイティブテンションとか言われて、 上げるからこそ人間の能力は伸びるんだみたいな部分もあって、 それも一面の真実かなという気はしなくもないんだけど、 なんだけれども、何でしょうね。 我々って別に短距離走で ビジネスやってるわけじゃなくて、 特にアジリティが求められるイノベーション社会の中では、 イノベーションの味を持ってくるので、 80とか90のところで合意しておいて、 しっかりと遊びができるところ、 失敗も許されるクリエイティブイノベーション、 心理的安全性も整ってくるし、 100本来できるチームが80、90で合意すると、 物理的なスペースも生まれてくるので、時間という。 その辺がクリエイティブイノベーションに どんどん影響していくというイメージになってきます。 僕、とある企業で最高の組織という話をベースに、 ちょっとおばさんとプレゼンしながら議論したんですけど、 そのときにその会社というのは、 ある意味理念は共感してるんだけれども、 組織スタイルは結構がっちりしている、 そういう組織だったんですよね。 その人事部長が手を挙げて、 これをうちはどうしたらいいか教えてくださいみたいな、 そんなことを言われたんですよね。 僕がそのときにとっさに出た言葉は何かというと、 数字の管理の話をしたんですよね。 その会社というのは毎年120%、120%という、 そういう成長を課していて、 実際にそういうふうに伸びてきた会社でもあるんですけれども、 結構みんな目が死んでるんですよ。 なるほどですね。 幸せな数字じゃないですよ。 なるほどですね。 でも120%をコミットするからこそ、 俺らは成長してきたんだみたいな、 そういうある意味、フィロソフィーみたいなものもあって、 いやーでもこれどこまで長続きするんだろうなみたいな、 体から滲み出る悲鳴みたいなものがすごい聞こえてきて、 遊びがないんですよ。 イノベーション生まれないんじゃないかっていう。 なるほど。 なんでコテージは何なのか、 100持ってる力で80とか90で合意して、 120、150やったときは、 こういう報酬になりますという報酬が非常に重要なんですよね。 それが合意されてることですよね。 だとするならば、遊び好きな子だったら実験に使うでしょうし、 いや俺子供だもん大変だから、 俺はお前と違って80の目標じゃ我慢できないんで、 150やるからみたいな子がいておかしくないんで、 でもしっかりとその仕事がされた場合には、 きちんと報酬が払われるという風になっていれば、 それぞれがそれぞれのスタイルの中でやっていきますので、 そこの合意が重要なんじゃないかなと思います。 なるほどねー、そっかー。 この辺めっちゃ難しいですね。 だから経営上利益の売上目標を超えたら、 ハワイ旅行っていうのも悪くないんですけど、 そのハワイ旅行に行くと15万円、 まあお金は絶対30万円なのかわからないんですけど、 だったらインテンティブであげちゃったほうが喜ぶ人でも、 使い道が個人に任されているほうが自由なところもあるかもしれないので、 しっかり仕事、報酬を考えていくっていうのは、 僕は今からの時代、非常に逆に重要なんじゃないかなと。 いやー、そうですね。 なので今のこの4章と5章のこの1つのポイント、 幸せな数字、大事な話で、 それがあるからこそ逆に言うとイノベーションが生まれてくるっていう。 永続的な成長になってくるってことですね。 100の会社が80で合意するからって、 必ず20%売上利益が下がるかって言ったらそんなことなくて、 逆に伸びてくる。社員のエネルギーが上がるんだよ。 面白い。はい。 じゃあ、チャプター切って最後のチャプター行きます。 # 大企業がどう組織を変革していくか それでは5つの原則はざっと触れることができましたので、 あとは実践編みたいな話をちょっと聞いてみたいなと思うんですけど、 やっぱり大企業の話っていうのは、多分このリスナーの方もですね、 いろいろ大企業の方多いので興味があるんじゃないかなと思うんですけれども、 ここの話で、実際この前もオランダに行かれてたということなんで、 その辺の話もぜひ聞いてみたいなと思うんですけれども。 