# タイトルコール この番組は、トップ5%社員の週間の著者である私、こしかわが 17万人の調査データをもとに、働き方やキャリアについて語っていきます。 # 初めのあいさつ 今回もありがとうございます。 今日もあなたに寄り添っていきたいと思います。 9月は涼しくなってきましたね。 今日は白樺湖から放送を収録しています。 週末に三連休にサヌセカンドホームをお借りし、 ここでも缶詰で執筆をしています。 リフレッシュのためにVoicyであなたに語りかけたいと思います。 # 会議のための会議のための会議が行われる理由 タイトルのソンタク・ミルフィーユというのは、 ソンタクが積み重なって、積み重なって、積み重なって、 ミルフィーユのようになっているというような感じです。 会議がですね、働く時間の45%を追加すると、 これはコロナの前に比べて増えちゃっているんですね、 デジタル会議と対面会議です。 どうでしょう、振り返っていただくと、会議、本当にアウトプット出ましたでしょうか。 残念ながら8割の方が会議、あまりうまくいってないよなと、 満足してないよなというような回答が返ってきます。 そもそも会議はですね、決定者と実行者が違うからと、 だからやらなきゃいけないんですよということは、 もう過去に3回ご説明をしました。 会議をですね、進める目的、決定、共有、アイデア出し、この3つですね。 じゃあなぜですね、そんたくみリビューが完成してしまうのかというところなんですけども、 2つ理由があってですね、まず1つはですね、 まず、やっぱり日本人ならではなんですね。 これはですね、その多様性の文化を色々研究されているですね、 エリン・メイヤーさんというですね、インシアードの女性の教授の方がいるんですが、 その方がですね、グローバルマップというですね、 いわゆる各国の人たちがどういうコミュニケーションを取るかというのをですね、 分けている本がありまして、それも大好きで原本も読んだんですね。 日本語訳のやつと原本のやつと読みまして、 その日本人の立ち位置が分かってくると、 別にそのアジアの中で優秀だとか、アメリカよりもとかって、 そういう比較の話ではなくて、良い悪いの話ではなくてですね、 日本人がどういう特徴があるのかというのを俯瞰的にメタ認知で知るためには、 他国との違いというのを理解しておくと、 深く日本人とは何ぞやということが理解できて、 そのためにですね、持っている課題の解決ができるんじゃないかなという風に感じているんです。 例えばそうですね、コミュニケーションで、 例えば褒めるのはあまり得意じゃないですね、日本人は。 特に苦手なのがネガティブなフィードバックっていう、 これね、ちょっとストレートに言えないんですね。 やんわり伝えるので相手に伝わらなかったりすると。 あと空気を読むっていうのもそうですね。 日本人は前後の文脈、コンテクストを読んでコミュニケーションをとりますので、 察しろとかですね、空気を読んでみたいな、そんな感じですよね。 なので口数が少ないんですね。 で、含みのあるコミュニケーションもしますので、 ちょっと誤解を与えてしまう可能性があると。 ちょっとそんなですね、複雑な状況があることを理解してください。 今回紹介したいのはですね、決定方法ですね。 トップダウンかボトムアップか。 例えば組織の中で言うと、リーダーが決めて、 もう右だって言うと全員右っていう、 こういうトップダウン式の決定方法か、 もしくはボトムアップ、 特にボトムアップでも現場からですね、 いいよね、いいですよね、大丈夫ですよねって言って、 全員がOK、イエスって言うまで合意を取る、合意形成型ですね。 トップダウン型と合意形成型というと、 圧倒的に日本は合意形成型ですよね。 欧米なんかはトップダウン型が多くて、 特にですね、アジアで言うと韓国がトップダウン型なんですね。 デンマークとかですね、あの辺は結構合意形成型なんですけども、 その中でも日本人は合意形成必要だと。 これはですね、これちょっと僕の個人的な予測なんですけども、 村っていうコミュニティの中で農業をしてきた農耕民族ですので、 やっぱり村長にですね、村八分にされてしまうと、 無視されてしまうと生命の危険があるので、 村長のですね、顔色を見て、仕草を見て、何となく分かると。 ずっとですね、同じ場所に住んで、同じ作業をしてということなので、 価値観が格一的になりやすいので、空気を読むとか、 ああこういう時はこうなんだなみたいな、 そんなことが察することができるんですね。 ただ今は無理ですよ、会社の中では。 