# 3000億円の利益減からの大逆転劇 / 危機的状況でもリストラしないを貫く哲学 / 経営推進会議の参加者を立候補制にすることで自発的な組織へ進化 / 心理学の「フロー状態」を経営重要指標に etc. こんばんは、日曜夜のお仕事研究所、所長の土居です。 研究員のサッチーです。 この番組は、音声かけるテクノロジーで豊かな日々をつくる、をミッションとするVoicyが、 AI時代における企業の発信戦略、そしてどんな組織づくりかを探究していく番組です。 組織で働くすべてのビジネスマンとともに、選ばれる会社になるためにはどうすればいいのかを探究してまいります。 それではサッチー、今週もよろしくお願いします。 よろしくお願いします。 なんかね、連休明けだからかな。 そうですね、今撮ってるのがシルバーウィークも明けて、 もう午前中なので、非常にキレが悪い。 路列と頭の回転がだいぶ遅いですね。 自覚がすごくあります。 本当ですね。リフレッシュにはなりました? リフレッシュは雨が降ってたんで、久しぶりにキングダムを1巻から80巻まで振る。 すごい。 ちゃんと読みまして、キングダムって結構ビジネス本とかも出てて、 キングダムっていう漫画から取り入れられて、マネージャーはこうあるべきだみたいな。 スラムダンクとキングダムって結構それにやられるんですよ。 ワンピースもそうか。 それこそ、コレンラジオとかもそうじゃないですか。 結構ビジネスマンが聞いてるのって、歴史からマネジメントとか人の、どう人を動かすかとか、組織の成長とか、 そういうところを話してるから。 いやでも、本当するものがあって、格言がありまして、 愚か者は自分の経験から学ぶが、優秀な者は歴史から学ぶっていうね。 自分で経験して失敗して、これダメなんだなっていう気づくことっていいことでもあるじゃん。 でも、何かの学者からすると、それは愚行ですよと。 歴史の人たちは何回も同じことを繰り返してますよって。 しかも自分よりもっと壮大な経験を経て、失敗から学びがあるんだから、そこから学べようってことですよね。 僕、歳を取れば取るほど、歴史がすごく好きになったし、 旅行行く時とかもさ、昔行って修学旅行もそうだけど、 昔はこんなことがあってとかって、歴史的な背景が示されるじゃん。 全く面白くなかったじゃん。今も面白くないかもしれないけど、 僕はね、今それがすごく面白い。 あ、こんなことを行われてたんだなって。 ちょっと何か、一つ領域を超えたというかね。 大人の階段を登ってるおじさんへの道をね。 いい連休ではあったっていうことですか? いい連休だったのかな? そうですね。いい連休だったとは思います。 リフレッシュにはなりましたね。 よかったです。 ということで、本題に行きましょうか。 本日のテーマはですね、 毎週このお仕事研究所では、いろんな企業のお仕事になるような 組織戦略とかを取り上げているんですけれども、 今日はですね、マルイグループを取り上げてご説明したいと思います。 あのマルイですよね。 マルイさんわかります? 駅とかにあるマルイ。 そうです。 おいおい。 おいおいのマルイですよね。 行ったことある?マルイ。 ありますよ。 あるのか。 有楽町のマルイとか。 はいはいはい。 でも買い物とか別にしないでしょ。 する? そこに買いたいものが、店舗がマルイに入ってたら買う。 マルイで買うっていう意識はあんまないかもね。 はいはいはい。 マルイのイメージでどんなイメージ? でも渋谷のマルイって潰れたじゃないですか。 確かに。 なんかちょっと。 西武もね、今月で潰れますね。 あ、そっか。 9月末よね。 なんかあんまりルミネとか、パルコとかがやっぱそういうショッピングセンターというかグループ? 百貨店なんかとちょっと違う商業施設? 昔で言うとデパートみたいな感じで。 ちょっと時代が。 若干なんか遅れてるというか、少し落ち着いてきたというか。 他がやっぱ対等してきてるところに飲み込まれてる企業っていうイメージがすみません。 そうですよね。僕もそのイメージで。 マルイってネームブランドあるけど結構昔のものでしょっていうね。 デパートがさ、いろんなところがどんどん経営破綻してきてるじゃん。 これは時代的になんかしょうがないとは思うんだけど。 実は今マルイはですね、業績大好調でございます。 意外は意外とと言うと失礼ですけれども。 これらがですね、なんで業績がいいのかっていうのは全て組織から来てるものでございまして。 それらについて今日はお話ししていきたいと思います。 マルイグループはですね、歴史から話すと創業が1931年です。 なので100年前ぐらいですね。 銀座に本社を構える大手部屋家店グループ。 