はい。年に1回にオランダに本部があるので、 オランダのメンバーが日本に来るということや、 逆に僕らがオランダに行って、お互いにこの1年間で深めてきた経験をシェアする。 お互いにまた新しいプログラムを作り直すことを1年間でやるんですけれども、 彼らは実はやっぱり進んでいて、 オランダにABNアモノ社という、 オランダの中では銀行の中で第2位の銀行があって、数千人の会社なんですけれども、 そこは今イノベーションの脅威にさらされていて、 金融改革が進んでいく中で、 随分とベンチャー企業にも金融の面積が下りていると。 変わらざるを得ないという状況の中で、 窓口業務だけでやっている時代が終わったと。 そんなような状況の中から、 セルフマネジメント型の組織に移行するということを、 ナンバー3の方が勝手に決めちゃって、 ナンバー1、ナンバー2に確認とかないまま、 もうこれはやるしかないと。 最後できなかったら、俺のせいにすればいいと。 逆にうまくいけばこの改革が、 ナンバー1、ナンバー2の方に、 改革がうまくいきましたと、 皆様のお力ですという形にすればいいという、 かなり断腸の思いの中で決断した勇気ある方がいて、 その方が3年前にセムコースさんに取り組んで、 この3年間で大幅な業績向上と、 企画満足度の向上と、 従業員の満足度の向上、 この3つのブレークスローを起こしたというのを聞いてきて、 日本でも必ず人数じゃないなと。 国でもないし、大きな企業でも必ず このセムコースさんに当てはまるなということを 確信してきました。 でもそのトッププレイヤーの人の、 ナンバー3の方のコミットメントで、 組織全体を変えていくという、 そういう話ですよね。 これはその人を動かしたのはやっぱり、 このままじゃいけない危機意識。 ここがまず原点にあるわけなんですよね。 そうですね。おっしゃる通りで、 その方が2つあったんですけど、 1つはさっき言った外部環境。 随分とベンチャー企業にも金融の免許が降りてきたと。 実はその第1位の銀行が、 セルフマネジメント方に移行し始めたと。 同じ業種で片方がセルフマネジメント方に移行されると、 一番経営者としてリスクをかかえるのが、 従業員の転職なんですよね。 同じ銀行をやってて、こっちはセルフマネジメント方、 こっちは今まで通りですって言うと、 どうしても人の人気としてそっちで移りやすいんじゃないかなって。 この2つの脅威から、 その方はもうセルフマネジメント方への移行を やらないといけないんじゃないかと。 なるほどね。そっか、そのイメージが具体的にあるわけですよね。 そうですね。 でも、今おっしゃっていただいた銀行そのもののビジネスモデルが変わるとか、 このトランジションのタイミングで、 やっぱり経営のやり方そのものもね、 ビジネスモデルを変えるっていうことって、 マネジメントのあり方そのものも変えていくってことと ほぼ同義で、今までのやり方をそのまま引きずった ビジネスモデルの変更って、 ほぼ不可能なわけですよね。 その時に、トランジションの時に大事なのって、 やっぱり小さな失敗をいっぱいできる組織を作るって 結構大事なことなんですよ。 なるほど。 ハンズオンでこれやれっつって、本丸ごとドーンっていって、 失敗しちゃうみたいなのって、 この時代でもリスク大きすぎるわけなんですよ。 セルフマネジメントみたいな形で、 みんなが実勢を持ちながらいろんな小さなチャレンジをして、 結果的にこれ、こんな失敗しちゃいました、 えへみたいなことが集まってきた結果として これいくぞみたいな、 その往復運動ってすごい大事だと思っていて、 でも多くの会社って、もうこの中でやりなさいみたいな、 完全に上からのマネジメントになっちゃってるんで、 このトランジションうまくいかないんですよね。 なんで実は、ABL&Russiaも面白いんですけど、 二つの側面から改革を行っていた。 