年代も性別も出身地も国籍も違いますから、 それで価値観一つにさせてくれなんていうのはもう無理ですよね。 なので、やっぱりこう、みんなに大丈夫ですよねというような 会議のための会議を行わなきゃいけないですよね。 特に課長に説明して、部長に説明して、本部長に説明してっていう、 いわゆる回想をかけ上がる会議のための会議もあるんですけども、 一番多いのはですね、26,000時間分析して分かったのは、 やっぱり関連部署との情報連携っていうんですかね。 先に言っておくっていう。 やっぱり各部門のリーダーが自分の組織の存得を優先させてしまうので、 なんで相談もせずに決めるんだ、みたいなですね。 聞いてないぞっていう、この聞いてないぞが一番すごいんですよ。 これでもうビクビクしちゃうので、 なので、例えば本部長に通すときとか経営会議で決めるときに、 関係各部署にですね、総務部のとか人事部のとか、営業部の、開発部のって説明して回るんですよね。 それで大丈夫ですよね、いいですよねっていう。 で、合意を取っていくんですね。 OK、イエスっていうのはもう少しずつ集めていって、 一応、議式としてですね、全体会の中で、これでじゃあ行きたいと思います。 異議のある方いますかっていう。 事前に調整してますから異議が出ませんと。 経営会議に持っていくと。 経営会議はほぼ決まっちゃいますし、 たまに経営会議決めてくれないときなんかもありますけども、 上に上進するために調整するっていう。 これがですね、会議のための会議のための会議のための打ち合わせですね。 で、あともう一つの理由はですね、やっぱり資料作成ですね。 やっぱり説得、説明するためにですね、パワポで資料を作ることが多いんですけども、 その資料を作るための打ち合わせみたいなのを関係者であったり、 課長に見せたら作り直せと言って作り直して、 また部長に見せたら作り直してみたいな。 他の部門に合意を取りに行ったら、これおかしいだろって直したり。 で、他の部門からこれ入れてくれよって言ってページが増えたりっていう。 資料作成にこだわるっていうのは、ちょっと残念ながら会議のための会議のための会議のための打ち合わせが増えてしまう理由ですよね。 繰り返して言うと、やっぱり忖度ミルフィーユ生まれるのはやっぱり合意形成によって意思決定をする日本人ならではの特性があるから。 二つ目、やっぱり資料の体裁とか中身にこだわりすぎて凝ってしまうからっていう、この二つですね。 打開策としてはですね、合意形成も必要ですけども、イエスかノーかって取るんだったらですね、そのように聞いた方がですね、 いかがですかって言うからなんか言っちゃうんですよ。イエスとノーでイエスで大丈夫ですよねとか、イエスとノーだったらどっちですかっていう。 イエスとノーで聞くと大体イエスなんですよ。グレーのやつも6割以上イエスであればイエスって言ってくれますから、それで合意って考えた方がいいですね。 大体合意形成に影響を与えるっていうよりも、ストレス発散とか自己顕示力を示したいっていうことで意見を言う人とか聞いてないとかっていう人もいるので、 その感情を吸収する場は仕方なければやってもいいと思いますけど、本質はそれてるので、あんまりエネルギーを傾けずにコンパクトに5分、10分で終えたほうがいいかなというふうに思います。 ですから、いかがですかとオープンクエッションじゃなくて、イエスとノーでイエスで大丈夫ですよねというふうにクローズドクエッションで、まずイエスの現地を取って、 残りはもう発散時間なので聞いて終わりというふうにドライに割り切っていただければなと思います。 資料はもうこれはもう皆さんお気づきですよね。フィードフォワード、こんな感じで作ってますがイメージ合ってますかとかですね。 こういう資料を作りますんでって仕事を受けたときに、もう課長とか部長に許可取っちゃう。2枚でまとめますからっていう。 データは補足資料に入れちゃいますからとかですね。今回重要なのは3つですから、これも初めの左1ページ目の左斜めに入れますので、これでよろしいですね。 あとで見てもらう。最終的にはまた説明の時間、15分いただいてますのでみたいな感じですね。 フィードフォワード、仕事を受けたときに宣言するのとフィードフォワードですね。これで資料を作るための会議のための会議のための会議のための打ち合わせはなくなりますので、 ぜひクローズドクエスチョンとフィードフォワード、実践して会議を少なくしていただければなと思います。 # 頂いたコメントへのお返し 先週は誕生日だというふうに自分から披露してしまいまして、お祝いのコメントを催促しているような感じでしたが、様々な方からコメントいただきまして大変ハッピーでございます。 コブタンさんもいつもありがとうございます。 それからタツヤさん、システムエンジニアありがとうございます。 いつも配信ありがとうございますということで。 はい、あと坂本さんありがとうございます。 いつもありがとうございますと。 MEGさんもありがとうございます。 さしこさんも先生、こしかわ先生、あ、先生じゃないんだってね。 こっしるって呼んでいただければと思うんですけども、ますますのご活躍とありがとうございます。 チャトローさんもありがとうございます。 よしかつさんもいつもありがとうございます。 もう、体調大丈夫ですかね。 だいぶグラレコも復帰されて大変楽しみにしてます。 ありがとうございます。 みずくらげさん、面白いですね。 みずくらげさん、お誕生日おめでとうございますということでありがとうございます。 セイフトスポーツさんもありがとうございます。 いつもメタバースに対するコメントも入れていただいて、決定的なコンテンツですね。 コンテンツがハードウェアを動かすというふうに言われてますので、 メタバースは結構僕はハードウェアのデバイスが結構重要なんじゃないかなと思うので、 それを決めるのはやっぱりコンテンツかなというふうに思います。 皆さんに祝福されて大変ありがたいです。 51歳ということで、今年も皆さんとツーギャザーしながら一緒に刺激し合って一緒に学んでいきたいなと思います。 いつもありがとうございます。 サンキューです。 # ヤブからスティックな一言 今回は会議に関するヤブカラスティックな一言ですね。 会議はエンタメ化するとうまくいきません。会議がエンターテイメントになるとうまくいきません。 エンタメっていうと音楽とか演劇とか映画とか楽しい要素に感じますけども、 エンタメっていうのは主観ですよね。その人にとってエンタメだったらエンタメなんですよ。 怖いのが会議って一番偉い人、権力の一番持ってる人にとってみるととても心地よい場なんですよ。 部下全員気使ってくれるし、自分のために資料をたくさん用意してくれたりとか、 自分のために全員が集まってくれてみたいなイメージで言うとバースデーパーティーみたいな感覚になるらしいですよ。 これがエンタメってやつなんですよ。 役職の高い人のためだけにもてなす気を使うとか、そういうエンタメの会議、 多少ご祭りとか機嫌合わせとかはあるかもしれないですけど、本質ではないですよね。 なので気持ちよく独演会でも部長が同じことをもう2度も3度も話して会議終わっちゃったみたいな、 時間もったいないので、なのでやっぱり会議は何をするのかということと、 あとは主催者、大体役職の高い人が主催者になったりしますし、主催者でかつ一番偉い人がファシリテーター、仕切り役やっちゃうんですよ。 そうすると自分の好みの方向に、自分のやりたい方向に、エンターテイメントの方向に持っていっちゃうので、 なのでファシリテーターは立てた方がいいですよね、持ち回りで。 そうすると中立的な人がいて、じゃあ残り5分なので部長いいですよね、ちょっと次のアジェンダに移ってみたいな、機動修正もできますので、 アジェンダを事前に出すということとファシリテーターを立てるということで、上司の暴走エンターテイメントを抑止していただきたいなと思います。 # 終わりのあいさつ 今回もリッスンいただきありがとうございます。 白樺湖の湖畔で今収録しているんですけども、 気持ちいい季節になりましたね。 本当に、なんかもう暑くもなく寒くもなく、 いい季節だなと思います。 そんな中でですね、太陽光に浴びるということはすごく重要なので、 ちょっとこう、いろんなところにですね、出かけて、 旅を浴びながら車を運転したり、 モートバイ乗ったり、走ったり、ランニングしたり、 ちょっとですね、移動しながら、 なんか移動するとですね、なんかDNA的に、 なんかプラスのホルモンが出るということらしいので、 ちょっと小さい旅を続けながらですね、 執筆活動ですとか、こういった収録ですとか、 リフレッシュする機会に使いたいなと思います。 秋ね、台風とかで安心・安全を最低限確保してですね、 その上で健康にも留意していただければなと思います。 またですね、様々な行動実験、今進めてますので、 皆さんにシェアしながら、 皆さんと一緒に考えて進んでいきたいなと思います。 今回もTogetherありがとうございました。 それでは。