いわゆるデパートですね。昔ながらの老舗のデパートというもので。 どうしてもこれ時代変化とともに事業が廃れていくっていうイメージがあるかもしれないんですけど。 今はですね、メインの事業は小売じゃなくてフィンテックなんですね。 クレジットカードのエポスとか。 エポスは確かに。 エポス効きますよね。 あとは証券会社というか、つくみ証券というね。 案の証券もやっていたりもします。 なので通常今まで通りのやり方でデパートっていう小売店をやり続けていれば、 間違いなく廃業の道ではあったんだけど、 これらをマルイさんはですね、いろいろ試行錯誤して組織から起点になって事業変革を起こした。 だからこそ今があるっていうような、そういう物語があるグループなんですね。 で、きっかけはいくつかあるんですけど、 まず2000年代っていうのが、2000年に入って一番危機があったんですよ。 若者が購買しない、車を買わない、物を買わないとか、 あとはECサイトが立ち上がってきたっていうことで。 そのぐらいの。 それぐらいの時代ですね。 なので店舗に行って買うのが当たり前だったのが、 その頃に予約、Amazonじゃないけど、ネットで買えるよねって。 今はより進んでるけどね。 はいはいはい、2000年代か。 はい。 で、2005年に今の社長のアオイさん、アオヒロさんっていう方が社長に就任されたんですけど、 この方が創業者のお孫さんで、3代目になる方です。 で、この2005年就任した時は、かなりとにかく危機ですという状況で、 2008年にはリーマンショックも来ます。 そうか。 なので2005年から数字的にはすごいんですけど、 2005年から7年間で約3000億円の利益がなくなっていたっていう。 利益か。 はい。 売上じゃなくて利益がなくなっていて。 で、他社による買収までもまるさん持ちかけられるぐらい、 もう結構どん底状態。 もう底の底みたいな感じでございまして。 で、後にですね、アオイさんこう語っています。 会社が潰れるかもしれないっていう局面で、当社の存在意義に向き合わざるを得なかった。 創業家の3代目である私自身が生きる意味も会社の立て直しとは切り離せなかったっていう、 結構哲学的なお話をされていまして。 で、この時に一般的なやり方としてはリストラっていうのが通常あるじゃないですか。 人件費の削減ってことですね。 人件費の削減、固定費の削減。 でもアオイさんはやらなかったです。 この回で話すの大体リストラしないんですけどね。 確かに。リストラしてるところの会社って一応ないですよね。 ないですよね。 そういうところは取り上げさせていただいてる。 これVLANじゃないんだけど、やっぱり生き残ってる会社っていうのはここは共通点というかね。 最近クライアントさんとかで本当に大きい企業の社長の方との対談の収録とかに、 すいません、ちょっとそれるんですけど、 お話しする機会あるんですけど、 やっぱり皆さん共通しているのは、 人が一番大事みたいな。 企業経営でどう人と向き合うかっていうのを大事にしてる。 組織ってやっぱり人が作ってるものなんですから、 成し遂げたいことの前にこの人たちをどうしていきたいかっていうことを考えるっていうのをみんな言うんですよ。 だから伸びてる会社って人に向き合ってるんだなってめちゃくちゃ思いました。 でも絶対そうだよね。 取り上げるここで企業ってほとんどそうだし、逆にそうじゃない会社を探したいぐらい。 逆に確かに。比較したいですよね。 そうですね。 っていうのがその頃考えられていたことになってまして、 リストラスせずに何したかっていうと、 最初、社員さんとの徹底的な対話。 哲学的な対話ですね。 対話って結構よくあるあるじゃないですか。 具体的にどういう対話したかっていうと、 社内の会議とか研修があるときに、 何か物事を意思決定するっていうことに加えて、 仕事をする意味は何かとか、 会社は何のために存在するのかっていうのを議論する時間を意図的に作っていきましたと。 同時に葵さんですね、社員に頻繁的にメッセージも送っていまして、 仕事を通じてみんなが幸せになる組織を作りたいので協力してくださいっていう、 結構この思いっていうのも言葉にされていて、 これが10年近く続けられていて、 収益追求の組織から少しずつ、 信頼関係を構築されてきたっていうのが、 この徹底的な対話から行われたっていうことですね。 この話をする中で気づいた課題が2つありまして、 1つ目は社員と経営人の信頼関係が、 もう一切なくなっていたことっていうのが分かったみたいなんですね。 葵さんが就任する直前の2003年に、 前の経営人が生活主義を導入して、 人事制度っていうのを大きく変更したんですよ。 