# 挨拶 皆さんおはようございます。D-POPSグループブランド戦略室の川口です。 おはようございます。D-POPSグループの渡辺です。 この番組はベンチャーエコシステムの実現をミッションに掲げるD-POPSグループが、 経営や仕事のヒントになる本音のインプットをお届けする音声メディアです。 今回は初登場ということで、 ヨドバシカメラの執行役員事業本部長を歴任され、 15年以上にわたり通信ビジネスの基礎を築いてこられた 事業戦略営業支援のプロ渡辺さんとともにお送りしたいと思います。 渡辺さんよろしくお願いします。 このラジオでは、杉原さん、米谷さんといろんな話をしてきましたが、 渡辺さんにはいろんな日頃、経営のことだったりビジネスのことだったりとかを お話を聞く中で、渡辺さんに聞いてみたいなとか、 質問してみたいなとかっていうのがどんどん出てくるので、 渡辺さんから伺った話で、これ気になるなと思った話を深掘りしていきたいなと思っています。 今日の質問のテーマは構図管理です。 渡辺さんといえば、概要欄にリンクを載せるんですけど、 在庫回転率についてとてもわかりやすいコラムを書いてくださっているので、 それにまた付随してじゃないですけど、その中の構図管理の話を聞いていきたいなと思います。 それではベンチャーエコシステムラジオ本編スタートです。 # 利は元にあり では早速本編に入っていきたいと思います。 渡辺さんに以前話を聞いた中で、すごく聞いてみたいなと思っていたんですけど、 ずっと売上も利益も出ていた会社が、ある時から急に利益が出せなくなってしまったと。 その会社が交通管理をしっかりやるようになったら、また利益が出せるようになったという話を以前伺いました。 そうやって一社だけの特殊な話でもなく、ビジネスモデルが偏っているわけでもなくて、 派遣ビジネスだったりとかITの領域でも、いろんな会社に共通して起きることなんじゃないかなというふうに思っているので、 今回はこの内容について深く聞いていきたいと思います。 はい。この話を聞いてまず連想するのは、町下孝之介でいう、利はもとにありという言葉を思い出しますね。 この利はもとにありという言葉の意味は、ただ単に原価薄くするとかそういう感じではなくて、 長期的に利益を出すには、売上げを上げたり売価を上げたりするということよりも、 上手な仕入れの原価の管理が最も重要。そういう意味で、 これを基本にいろんな意味の解釈がいろんな人によってしているんだけれども、 今質問されたことに当て込むと、利はもとにあり上手な原価の管理というのをぴったり相当すると思います。 話をちょっと始めていく前に、今回の質問は会計上で人が原価に参入される場合の話というのが、 ちょっと表現が難しいんですけど、表現を書いちゃうとちょっと分かりにくくなるんですけど、 語弊を生む可能性があるのは承知で、人が原価としてお話をちょっとしていく感じをします。 原価イコール人に対する交通管理ということですね。 そうですね。今回の質問は、我々のグループ会社でも実施している派遣ビジネスとか、 SES、自宅開発のビジネスなんかのことを言っているんじゃないかと思うんですけど、 まず、この派遣ビジネスとかSESとか自宅開発、これビジネス一括に言っても、 全体の交通管理には実際種類があって、一つ例を挙げると、これはどっちかというと派遣ビジネスとかSESとか、 この辺が分かりやすいんですけど、一人の方がクライアントにフルタイムで派遣される、 そういったビジネスの交通管理があります。 これはそんなに難しくなくて、いつから契約があって、いつ契約が終わるかということを基本的に把握して、 契約が終わってしまう切れ目で、次の仕事に切れ目がないように、 仕事のバトンが回せる管理をすることなので、 交通一人で一人イコールなので、交通管理というより契約管理という表現の方がいいかもしれないんですけど、 まずこういった形のことがあります。 次はもう一つですけど、社内全体の交通管理として見るんだとすると、 多分こっちが本命で、こっちがすごく難しいんですけども、 エンジニア系でいうと、住宅開発なんかがそれに当たります。 で、販売系でいうと、イベントで週末だけ稼働している方の管理なんかが当たると思うんですけど、 Aさんがいます。この人が月に通常160時間働く雇用だとするんですけど、 今の仕事、割り振られている仕事というのが、160時間分仕事をやっているというのかを管理するという、 この二つがあると思います。 なるほど。契約管理と交通管理。管理の方法にもいろんなタイプがあるんですね。 そうですね。結局この交通管理ができていないと、 全社の契約管理に近い方の例でいうと、8月末までの仕事をしているのに、 9月のことを考えていないみたいなことが起こると、9月から人が丸々浮いちゃいますので、 売上がなくなって給料だけが発生するという状況が発生しちゃいますよね。 一般的な派遣業の例なので、全部がこれに相当するわけではありませんけど、 売上が38万円だとします。給料を30万円払うと利益が8万円ぐらい出ますので、 100人で稼ぐ利益って800万円です。 これ30%、30人ですね。稼働できなければ売上総力、原価の方が売上を上回ってしまうので、 100人分ですので、すでに赤字。 