一つはトップ陣、ナンバースリーダーの方々の経営に対する意識を変えるから、 最新の組織学を学ぼうということで、 実はこのセンコースタイムがチェンジメーカープログラムという、 リーダーの方々に最新の組織学とか、 組織の哲学を学ぶ勉強会みたいな、 合宿形式のものが3日間のプログラムなんですけど、 それをトップ100人くらいに受けてもらって、 そこからまず、よし、俺らはこういう形の組織作業をしていこうという、 形の意志を確認した後に、 今度はどの視点で実験するっていうところからスタートする。 今マサイがおっしゃってるところで、 実験ポイントを決めて小さく実験していくっていうところから、 スタートしたという形を取らせてもらった。 なるほどね。 ちょっと前なんですけど、 アスタレブが反脆弱性っていう本を書いていて、 あの本ってすごい学びがあるなって思うんですけれども、 脆い組織と頑強な組織と、 反脆弱な組織とこの3つのパターンがあって、 ちょっとこのカテゴリーの説明難しいんですけど、 なんですけど、ポイントは何かというと、 いっぱい分散型の組織がすごい大事であるってことなんですよ。 これであるって決めたら、すごいハイリスクハイリターンになっちゃって、 この時代ではむしろローリスクハイリターンぐらいになってきてる。 なのでいっぱいわらわらやった上で、 その中でトータルとして方向性を見出していくっていうやり方が、 すごい今意味がかかってるっていう、 そういうことでもあるんですよね。 そうですね。 なんでオランダはそれをパイロットチームっていう風に名付けていて、 どこのチームでパイロット的に実験していますかと。 なんで例えば、こういうセルフマネジメントっていうのを勉強して、 リーダー100人が石かやくなってきたと。 じゃあこのやり方に興味のある支店長います?みたいな言い方をすると、 必ず手が上がるんで。 で、そのチームを選んで、 そこでセルフマネジメント型に移行していくと。 まずは目標は合意してるけれども、 歯の部分、やり方はお任せします。 じゃあやり方を任せるために、歯に任せるだと不安なんで、 今まで全ての目標設定ややり方を指示していたボスじゃなくて、 ボスからコーチになるというプログラムを実は提供している。 ボスの命令系統型のマネジメントじゃなくて、 コーチ型のリーダーになるためのプログラムを用意している。 そのパイロットチームの中で、 まずはボスだった人がスキルコーチ、チームコーチという役割を担って、 みたいなトレーニングプログラムを組んでいくことによって、 徐々にやり方を手放していくと。 やり方はメンバーができるようになっていくための コーチにあなたはなるんですよというようなトレーニングプログラムを やっていくことになって、 だんだんとセルフマネジメント型のチームに作り変えていっている。 そんな感じの改革をしているところです。 なるほどね、そうですか。 でもこれ徐々に大企業もなっていくでしょうね。 必ずなっていくと思います。 人に言っていることは、給料を自分たちで決めましょうとか、 会社を全部なくしましょうというのがこの本の言いたいことではなくて、 それはあくまでも背向こ者はそういう風なのが一番いいとなるだけなんです。 信頼をベースに従業員の皆さんと一緒に、 その方々が納得するほうが働き方がいいというのを みんなで考えていこうというのがこれはプログラムなので、 全ての会社がやったほうがいいような内容になっています。 そうですね、はい。 ということで、あと、 畑さん最近また官役で本も出されているので、 最後にこれもちょっと触れときましょうか。 ありがとうございます。 商電社様から、別の出版社様なので大変恐縮なんですけれども、 セルフィッシュという本を官役、プロデュースのような形で出させていただきました。 