# 創業以来初、31歳の若手新社長に電撃交代 / 経営陣を一気に全員入れ替えという大胆な人事 / 「みんな仲良く」という理念が招いていた低収益体質からの脱却 / 独自指標「サンリオ時間」の設定 / 「いい組織がいい業績をつくる」で証明したV字回復 etc. こんばんは、日曜夜のお仕事研究所、所長の土井です。 研究員のさっちーです。 この番組は、音声掛けるテクノロジーで豊かな日々をつくるをミッションとするVoicyが、 AI時代における企業の発信戦略、そしてどんな組織づくりが必要なのかを考えていく番組です。 組織で働くすべてのビジネスマンとともに、選ばれる会社になるためにはどうすればいいのかを探求していきます。 それではさっちー、今週もよろしくお願いします。 お願いします。 なんか久しぶりな感覚しますね。 毎週… 毎回言ってますっけ? 2週に1回ペースで撮ってたり、ゲストの方も… 最近はゲスト会もあるから、なんか感覚がバグるというかね。 やっぱり1週間って早いなって思うんですよね。 ね。 で、あとワールドカップもね、この収録のタイミングで終わってしまったということで。 そうですね。配信のタイミングでももうとっくに終わってます。 もうとっくに終わってるんですけど、僕にとってはちょっと今ね、心に穴が開いた状態というか、虚無感というかね。 ぽっかり空いてるんですか? 1ヶ月半はもう大熱中していたワールドカップだったから、ちょっとさすがに終わって、次だって4年後じゃないですか。 この番組でね、元気を出していきたいなと思ってますけれども。 今日は結構面白いテーマでございまして、サンリオ社です。 サンリオさんってコンテンツとかね、キティちゃんで有名ですけれども。 意外とって言ったら失礼ですけど、組織としてもすごく面白い取り組みをされていることがありましたので。 結構僕らこの番組で、良い組織が業績を作るのか、良い業績が良い組織を作るのかって、結構これは大きな問いだと思うんですけど。 確かにな。組織の切り口からこの番組はどちらか見てきてますけど。 今まで紹介した企業って、これって良い組織から良い業績を作ってるなっていう会社もあれば、良い業績があるからこそできることだよねっていうこともあるじゃないですか。 ちょっとニワトリ卵感がありますよね。 どっちが先かっていうのは、決して正解はないとは思うんですけど。 どちらかというと今回は良い組織が良い業績を作ったっていうタイプかなと思ってますので。 それについて今日はサンリオのお話をさせていただけたらと思います。 それでは今日はサンリオですね。 サンリオといえばサッチー何ですか? キティちゃん。 キティちゃん。あれ意外とニワか? 私好きだけど別にその子に熱狂はしてないです。 可愛いなーくらい。別にそれでグッズを集めようとかまで出ないし、ピューロランドに行くみたいなことも一度も言ったことないので。 なるほどね。 じゃあサンリオの凄さはまだ知らないね。 そんなに知らない。なんかすごい会社らしいということをいろんな情報から分かっているんですけど、そんなに知らないっていう手で今日は来ております。 分かりました。 じゃあまず簡単にサンリオの歴史ですね。 お話ししますと、サンリオは1960年に創業されてまして、今は450キャラクターを持つ。 450? はい。450キャラクターおります。 絶対知らない。 これは日本だけじゃなくて、世界的な有名なキャラクターのメガカンパニーですね。 おしかつの元祖みたいな、そういう会社でございます。 でもこのサンリオって会社って、肌から見ると今イケイケな会社な感じするじゃないですか。 実は2015年から7期連続で減収減益していまして、2021年には赤字に転落もしています。 2021年か。結構最近じゃないですか。 最近なんですよ。 意外じゃない? 意外。 サンリオこんな業績悪かった。 ここでみたいな。2021年って言うて。 最近ですよ。コロナ禍だから。 これくらい業績が悪くなってたから、2020年に社長が交代されたんですね。 これは創業以来初めて交代しまして、就任されたのは辻智国さんっていう創業者のお孫さんなんですけど、31歳なんですよ。 当時ね。 当時31歳。 年代で言うと1988年生まれなので、僕の一つ上。 だからすごい世界ですよ。 すごい若い方が、31歳の方が上場企業のトップに立つっていうね。 それまではどっかの会社っていうか他の会社で勤めてたんですかね。 サンリオにずっと勤めてます。 サンリオにいたのか。 大学卒業してからサンリオで経理やってました。 社長のお孫さんとしてね。 なるほど。 なんか見られるとか結構あるじゃない。 