20%稼働できない、これ20人ですけど、利益200万しか出ませんので、 販売管理費をこの売上で上がってくる金額の5%以下にしないと、 営業上段価値になる。同じように10%稼働できないと、 10人なんですけど、100人で10人。 稼働できないと利益500万なんで、販売管理費13%以下じゃないと営業価値。 5%稼働できない、これ5人なんですけど、このぐらいの人数だと結構あり得ると思うんですが、 これだと650万で、販売管理費が17%以下じゃないと、 営業上段価値になる感じです。 いろんな会社があって、いろいろやり方があるんですけど、 ちょっと採用費とかを含めて、常識的な半管理費率を考えると、 この17%っていうので、かなり頑張っている方だと思います。 すごい会社は、10%ぐらいの会社とか、もっと低い会社もたくさんありますけど、 それぐらいでもあるんですけど、 全体的なのを考えると、非稼働率が5%あったら、 ほとんどの派遣会社というのはまず利益が出ないと思いますね。 数字にしてみると、すごいよくわかりますね。 こんな5%の非稼働率でも、半管費をかなり抑えないと利益が出ないと、 結構驚きました。 はい、そんな感じです。 次の例は、公社のエンジニアの方ですね。 どうしようかと言うと、工数管理の方です。 こっちはちょっと複雑だったりするんですけど、 受託開発とか、従業員の中でもそんな感じがありますが、 エンジニアは20人抱えています。 1人が単純に160時間働くとすると、 3200時間の稼働時間があるんですけど、 この工数管理ができていないで、 この1人当たりのリンクが埋められていないと、 全社同様に売り上げがなくて、 給与だけが発生するということが起こります。 この受託開発の場合って、派遣ビジネスと違って、 1人の売り上げの利益の幅というのが、 すごい稼ぐ人とそうじゃない人みたいなのが発生して、 ちょっと一概に言えないんですけど、 20人の給料を800万とします。 これ今度逆に売り上げの方じゃなくて、 半還費から見ていくんですけど、 半還費率5%で営業しようとすると、 最低でも収入、売り上げが850万ないといけません。 10%でやろうとすると890万。 15%で950万。 20%で1,000万。 30%で1,150万以上の売り上げを前突き上げないと、 赤字になっちゃいます。 この受託開発系のエンジニアの仕事というのが、 このポイントなんですけど、 先ほどもちょっと言ったように、 リンクの売り上げとか利益の幅がものすごい上下があります。 ものすごい儲かる仕事があったり、 数名の方がものすごい稼いだりということが普通に起こるので、 交通管理なんかしなくても何とかなっちゃっている会社がたくさんあるはずです。 先ほど検閲管理の方で言っている派遣ビジネスの方だと、 もちろん差はありますけれども、 エンジニアみたいな差は出ないですよね。 なるほど。 なのでこの状況が発生すると、 結果としてものすごい儲かってた仕事がなくなっちゃいました。 すごい稼いでいた人が独立されました。 仕事そのものがなくなるというピンチが来たときに、 交通管理していないと、 誰が余力があって、誰が余力がないのかがわからなくて、 仕事が割り振れませんということになったり、 このような追い込まれた状況になって、 初めて交通的に見て余力があった人、 今まで仕事していなかった人が初めてわかるという状況になると。 なるほど。 例として飛んでしまいましたけど、 この例で言うと、 エンジニアを20人に対して単純に3200時間あるわけですけど、 交通管理をした上でも最低で95%の3000時間ぐらいを稼働した結果で、 利益が出ているという状況で経営していないと、 いろんな問題が起こったときに対応できないでしょうね。 大きく赤字になるという形です。 交通管理していれば、実際に問題が起こる前に、 この仕事置かれるねとか、 この人浮いちゃうね、 じゃあどの仕事を持っていこうかとか、 誰がどれぐらい余力があるからどういう仕事を取ればいいんだとか、 というのがある程度わかるので、 事前に対応できるという形ですね。 なるほど。 売上げを上げていたら、逆にやらなくてもよかったけど、 一気にそれが交通管理していなかったことで見えてくるというのは、 ちょっと怖いところでありますよね。 しかも95%、3000時間ぐらい稼働して利益が出ている状況というのを、 意識して常に数字で見て分析して管理していくというのは、 すごい大事ですね。 やっぱりそう思いますよね。 最近は自宅開発のエンジニア系のビジネスは、 AIの影響というのは非常に受けやすいので、 今、利益が出ていても、交通管理しないでビジネスをしている会社というのは、 利益が出ていますと言っても、野村監督でいう、 これ実は松浦生さんという人の言葉なんですけど、 勝ちに不思議の勝ち、負けに不思議の負けなしの不思議の勝ちですよね。 だから偶然ラッキーでビジネスになっちゃっているみたいな感じですね。 特定の仕事とか特定の人に頼っているだけなので、 正直経営とは言えない。 面倒でもやっぱり玄関にあたる社員の方の交通管理というのも必須で、 交通管理ができていないと、先ほどのようにビジネスが逆転始めたときに、 ビジネスが一気に崩れて、 要は例えば20人いたら、実際は3人とか5人で経営していましたみたいな状況になると、 残りの15人ってあまり働いていませんみたいな状況になってしまうと、 こうなっちゃうと、このビジネスを回復することは非常に困難ではないかと思います。 