これはもともとトマス・ベラードさんという アメリカにおけるビジネスコーチの第一人者という方がいて、 今お亡くなりになられているんですけれども、 アメリカでは実は家内の方に生まれている 自己啓発のバイブル的な本なんですけれども、 日本には一部部分的には訳されている本はあったんですけれども、 完全に一字一句訳した本がまだなくて、 僕も7、8年前にこの本をある方から勧められて読んだら、 目から鱗で、なるほどなっていう、 人が抵抗できないから魅力的になるための28本補足が書かれていたので、 この28本を官役させていただいて、 今回はポータブルコーチというのがもともとの原名なんですけれども、 ちょっと内容的にはポータブルコーチというよりは、 第一章が魅力的になるためにはセルフィッシュになりなさい、 ちょっとおかしなのが書いてあったので、 思い切って題名はセルフィッシュとさせていただきました。 なるほど、そういうことですね。 もうタイトルが来ましたね。 タイトルで、はい。 ということで、こちらも秦さんが官役された本なので、 ぜひ興味がある方は手に取っていただければというふうに思います。 ありがとうございます。 ということで、3日にわたって対談をさせていただきましたが、 改めて本のタイトルを紹介したいと思います。 奇跡の組織、最高の働き方を導き出すセミコスタイル五つの原則という本を出されました。 セミコスタイルインスティチュートジャパン代表の秦匠さんにお越しいただきました。 秦さんどうもありがとうございました。 ありがとうございました。 # 『世界一シンプルなモノの売り方』 それでは今日のフライヤーのコーナーに行きたいと思います。 今日はですね、世界一シンプルな物の売り方という本になります。 著者、青木たけしさんですね。 質問型営業について教えるポッドキャストの番組、 青木たけしの質問型営業、これが1万人以上に視聴されているということで、 それに関わる本も結構書かれているという方ですね。 絆出版から2019年8月に出ている本になります。 この本の特徴はですね、営業の話なんですけれども、 ゾーン状態で売るというですね、ゾーンという言葉、これを営業と組み合わせているというのがですね、 ちょっとユニークなところかなという風な気がします。 つまりですね、ゾーンというのは、アスリートとかによく使われる言葉なんですけど、 もう本当に無心の状態というかですね、体が勝手に動いてきて、 そして非常にクリエイティブな動き方とかが意図せずにできてしまうような状態、 それをゾーンというのかな。 これアスリートに限らず仕事でもゾーンに入っているっていうことってたまにありますよね。 ものすごい神がかったことをやってしまうんだけど、後から考えても何をやってたんだろうってよくわからない。 超集中状態みたいな、そんなことがあるわけなんですけれども、 営業の場面でもですね、このゾーンという状態に入るということが非常に重要であると。 だから何かいろんなことで頭で小難しく考えて、説明してっていうことの先にあるですね、ゾーンという状態。 じゃあゾーンというのは何かというと、お客様とシンクロしているということですね。 つまりお客さんと自分とがですね、すごく高い次元でこうしているみたいな、そんな状態を作るということが大事で。 そういうふうになるとですね、これ別に営業に限らずなんですけれども、 むちゃくちゃ会話がもう、何だろうな、ポンポンと成り立って、何かすごいいい時間過ごせたっていう時ってありますよね。 そういう時って結果的に営業はうまくいくわけです。 もの売れちゃってるんですよ。 別にこっちが物を売りたいとか、物を売ってるというつもりがなくても、シンクロしているので、共感が生まれて合意に至るというね、そんな状態ができるのではないかということですね。 そうした時に、まず大事なのはお客様の話っていうことをちゃんと理解しながら、自分がその中でどう役に立てるかということ。 これがですね、その純粋な動機としてそれがあれば、このゾーンという状態が生まれるのではないかというね、そんなことを解きほぐした本になります。 ということで、ちょっと切り口として新しいかなというふうに思うんですけれども、お客さんとの交往の仕方、それをゾーンと呼んでいる。 これがこのタイトルにもある世界一シンプルな物の売り方ということにつながるのかなというふうに思います。 ということで、今日のフライヤーのコーナーでした。 # いただいたコメントへのお返し それではコメントを返していきます。 