で、これらが葵さんが就任後に、 社員と経営の信頼関係を決定的に壊していたっていうことを感じていたみたいです。 2つ目がですね、現場が新しいことにチャレンジできなくなっていたっていうことがありまして、 葵さんの店舗を回る中でですね、 この新人が配属されている雑貨売り場とかが新人結構配属されるらしいんですけど、 そういう売り場に比べて、ベテラン社員が多い配属されているのが子ども服とか紳士服らしいんですけど、 そういう売り場ほど一般的なやり方が習得されていて、 もう変わり映えが全くないと。 だからその売り場では同じメンバーが同じやり方で店舗づくりしていたから、 常に硬直していたっていうのが現場にあった課題感ですね。 なるほど。 共通するかもですね。 仕事の意味とか、そういう成果主義に振るって、 人の根底にある仕事に対してというよりかは、 前回の放送でちょうど出てきましたけど、そこに向き合わないから、 何のためにやってるかよくわからなくて、でも利益を上げなきゃいけない会社としてっていう、 そこに向き合うから、視野がほんとに狭まっていくから、 新しいことをしようみたいなふうに広がらないっていう。 だからこの課題の1位には通じるかもしれないですね。 1位によって2位が引き起こるというか。 短期的にはいいのかもしれないけど、 やっぱり中長期的に経営とかをしていくっていうには、 やっぱり適してはないと。 で、この2つの課題に対して、 葵さんが出した答えっていうのが、 手上げの文化っていうのを、これ結構有名的な話らしくて、 で、きっかけがありまして、 2013年に中期経営推進会議を開いたときに、 参加者の中に居眠りしている社員がいたらしいんですよ。 で、葵さん思いまして、 これは経営会議だけの問題じゃなくて会社全体の問題だと。 寝てる奴を怒らずにですね、 これ会社の問題だなってふと気づいたらしいんですね。 で、そっから会議の参加者を手上げで応募制に変えたんですね。 参加者をですよ。 手上げて発信しようじゃなくて、 この会議に誰が参加しますかって。 経営メンバーボードとかでやるっていうのじゃなくて、 参加したい人は来てくれる。 そっちが経営会議に出るみたいな。 っていうこともできるようになって。 で、結果がすごくって毎回1000人ぐらいが応募するようになって、 累計1万回以上が開催。 そして手上げして参加した方は、 4万6000人以上に達したと。 なんかよく分かんない会議ってやっぱ多いじゃないですか。 隣の部署とか。 経営会議何話してんの?みたいなね。 未だに分かんないことって多分多いから。 それはどの組織も。 どんな組織もそうだと思いますよ。 ほんとそう。 手上げてね、 さっき出れるってなったら上げるんじゃない? 上げると思います。 言うてもやっぱその、 自分の信念の元いる組織なわけなので、 その組織の方針というか、 どういう意思決定をしてるのかっていうのは純粋に気になりますね。 気になるよね。 自分が何かを言いたいことがあるんだみたいなっていうよりかは、 この組織でどういう意思決定してるんだろうっていうのは、 すごい気になると思う。 それは多分どの会社でもそうなんだろうな。 いや多分そうだと思う。 言わないだけで、 参加できるならしますみたいな人は全然いると思う。 そう。 だから横の組織とか縦の見えないところって、 ほんともうブラックボックスだし、 自分って意見出していいのかなってもやもやあるじゃん。 でも手上げて参加していいよって言われたら、 結構求められてるというか、 自分の意見言っていいんだなっていう感覚もあるから、 そういうので、 この眠っている社員っていうことを見てから、 みんなが積極的に参加できるっていう組織体制にした。 っていうのが、 一つどん底から変わろうとしたっていうところの、 きっかけの一つでございますね。 なるほど。 対話をして、 社員が本当に求めてる、 求めてるというか、 仕事に対して求めてるというよりかは、 どんな価値観を持った人がいるんだろう、 みたいなことを知り、 課題を見ていった中で、 具体的に行ったのが、 こういう手上げ制度だったっていうことですね。 そうなんです。 なるほど。 はい、ということで後半はですね、 前半でその手上げ制度の文化を取り入れたって言ったところで、 具体的な施策についても触れてきましたけれども、 どん底だった丸入りのグループが、 そこからどう変わっていったのかって言ったところを、 さらに深掘りしていきたいなと思います。 この手上げ制度っていうのは、 ある意味一つのきっかけなんですけども、 僕たちよく、 2対6対2の法則話じゃないですか。 