ありそうだな。 でも今回は結論から言うと、このお孫さんが入ったことによって素晴らしい組織素晴らしい業績を作られたっていうことがあるんですね。 ちなみに創業者のこのお孫さん辻さんはハローキティと同じ誕生日の11月1日なんですよ。 すごくない。 なんの情報。 そんな辻さんが、31歳の時ですよ。 業績がた落ち、組織もバラバラみたいなタイミングで就任されまして。 まず何やったかっていうと、中継計画を立てようって思ったんですね。 中継って経営者で作るものっていうのが一般的ですけれども。 このお試験で取り上げている企業さんほとんどそうだと思うんですけど、全社員でちゃんと作っていこうっていうスタンスでいました。 なのでまず全従業員にアンケートを取りまして、ここで4つの課題が見えてきたんですね。 なので今日はこの4つの課題を辻さんがどうやって解決していったかっていうお話をしていきたいなと思っています。 まず1個目。これは朝鮮を称賛されない組織風土になっていたっていうのがアンケートから出てきました。 もともと60年という歴史があるので、かつてキティちゃんっていう大人気なIPを発明されて成功しているっていう企業じゃないですか。 だからこそ今までやってなかったことへの朝鮮に対しての反発とか圧力がすごくある組織だったみたいですね。 失敗できないっていうか、ある意味土台ができてるから、別にそこで挑戦してリスクを負うよりかは安定を。 今まで成功体験がある組織だから。 それは結構いわゆる大企業とか。 あるあるっちゃあるあるですよね。 新しい従業員がこういうことやりたいですって言っても、それ前例あるのとかリスクあるじゃんとかっていうので潰されまして。 だから挑戦して失敗した人っていうのは評価されずに、何もしなかった人と同じような扱い。 だから辻さんはまず頑張った人が評価されない、負けるっていうことを解決したいということで、 こういうチャレンジをすることに対してもっと肯定的な組織を作ろうというね。 そういうことをまず一つ考えておられました。 2つ目が経営レベルの会議がほとんど数字が出なかったっていうお話されてまして。 逆に? そう。上司企業なのにKPIもKGIも全く設定されてなかった。 すごいですね逆。 すごいよね。 それで60年経てたんだ。 すごいキティちゃんが当たったということが。 キティちゃんだけじゃないですけど、そこから様々なキャラが当ててきたことが。 なんとなくな感覚で成功されてたってこともあるでしょうし、 上場してるんだけど統合報告書っていうのも全く出してなかったんですよ。 上場してる企業の95%は出してるものなんですけど、 これをサンリオっていう大きな会社が出してなかったのは、 なんでやってないのっていう。 結構イレギュラーなんですね。 めちゃくちゃイレギュラー。これぐらいの規模だよね。 だからまず数字を元に話すっていう会議がなくて、 だから現場に下ろされる指示も曖昧だし、 何をどこまでやればいいのかっていうのも誰も分かっていないっていうのが経営人としての課題だったみたいです。 全体的にふわっとしてたんですね。 挑戦もしにくいとか。 だから評価もどういうふうにすればいいかっていう、 数字的なKPI経済もあんまりないから、 挑戦したところに対してのどういう、 どこに対しての挑戦なのかみたいなのをうまく説明しづらかったり、 経営人もそこに理解ができなかったりとか、 いろんなものが噛み合わず、 なんとなく動いてたみたいな。 なんとなくっていう一言があって、 それとなくなんとなくな経営体質だったみたいですね。 3つ目が人事評価の仕組みっていうのがなくて、 これはさっき1個でも挙げたとおり、 挑戦しても報酬に反映されないっていうような評価制度になってました。 だからこういう従業員とかのモチベーションとか原動力っていうところが、 やっぱり評価とか報酬ってあるじゃないですか。 だから皆さん頑張っても評価されないじゃん、 報酬上がんないじゃんっていうことで、 やらなくていいじゃんっていう、 課題定義する静かな退職っていうのがまさに体現されていた。 なるほど。 これはもう1個目の頑張ったものが負けるっていうのが。 そうです。 つながっていることですね。 4つ目これも結構面白くて、 結構根深いところはあるんですけど、 このサンリオの企業理念っていうところに、 皆さん従業員がちょっと甘えてたんじゃないかって言われていまして、 この番組では企業理念っていうのが根本の土台としてあるっていうお話ししてるじゃないですか。 物語の理解ですね。 そうです。ストーリーですね。 