話の腰を落ちちゃいますけど、野村監督の言葉だとすごく思っていました。 不思議な価値ある。 でも本当にすごくバーンと売り上げを立てれるビジネスでもあるからこそ、 回復するのが困難になるというのはまさにその通りという感じがします。 そういえば以前に人材ビジネスの話で、 マンションの空出率のように人の稼働をコントロールして原価を出すという例がすごいわかりやすかったんですけど。 それは派遣系のビジネスとか、SESなんかのビジネスとして、 事業として能力のある方、クライアントリーズで派遣したりとか、 商品の開発力がポイントになるんですけど、これは事業としてですね。 派遣の技術としてもエンジニアとしてもですね。 経営として見るんだとすると、先ほど説明したように結局確保した人材を どれだけ隙間なく稼働し続けるかということがポイントなので、 マンションのサブリスなんかに消費税って近くて、マンション建てました。 部屋を埋めて毎月7万円の家賃が入ってくるから、これで借金返せます。 利益も上がりますというような形で、部屋が空いたら支払いだけ発生して入ってこないということなので、 経営をやるんでしたら、派遣のビジネスにしてもエンジニア系のビジネスにしてもですけど、 やっぱり今いる人をどれだけちゃんと稼働しているかということを把握する感じですね。 事業の内容としてはクライアントニーズに従って派遣したり、消費の開発、そういったところがポイントになるけど、 根本的にそこのところを整理してやると、経営としては大失敗しないんじゃないかと思います。 マンションだと空室っていうのはわかりやすいからこそ、すごい想像しやすいなと個人的にすごく思ってました。 ちなみにこれって派遣だったりSES以外の業種でも、この例何か当てはまったりするんですか? そうですね。いくつも例はあるんですけど、川口さん昔アパレルのメーカーにいたと思いますので、 アパレルの例をちょっと置き換えてみます。 アパレルだと商品たくさんあると思います。 例えば100種類ありますと。 お店によってあるんですけど、100種類が全部売れていることはまずなくて、 その中で1個とか2個の商品が大ヒットしてすごい売れていると、経営ができている状況です。 高数管理をしていないっていうのは、100個のアイテムがあります。売上げは上がっています。 でも何が売れているかわからないで、品揃えを200とか300にしているみたいな感じ。 そういう状況と同じですよね。 結局すごい売れている商品が、特にアパレルはあり得ますけど、流行の流行りしたりで売れなくなっちゃうと、 増やした商品、結局実は全然売れない商品なので、在庫だけが残ってしまう。 これやったら一発でアパレルだけではなくリューツは確実に倒産するんですけど、 こういうの氷の世界では単品管理って言うんですけど、 上記の例のように何がどのくらい売れているかを把握しないで仕入れをし続けて、 売れない在庫を大量に発注することに気がつかないみたいな感じになっている感じです。 今大ヒット商品で偶然経営ができているという感じですね。 ありがつべをありますね。 そんな感じだと思います。あるあるな感じしますけど、 この例を先ほどの誰に高数的に余力があって、誰が余力がないかわからないまま、 高数管理をしないで経営している状況に当てはめるとピッタリ来るんじゃないかというふうに思います。 分かりやすいですね。 今回松下幸之助さんの言葉でちょっと始めましたけど、 松下幸之助さんの言葉で最後ちょっと締めると、 販売系の派遣ビジネスでも、エンジニア系のSNSとか自宅開発のビジネスでも、 利益を最初に上げたければ、営業マンを増やして新規の仕事をたくさん取って売り上げを上げたり、 高単価な仕事を選んで販売価格を上げるということよりも、 これもちろん必要なことなんですけど、 これをするにはまず、働く社員の高数管理をしっかり行って、 最適な人数で最適な人口を実現する、上手な減価管理を行う理由はもとにあり、 これを実践することっていうのが利益に直結することじゃないかなと思います。 もとにあり、ありがとうございます。 すごいよくわかりました。 今日、高数管理ができていないと、なぜ利益が消えてしまうのか、 急に売上爆発的に上げたものでなんとなくでやっていると、 急にその売上がなくなると、なんでうまくいかないんだろうみたいなところ、 疑問になるっていうのがすごいよくわかったなと思いました。 渡辺さんに高数管理について解説していただきました。 ありがとうございました。 ありがとうございます。 DPOPSグループのベンチャーエコシステムでは、 今お話ししたように単一事業じゃなくて多岐にわたる事業の実践的な経験と知見をもとに、 経営や事業のヒントになる本音のインプットをこれからも実施していきます。 今回は松下幸之助さんの言葉をもとにお話ししましたので、 次回は共生派の稲堀さんの言葉にもとにお話ができればと思います。 ありがとうございます。 ではベンチャーエコシステムラジオ、本日はここまでです。 ありがとうございました。 ありがとうございました。