2割、 下位の2割と中位の6割と上位の2割っていうね。 結構考え方がいろいろあって、 下位の2割って変わんないじゃんっていう企業って多いじゃないですか。 丸井さんはこれらを認めるのは、 企業として人材育成の責任を放棄することだって大批判をしていまして、 下位の2割も我々が育成をするんだっていうね、 そこに強いプライドを持たれてるんですよ。 これは価値観というか考え方でね。 26にはある意味、 自称を表してるもんだから、 これを解決しようっていうことをずっと発信されていまして。 でもすごいガラッと変わったんですね。 成果主義って考えたら、 下位の2割に何かするっていうことは、 結構言ったらコストかかるじゃないですか、そこに。 利益には結構つながりづらい部分だと思うんですけど、 そこにもやりますって言われてるのは、 結構ここの数年の間にすごい変わってきたんだろうなっていうのは感じますね。 一見ね、そこに着手してもコスパ悪くないみたいなこともあるかもしれないんだけど、 だって3000億の赤字が出てたから。 多分こういう考えに至ったのは、 パフォーマンスを発揮するためのメカニズムというか、 解像度がすごい高いんだろうなって思っていて、 青井さんがね。 1個取り組まれているのが、評価制度もかなり変えていて、 これは結構多くの企業であるんだけど、 パフォーマンス、いわゆる成果っていうのと、 取り組むマインドですね、バリューの姿勢行動っていうのを二軸で評価していって、 チームの絶対評価に落とし込むっていうところはやられていたり、 あとは360度サーベイとかもやっていたりとか、 この辺りあるあるじゃないですか。 もう1個ね、これ結構僕面白いなって思うのがありまして、 不浪比率っていうのをKPIにしてるんですよ。 不浪比率っていうね、不浪状態っていう考え方がありまして、 これはですね、心理学者ミハイ・チクセント・ミハイっていう方がいらっしゃるんですけれども、 その方が提唱された概念で、 これの不浪状態っていうのは、 能力と挑戦がちょうどいいバランスで噛み合った時に、 人は時間を忘れて没頭するような集中環境に入ると。 これが不浪状態ですね。 一言で言うと、仕事に没頭して楽しみながら取り組めている状態っていうのが不浪状態。 なるほど。 これ今まであるんじゃないですか? そうですね。 それは確かに仕事じゃなくてもあります。 仕事じゃなくてもあるし。 これって多分体験として皆さん結構多くあると思うんだけど、 これどうやったら不浪状態に入るのかっていうことも。 入れたことに越したことはないと思いますからね。 そう。 ちなみにこのマルイグループでは、 この不浪状態っていう目に見えないものを、 社員の没入度っていうことで示していて、 独自に分析して数値化して経営の重要目標に設定してるんですよ。 で、この不浪状態に入っている比率っていうのが、 2023年には42%。 直近で57%まで大きく伸びてまして、 2030年には60%がこの状態になろうっていうのを、 経営目標として掲げてるんですね。 面白い。 これね、観測方法がすごく面白くて、 社員の状態っていうのを4省元に分けるんですよ。 まずはこの不浪状態っていう、じゃあ右上にくるもの。 退屈ゾーン、不安ゾーン、そして無気力ゾーンっていうね。 これ、私たちが言ってる静かな退職状態と似てるというか、 静かな退職とかとも一緒ですよね。 いわゆる無気力ゾーンとかが。 不安ゾーンも静かな退職に呼び込んだし、みたいな感じなのかな? そうです。この4つの省元がそれを表してて、 この不浪ゾーンに入るのは、 例えば逆を表してるのは退屈ゾーンと不安ゾーンで、 退屈ゾーンっていうのは、 自分の能力が長けてるんだけど、 挑戦していない状態っていうのが退屈ゾーン。 不安ゾーンっていうのは、 自分これできるかなっていう能力が追いついてないんだけど、 新しいチャレンジは任されているっていう不安ゾーン。 能力と挑戦みたいなのがX軸Y軸になってて、 能力も高められるっていう横軸MAXのところと、 挑戦度合いのところがMAXのところの右上が不浪状態で、 みたいなことですかね? そうです。 だから今年の記書ね、 チャチがマーケターになるぞって言って、 能力がまだちょっと追いついてない。 加えて、チャレンジができるっていうのは不浪状態に入ってたんですよ。 不浪ゾーン。 確かにそうかも。 そう。で、マーケできるようになって、 こうやったらこう回るんだなみたいな。 そうすると退屈ゾーンに入っていくんですよね。 慣れてくると。 で、チャレンジがなくなってくると不安ゾーンが少なくなっていて、 だんだん無気力ゾーンになっていくっていうのが、 結構社会一般的な流れですね。 