これもいい組織がいい業績を作るのかっていうどっちかの話で、 サンリオの場合は企業理念みんなすごく浸透してたんですよ。 サンリオの企業理念っていうのはみんながみんな仲良くっていう企業理念を掲げていて、 それ自体素晴らしいじゃないですか。 でも実際筒子さんこう言ってまして、 企業理念に甘えてしまっている現状がありました。 企業として利益を出し続けなければ人を笑顔にすることもできない。 笑顔にさせて利益を出してお返しをする。 そのサイクルが回っていなかったって。 だからみんなで手をつないで同じペースでいようねみたいな。 飛び出さないでねみたいな。 まさにそう。みんな仲良くっていうのが別に変わらなくていいじゃんっていうのが、 結構免罪不適になっていて。 理念は共感していて体現しているかもしれないんだけど、 それに数字も収益も全くついていなかったらそうやって実現できないよねって。 みんな仲良くってすごくいい言葉だけど、逆に言うと、 その反発とか対立を避けようということで、 例えばここに課題あるのにこれを解決しようと思ったけど、 なかなか強く言えなかったりとか、見て見ぬふりをしちゃうとか、 今のままでいいじゃんっていうのが一つ弊害になっていた。 いわゆる仲良い組織っていうところはそういう状態に陥る、 結構狭間にいるとは思うんですよね。 そうだね。よくサーベイでもね、仲はいいんだけど数字は出てないっていうね。 そういう生ぬるい組織とかもあったりするので、 サンリオはねまさにこの企業理念とか対策は良かったんだけど、 収益化できていない、実態が伴っていないっていうこと。 なのでまとめると4つの課題がありまして、 頑張った人が評価されない、数字なき経営、そして人事制度の硬直化、 最後に理念に甘えた低収益体質、こういった4つ課題がありました。 ここから辻さんどうやって取り組んだかっていうお話をご紹介させていただくんですけど、 辻さんのすごいところは、これを中期経営計画の中でもうすべてオープンにされてるんです。 今までこういうことがありました。こんなことやってきますって。 上場企業が自社の組織課題をここまで開示する、しかも良くない状況ってなかなかないんですよ。 すごいですね。結構お孫さんとはいえ、急に経理から社長にポンと挙げられて、結構プレッシャーやばいじゃないですか。 いやすごいと思うよ。だって従業員何人規模よっていう会社だから。 急にこんな結果取ってここから公開していこうっていう辻さんの本本的なパワーみたいなのが感じます。 で、従業員から周りから見たら、おいおい言ってるよみたいな。やっぱりお孫さん言ってるよみたいな。 絶対鍵口叩かれるじゃん。 実際辻さんのお写真とか見たことある? ないです。 表現を柔らかく言うとふっくらされていて、言葉悪いですけど、社長の息子さんご親族さんみたいな典型的な見た目というかね。 わかるじゃん。 言いたいことわかります。 そう。 確かに。 だから御蔵氏が言ってるよってあるじゃない。 絶対ありますよ。 だから絶対組織にいろんな壁があったと思うんですよ。これを結果的に言うと素晴らしい今表されてるんですけど、 結構僕はリスペクトしています。同じ世代としてすごいな、こんなことできるんだなって思っていますので、後半はどんな取り組みをしたかということをお話ししていきます。 それでは後半に入っていきたいと思います。 おもろしろいですよね、三里王のね。まずここまでこんな課題があったっていうお話をしまして。 これが2021年っていうのが驚きです。 ですよね。 それはすごい。 あの時めっちゃいい、すごい人気だったじゃんっていう感覚はあるんだけど、実は組織ではこんな課題丸くの会社でした。 ではまずどんなことを取り組んだかっていうことですね。 辻さんが最初にやられたのは外部人材を入れようってことを考えたんですけれども、一人二人数人招集していくっていうケースはあるんですけど、辻さんが考えられたのは既存の今大きな組織に一人二人外部からいろんなバックボーンキャリアを持たれている方を入れても、今ある組織の方がでかいし、新参者を飲み込んでしまうっていうことを課題視されていまして。 だから辻社長は経営陣全部入れ替えました。 すげー。 役員プラスから。 ある意味、孫だからできることなんですね。 でもすごいよね。 すごいすごい。 お孫さんがさ、今までお父様方々が作ってきた組織を。 確かになー。 お前ら、もう辻のとこ行ってって。 いやすごいなー。 こんな言い方してないと思う。 まあまあまあ、イメージとしてはそういうことですよね。 そう? 恐ろしいわ結構。 一気に経営陣変えました。 はい。 