タタツバサさん DHBR12月対談1 常時接続の議論が感慨させられました。 常時接続には2つの意味があると思いました。 IoTや5G回線による物が常に接続する状態と、 物のサービス化による顧客接点の継続です。 後者の具体例がサブスクであり、 その先に目指すのがカスタマーサクセス、 結果としてのLTV最大化と理解しました。 売り切りモデルでは顧客接点は点でしかなかったものが、 常時接続により顧客接点が線として続きます。 顧客理解と価値提供を続け、 いかに線を太くできるかです。 ありがとうございます。 こういう形になるから、 今までは点で良かったんですけど、 線を持ったプレーヤーが強くなっちゃうんですよね。 だから、いかに顧客と線を繋ぎたいと思うわけなんですよね。 常に動向をこっち側に理解できるという、 そんな状態を作りたいわけなんですけれども、 そこの最前線はですね、 いわゆるGAFAと言われる門番が、 太い線を繋いじゃってるので、 それ以上、顧客側と線を繋ぐ余地がなくなってしまっている。 GAFA経由で繋がっている線って怪しいもんなんで、 いかにしてそこにちゃんと入り込むかということが、 いろんなプレーヤーが考えていることなんですよね。 ここの面の取り合いというのが、 まさにこれからの時代で非常に大事になってくるというのが、 5Gと重なり合ってですね、 すごくこれからドラスティックになっていくのかなという気がしています。 はい、ありがとうございます。 あらラグビーさん、あらキマスターおはようございます。 岡田さんとの対談、拝聴しました。 私はシンガポールとインドネシアをベースに働いています。 日々みんなで下手な英語での会話をしているので、とても仕事が大変です。 そんな時は黒板を使ってコミュニケーションをとっています。 視覚で共有するのはとても有効ですね。 絵で伝えるスキルは不倫してから一番上達したスキルかもしれないですわらい。 また言葉も大事ですが、 それ以上に同じ人間として相手を知りたいと飛び込む気持ちが一番大事だと日々感じています。 東山図鑑を日本で配読するのを楽しみにしていますということで。 はい、ありがとうございます。 ね、あの、なんでしょうね。 この、言葉が使えるっていう状態だと、 鍛えられないものが、言葉が使えなくなった瞬間に、ものすごい鍛えられるっていう、そういう側面ってありますよね。 何か、例えばですよ。 えっと、視覚障害を持っている人っていうのは、やっぱり聴覚がものすごく発達したりとかですね、嗅覚がものすごい発達したりとかするわけじゃないですか。 同じように、海外に行って言葉がなかなか通じないという、そういうフラストレーションを持っている方というのはですね、 その中でのコミュニケーションスキルというのが、非常に高まるわけですよね。 つまり、語学ではない、別の何か、表情の部分だったりとか、ボディーランゲージだったりとか、もしくは、言葉ではない絵とかね、書いていただいたような、 そんなようなスキルというのが、ものすごく開発されるという、そういうポジティブな側面もあるんじゃないかなというふうに思います。 それが発達してくると、本国に帰国した時にですね、もちろんね、バーバル、言葉のコミュニケーションスキルは不都合なくできるとともに、 言葉以外のコミュニケーションスキルというのもですね、獲得して帰ってくるという、そんな見方もできるんじゃないかなというふうに、この投稿を見て改めて思いました。 頑張ってください。ありがとうございます。 さるさん、あらきマスター、こんにちは。今日はカスタマーサクセスを描き、考えることがスタートと感じました。 日頃から顧客目線で、や顧客の立場でという言葉を使いますが、具体的に何をするのかっていうのは全然できていないと思います。 今回の話に出ていたように、まず我々の顧客にとっての成功は何かを考え、書き出し、定義付けてみますということで。 これ本当に大事なことで、放送内でも語りましたが、バリューチェーンが伸びるということなんですよね。 自分たちはここまでがお仕事ということを考えていたのが、後工程がむちゃくちゃ伸びる。 