それは確かに何でもそうかもしれない。 何でもそうだと思います。 いかに不浪ゾーンに持っていけてるかっていうところが、 会社の組織を表していて、 面白い。 面白くない? 面白い。 確かにそうだなって思って。 今自分ってどこにいるんだろうっていう認知することもすごい大事だし、 それをもやもやとして無気力だなって思うものが、 今退屈ゾーン入ってるなみたいなね。 今不安ゾーンいるかもなみたいな。 分かるだけで組織のコンディションと、 その人のもやもやがなくなるっていうね。 確かに。 なんかそれこそ会社から求められてるミッションとか、 その評価制度だけじゃない。 あなたはこれをやって欲しいだけじゃなくて、 自分にとって不浪ゾーンに入るためにもっとこういうことをしていきたいとか、 自発的に考える指標にはないそうですね。 今ここにいるってことは、 挑戦が足りないなとか、 なんか能力を高めるような、 こっちをしたらもう少し不浪ゾーンに近づけるんじゃないかみたいな、 考え方で評価制度を自分で考えられるというか。 これから社員分かってたら、 上司とかマネージメント側もすごく適したアドバイス支援ができるから、 これね、結構僕も人材経営って長くいたけど、 結構この考え方は意外とおもろっていう、 シンプルで分かりやすくて面白いっていう。 安くてうまいみたいな。 吉野屋みたいになったけど、 この考え方結構伝わって、 もっと浸透したらいいなって。 言われたらいやそうだよねみたいな。 そうそう。 確かにそうだよね。 不浪ゾーンに入りたいという気持ちはありますもん。 没頭したいというか。 そういう気持ちあるけど、 それを分かりやすくこの4証言に分けてるっていうのは、 なるほどみたいな。 そうなんですよね。 めっちゃシンプルなのに。 若手になればなるほど不安ゾーンが大きいし、 ベテランになるとタイプゾーンが大きくなるっていうね。 あなたは今何ゾーンでございますか? っていう問いがね。 そうですよね。 そういう問いのもと、 ワンワンとか評価の会議とか、 会議っていうか、 上司との会話の中でもそういう風にしていけるってことですね。 面白いな。 これ結構面白くて。 これらがやっぱり組織状態として経営目標にされてるっていうのが、 やはり組織を大事にしていて人を大事にしてるっていうところが、 より一層伝わるっていうことで。 いやー面白いな。 素晴らしい取り組みだなっていうところをね、 深く私も研究しながら感じたところでございますね。 ちょっと考えてみます。 そうですね。 私のフローゾーンの状態ってなんだろうなって、 今すっごい考えたくなって。 でも年初とかかなりフローゾーン入ってたよね。 ですね。 だから今どこが足りなくて、 フローゾーンからかけ離れてるってここで言っていいのかわからないですけど、 フローゾーンじゃないところに多分今いると思うんですよ。 それってなんでかなっていうのは、 これ4商言に分けたらすごいわかりやすいかもしれないです。 ね。 でも結構これを考えることによって自分に焦点が向くよね。 本当そうですね。 環境のせいとか組織のせいじゃなくて、 そこに原因があることはないわけではない。 きっかけは多分そうなんだよね。 開発的きっかけが大きいんだけど。 だから内発的にどういう状態がいいんだろうっていうのは、 それによって今の組織の中で何ができるかなっていうのもできるし、 逆に他に外のアクション。 この方がもしかしたらフローゾーンに入るかもしれないっていう発見になるかもしれないし。 いやそうなんですよね。 それはなんかすごいめちゃくちゃわかりやすい自己分析ですね。 自己理解。 だから今うちの会社もサーベイやってるじゃん。 あれを元に今全員4商言にしたらどこにいるかっていうのを分けられたら多分面白いし。 そうですね。 なんか正直モチベーショングラフとかで見てもわからない。 わかんないよね。 で、何?みたいな。 そう。 で、どうしたらいい? どうしたらいいねんって。 これはサーベイをされてる会社さんにお伝えしたいところですね。 ぜひアークショップに入れていただけたらと思います。 あっという間にエンディングのお時間でございます。 日曜夜のお仕事研究所いかがだったでしょうか。 この放送の完全版はVoiceneでも配信しております。 また本日の内容でためになったり面白いと思っていただけましたら、 ぜひXでハッシュタグお試験で感想をつぶやいていただけると大変励みになります。 それでは明日からの月曜日、皆さんのお仕事が少しでも楽しいお仕事になりますように。 お相手はどいと。 さっちーでした。 それではおやすみなさい。