具体的にはデロイド・ソーマツ出身の人とか、オリエンタルランドとかね、そういった方々をお呼びしまして、従来サンリオにはいなかったタイプを意図的に集めました。 今までって年齢層も、実は平均年齢65歳だったんですね、経営陣は。 だからKPAとか経済とかもなくて、若返りと一気に新しい組織に変えるということで、経営陣を一気にチェンジしました。 ここで大事なのは、人を入れ替えたこと自体じゃなくて、この数字と論理で議論できるチームにしたかったということで、一気に人を変えて、経営の意思決定プロセスを変えるために、こういう抜的人事をしたということですね。 ある意味、感覚的な部分が冴えてた人たちがいたっていうのは、そこが強みであったというふうに感じるんですけど、そこにプラスで、論理的な趣向、数字で語れる人っていう人材を足していったっていう感じなんですかね。 なので、この数字とかデータを元に作っていかないと、IPコンテンツってなんとなく天才が作ったみたいな感覚があるけど、実は原理原則があると思うんだよね。 そういったものをちゃんとしたプロセスを踏んで、経営陣も企業としての経営をしていこうっていう、そういうふうにシフトしたかったみたいですね。 なので、まず経営陣をチェンジいたしまして、2つ目ですね。ここが一番面白いところでございます。 すいさん、みんな仲良くっていう理念あったと思うんですけど、ここは残しています。 みんな仲良くっていう理念のもとに、その上に新しいビジョン、ミッション、バリューっていうのを設計しまして、このビジョンっていうのは、One World Connecting Smileっていう、笑顔でいい世界を作っていこうっていうね。 そういったことを掲げておりました。 なるほど、でもそれみんな仲良くっていうところで、みんな仲良くできていたけれども、そもそもそのコンテンツでしっかりお客さんっていうか、関わる人たちを笑顔にしていくためには、自分たちはちゃんと利益を出さなきゃいけないしっていう、そういう課題があったからそれを言語化したものが、One World Connecting Smileになったってことですね。 みんな仲良くっていい理念じゃん。じゃあ何しようって難しいし、そこに対してOne World Connecting Smileっていうのは、笑顔で世界をつなげていこう、一つにしていこうって。だからビジョンっていうのは、笑顔の数を増やそうっていうこと。 なるほどな、みんな仲良くの状態作るためには、One World Connecting Smileがないといけないよねっていうことか。 じゃあ現場とこのビジョンをつなげていくってことをやりまして、このビジョンの元に作られたのがサンリオ時間ですね。 出た、それは知ってますよ。 分かりますよね。 マーケターとしては当然知ってますよ。 このサンリオ時間ね、やっぱり人気というか、私たちビジネス界外にもよく出てきたワードじゃないですか。 これはさっきのリデンからビジョンに落とし込んで、ミッション、そしてサンリオ時間、このサンリオのキャラクターを触れ合っている時間とか笑顔になる時間を増やしていきましょうっていう方針にした。 だから結構現場動きやすいじゃないですか。どうやったらこのサンリオ時間増やせるのかなって。 具体的にはグッズを使っている時間とかね、サンリオピューロランドにいる時間、アニメを見ている時間、SNSでキャラクターの投稿を探している時間、これらを総量的に数字を追っていきました。 これのすごいところは、これ財務書評じゃなくて、KPIに設定していて、普通は売り上げとか利益をKPIにするじゃないですか。 こういうIPコンテンツのビジネスってやっぱり難しいと思うんですよね。何をしたら売り上げにつながるかわかんないっていうね。 私たちのプラットフォームビジネスもそうかもしれないけど、彼らは笑顔の時間っていうことが、サンリオのキャラクターIPと触れられている時間が必ず売り上げにつながるっていうことに確証を得て、これらをやるべきなんだ、やっていこうっていうことで、 今まではこのみんな仲良くっていう理念はあって共感してたんだけど、でも何をしたらいいかっていうのがわからずに低収益な体質になっていたので、今回はこのみんな仲良くの理念のもとを具体的に何をするべきかっていうところをサンリオ時間と現場と経営の方針をつないでいって、 理念がちょっとふわっとしていた状態を具体的に何をするべきなのかということに接続したというのが一番キモなポイントだと思います。 