実は前工程も伸びるわけなんですけど、後工程伸びるわけなんです。 つまり、売って終わり、一安心じゃなくて、売ってからがまた新しい勝負になる。 つまり、ちゃんと使い続けてもらうというポイントが大事になるということで。 これはですね、また難易度が全然変わるんですよね。ビジネスの難易度がね。 この辺はまさにおっしゃる通りで、そこから考えなきゃいけない。顧客の成功とは何か。 ぜひ頑張りましょう。ありがとうございます。 タダツバサさん、今日のフライヤーのインスパイアード。 この本は、プロダクトマネジメントの仕事を始めた頃に読んだ本でした。 本からの学びは、プロダクトマネジャーの役割は、製品の市場性を評価する。 開発すべき製品を見つけ出し定義する。 ユーザーからのフィードバックを得て学び、製品開発に生かす。 こうしてみると、DHBR12月の対談内容ともつながります。 相対化していく顧客接点において、データや訂正から顧客を理解し、 商品、サービスに転換し、価値の提供です。 その先にカスタマーサクセスがあると思います。 インスパイアード。 以前に読んだことがあるのは、複題が顧客の心を捉える製品の作り方のほうでした。 今回ご紹介されている最新版ではなかったので、こちらも読んでみます。 ありがとうございます。 タダさんは本当に読書家ですよね。 すごいです。 前作なんでしょうけど、読んだことがあるということで、 それをまたしっかり言語化して書き出してくれて、本当に素晴らしいです。 ありがとうございます。 タダさん、いつぐらいからですかね。 こんなふうに毎日のように投稿を返してくださるようになったのは、 ちょっと記憶が定かではないんですが、 気づいたら常連のお客さんになっていて、 本当にこの1年間、ありがとうございました。 本当に感謝しています。 しげちゃん、DHBR2拝聴しました。 今日のConnectedの話をお聞きして感じたのは、 目的と手段を混同してはいけないということです。 何でもかんでもIoTでつなげたらいいとか、 情報を取れではなく、それを顧客へのどんな価値につなげるかが重要だと感じました。 ということで、おっしゃる通りだと思います。 目的と手段、ここは常に考えなきゃいけない。 情報をとにかく取れよって言ったんだけど、 情報をいっぱいあってノイズになっちゃってるみたいな会社っていっぱいありますよね。 これ何を目的にその情報を使うのかっていうところがすごく大事なんだけれども、 一方でそれを最初からなかなか理解できないという側面があるというのが、 このビジネスの難しさでもあるわけなんです。 難しいんですよ。悩ましいですね。 ありがとうございます。 さるさん、あらきマスターこんにちは。 今日は思考の軸を作るために学ぶことの大切さを感じました。 今日の話にありましたように、状況の変化が早い中で考え抜くためにも思考の軸作りが必要で、 そのためにも学びを継続する必要性を感じました。 カフェでのマスターの話、カフェを訪れる皆さんのコメントなどから学ばせていただきますということで。 学びの継続、これむちゃくちゃ大事だと思います。 継続は本当に力なりということで、 私自身も一年やり続けることによっていろんなことを学んだ感じです。 そして皆さんからも多くのことを学びました。 本当にこの軸作りということなんですけど、 まさにそういう結果としてようやく軸らしきものが出てくるのかなという気がしております。 ありがとうございます。さるさんもいつもコメントいただいて本当に嬉しいです。 ということで、今日のコメントはここまでにします。 # 終わりのあいさつ　〜今後のbook cafe ということで、今日の放送はこれで終わる前になんですけれども、 1年が経ちまして、開始当初からですね、 1年は必ず続けますというコミットメントで、 年末年始もゴールデンウィークも夏休みもなく、 毎日毎日放送を続けてきたこのブックカフェが、 とうとう365日完走しましたということで、 これはですね、本当に皆さんがコメントとかね、 すごいリアクションしてくれた、 ツイッターとかでもね、 含めていろんなリアクションしてくれたからこそ、 続いたものだという風に思ってます。 