これは本当にボイシーでいろいろこのKPIとか見るときもやっぱりサンリオ時間のような、ユーザーがどれだけボイシーに接してくれるのかとかどういう接点を持てるかみたいなところですごく意識しているところなので、こういうコンテンツを提供しているか触れている企業にとってはかなりこのサンリオ時間というものは指針になるというか。 だから正解のルールというか一つの軸になってますよね。みんないろんな企業においても。これらの取り組みをやってどうなったかというお話をしますと、すごいですよ。営業利益は25億から518億円、20倍になりました。 売上は400億円から1500億円、そして株価は6倍。時価総額1兆円という。 もうよくわかんないですけど、なんかヤバい。 ヤバいとしかね、ヤバいエグいみたいな言葉になっちゃうんだけど。 なるほどな。 これらの取り組みをして結果につながったというところが素晴らしいじゃないですか。肝は杉さんもおっしゃっていることにありまして、組織風土を変えてマーケティングの考え方を変えなければ今の流れにも乗れなかった。これくらいの業績に今は届かなかったって言って。 冒頭の話に戻るんだけど、組織を変えるのか取り組みを変えるのかっていうところにもあるんだけど、今回僕が結構大事だなと思っているのは順番だと思っていて、杉さんはまず組織を変えに行ったわけですよね。 経営陣の。 経営陣もそうだし評価制度とか人事制度を変えていって組織を変えました。組織を変えたから戦略を変えられたっていうこともおっしゃってます。 なるほど。 戦略を変えられたから業績が変わったっておっしゃっていて、これいい組織がいい業績、いい業績がいい組織っていう命題をアンサーを出してるなと思っていて、いろんな意見があるけど、僕もやっぱりいい組織がいい業績を作っていくと思っています。 今回のこのサンリオの例っていうのは、いい組織になって、だからいい戦略に落とし込めて、だから数字につながったっていうことなんですよね。 答えが出ました。 マジでそうだな。 私たちの番組で。 なんかやばいなと思って、いろいろ戦略とかを練り直そう練り直そうってしても、結局うまくいかないことってすごく、多分聞いてる皆さんもそうだし、私たちもそこの体感値っていろんな時にあると思うんですけど、結局やっぱ根本は組織なんだよなっていうのは。 特にやっぱりこういう不確実な社会だからこそ、いい組織にしたとて、翌日にはそれがいい戦略にはなっていないっていうことが多いから、だからいい組織になって、そのビジョンを目指すとか、マーケットを捉えた戦略に落とし込むっていう、根本はやっぱり組織だと思います。 いいビジョンの元にある組織。 これがちょっと方程式ですね。 確かにそうだな。 それがあったら、戦略が今すごく明確に定められないし、そうやっていくものだからこそ、いい組織としてみんなでビジョンを達成するっていう意識があるかどうかっていうのが業績にもつながって、それが循環していくって感じですよね。 そうです。 答えが出ました。 はい、その通りです。 サンリオさんがまさに体現されました。 みんなサンリオさん目指しましょうという。 組織を変えて。 組織を変えて、戦略を変えて。 戦略を変えて。 最終的には成績に変わってくるというね。 そんなお話をさせていただきました。 自分自身の働き方なり、いろいろなものを考える時間でしたね。 どこに落とし込んでんの? いろいろ今考えてます。 そうだね。 これがたぶん一つの素晴らしい正解例で、なかなかないとは思います。 ほとんどの会社がやれてないことだと思います。 なんかやってる感出ちゃいますもんね。 組織を変えてる感じゃないんですよね。 もう本当にやるならリスクを取ってでも変えに行かなきゃいけないんだって。 辻さんの、別に組織を変えるって言ったって今の組織の中で変えることもできたじゃないですか。 だけど全部変えるっていう、人を入れ替えるっていうぐらいのとんでもない責任を自分が負ったっていう。 その行動力があってこその感じはします。 そうだね。 あっという間にエンディングのお時間でございます。 日曜夜のお仕事研究所いかがだったでしょうか。 来週も引き続きサンリオのお話後編をさせていただきます。 ちょっと予告をしますと、ハローキティに頼りすぎていった事業構造をどう変えたかということを 組織の話にも紐付けながらお話をさせていただきます。 この放送の完全版はボイシーでも配信しております。 また本日の内容でためになったり面白いと思っていただけましたら ぜひXでハッシュタグお試験で感想をつぶやいていただけますと大変励みになります。 それでは明日からの月曜日皆さんのお仕事が少しでも楽しいお仕事になりますように お相手はどいと さっちーでした。 それではおやすみなさい。