はい、いやこれ本気ですよ、本気ですよ。 だってこれね、何にもリアクションなかったら寂しいですよ。 本当に。 何よりもリアクションしてくれるということもそうですし、 それを見てですね、やっぱりこう、 著者の方がなんか面白そうな場があるぞということでですね、 オファーをいただく機会が最近は非常に増えてきてですね、 どちらかというと対談番組になってきましたね。 初めは結構私のひとり語り、ソロ活動が多かったんですけど、 最近はですね、もう対談コンテンツが8割ぐらいを占めているというね、 そんな状況になりました。 これもですね、初め小片さんとね、ボイシーの小片さんと、 番組の中身を検討するときにですね、 なんか最終的には、著者の人が集まるコミュニティになるといいですよね、 みたいなことをポロッと言ってて、 そうだなって、一瞬頭の中に絵が浮かんだ記憶があるんですけど、 まさに結果的に1年かけてそんな場になったということを感じています。 本当にいろんな人にお世話になりまして、 ボイシーの方もそうですしね、パーソナリティの方にもですね、 すごいフォローしていただいたりとか、番組に出ていただいたりとかですね、 お互いに盛り上げられてですね、本当に楽しかったです。 ここからの話なんですけれども、 どうしようかなっていう風に考えてたんですけど、 結果的にですね、普通に続けるという、 そんな結論になりまして、 明日からも毎日オープンします。 特にですね、続けるにしてもこんな風に変えようとか、 毎日じゃなくてこういう風にしようとかですね、 いろいろあったかもしれないんですけど、 正直あんまり考えてる余裕がないというのが実際のところで、 本当にマジで忙しいんですけど、 だったらやるのかいって話なんですけど、 それでもこれを続けることの意義というのは私もすごく感じてますし、 何よりもリスナーの多くの皆さんにですね、 お役に多少なりとも立ててるのかなという、 そんな実感もですね、あったりもするので、 そういう人たちの期待に少しでも応えていきたいなという思いがあるわけですね。 なのでちょっとやりながらまた変えていく可能性もありますが、 当面は私今思考停止状態なので、 このまま惰性で続けるといった表現が正しいかもしれませんが、 練りに練って悩みに悩んで考えた結論というよりは、 まあとりあえず続けますかみたいな、 そんなことを大葉さんともお話をさせていただいて、 続けるという結論になっております。 なのでぜひこれからもですね、 ブックカフェ、そしてフライヤーを盛り上げていっていただければなというふうに思います。 何よりもですね、この番組のスポンサーはフライヤーでございます。 私がね、勤めている会社でもありますし、 そしてこの番組にとっては大事な大事なスポンサーでもありますので、 フライヤーのバックアップを得て、 これからもフライヤーともども盛り上げていきたいなというふうに思っております。 いつまで続けるのかどうかというのはですね、 まだちょっとですね、何とも言い難いんですけど、 始める当初は1年頑張りますという話をしたんですけれども、 次はですね、サワさんを抜くまでっていう感じにしようかな。 サワさんさ、毎日更新してるから、 永遠にこの溝が埋まらないわけなんですよ。 本当にサワ・マドカー、なかなか抜けないんですが、 何とかね、それを抜けるように。 それはあれですよ、サワさんが辞めない限りは訪れないわけで、 壮絶なチキンレースになりそうな気もしますけれども、 そんな覚悟、心意気ですね。 これからも引き続きやっていきたいなというふうに思っていますので、 ぜひ応援のほどよろしくお願いします。 はい、ということでですね、 もうすでに明日の対談とかもですね、 もう収録済みだったりして、 やる気満々じゃねえかみたいな感じなんですけど、 引き続きやっていきますので、 ぜひ今後もブックカフェを応援よろしくお願いします。 ということで、 今日はありがとうございました。 そしてこれからもどうぞよろしくお願いします。