# 自宅が事務所兼倉庫だったマザーハウス創業秘話 / たった160個のバッグに心を動かされた理由 / 海外より日本の組織づくりが難しいのはなぜか / 会社のアイデンティティを理解する重要性 / 山崎さん自身が3ヶ月間低賃金生活をして見えたこと etc. こんばんは、日曜夜のお仕事研究所、所長の土井です。 研究員のさっちーです。 この番組は、音声かけるテクノロジーで豊かな日々を作る、をミッションとするVoicyが、AI時代における企業の発信戦略、そしてどんな組織づくりが必要かを考えていく番組です。 組織で働くすべてのビジネスマンとともに、選ばれる会社になるためにはどうすればいいのかを探究していきます。 それではさっちー、今週もよろしくお願いします。 夏風邪をガッツリ受けて、お聞き苦しいかもしれないんですけど、気合で乗り越えてください。 先週まで、指定堂フィボノさんのお二人に来ていただきましたが、今日はなんとなんと、スペシャルゲストもお迎えしております。 株式会社マザーハウス、代表取締役副社長の山崎さんです。よろしくお願いします。 よろしくお願いします。 今日はありがとうございます。お越しいただきまして。 めっちゃ楽しみにしてきましたよ。 本当ですか。僕たちはすごい大物が来るぞって思って、ビクビクして、2時間くらい山崎さんのYouTubeひたすら聞きました。 改めまして、マザーハウスさんは、途上国から世界に通用するブランドを作るを理念に、2006年にバングラディッシュからスタートして、今年でちょうど20周年を迎えます。 今はネパール、インドディシア、スリランカ、インド、ミャンマーを含む6カ国でものづくりをされています。 国内で約50店舗に加えて、台湾、シンガポールにも直営店を構えていらっしゃいます。 今日からですね、来週の2回にわたりまして、じっくりお話を伺っていきます。 この番組のですね、冒頭はですね、このお仕事研究所という名前の通り、ゲストの方の最近のお仕事ってあります? 推しかつ、まだいかないんですけど、推してること何かありますか?っていうコーナーがあるんですけれども、山崎さん最近何か、推しみたいなことってありますか? そうですね、推しかどうかってありますけど、僕あの最近、小学校、中学校、高校でめっちゃ講演してて、 これあの、もちろんマザーハウスの20周年ってことがあって、一応無償で全部、交通費か何か全部うちで出させてもらって、行ってやってるんですけど、仕事とは思ってなくて、 やっぱなんか、小中高校生に全力で講演して、全力で帰ってくると、なんかめちゃくちゃ気持ちいいですよね。 なんかだから、僕の中でも知っているかわかんないですけど、最近はなんか、小中高校生結構ブームになってますね。 ブーム? はい、僕の中では。だって、こういう風に言うけど、かっこ付けでは小中高校生に仕事とかあるじゃないですか。だけど、あってます?中学高校生とか。 あってないですね。ほとんどあってないですね。 多分親戚の子供とかそういうのあると思うんですけど、あってないじゃないですか。だから今の中高生が何考えてるか知らないですよね。 確かに。 意外とそうなんですよ、みんな。僕にとっては、自分と離れた人たちに会うみたいなことってすごく意味があって、本当に刺激もらえますね。楽しい刺激。 だからそれが来てて、自分の中でこれもしかしたら、この後のずっと仕事でかかりたいなとか、もしマザーハウスがなくなった時に、皆さんもあると思うんですけど、 自分の働いてる仕事とか会社とか、タグ付けがなくなった時に何やりたいんだっけみたいなことを考えるくらいになってますね。 ああ、そこまで影響が。 あるある。 もう一個人としてっていうことですか? そうですそうです。だから本当にそれぐらい今自分の中では来てる。 へえ。 なんか感じたこと、ギャップみたいなことってあったりしますか? いやなんか、小学校でこの前講演したんですよ。なんか話相当ずれちゃいますけど、小学校で講演した時に、小学校で講演するって不安じゃないですか。 だって、僕小学校で講演なんてもう10年以上やってなかったんですよ、多分。 で、大丈夫かなと思って行ったら、めちゃくちゃリアクション良くて、多分今まで僕何百回って講演してるんですけど、今までで講演した中で一番良い講演会でした。 ああ、そうですか。 で、なんか本当に話すとみんな小学生って遠慮がないから、もうその場でリアクションしてくれるし、今の小学生って好きなこと調べまくってるんで、 例えばなんかアフリカの国行ったことある?って小学生に聞かれたんですけど、いや僕はレゾートって国に行ったことがあってねって言ったら、レゾート知ってるってことがいて、こんな国でしょって言われたんですよ。 へえ。 なんでそんなこと、で、みんな知らないじゃないですか、レゾートって国を。 で、そしたらやっぱり調べたんだ僕みたいなこと言ってて、そういうのがね、一人一人あるんですよ、今の子どもたちって、だからチョコレートについて話すと、チョコレートめっちゃ詳しく書いたりとか。 そうそう、みんなね、是非ね、小学校、中学校に講演しに行ってほしいなって僕は思うんで、それをなんか普及活動しようかなみたいな、是非行ってくださいみたいな。 あと、やっぱり行き詰まって、要するに色々ね今調べることもできるようになって、情報とか知識型にはなってると思うんですよね。 で、そこでブレークスルーできないときに、やっぱりリアリティっていう意味では、子どもたちのリアリティってすごい。 だから何か、是非ね、本当にね、行ってほしいですよね、僕は、何かそれを言いまくろうかなと思ってて。 いきなり最初、全然本業と関係ない話でしたけど、でも本当そうなんですよ。 ということで、そんな山崎さんは今日はですね、色々深掘ってまいります。 さて前半はですね、まずマザーハウスさん、どう始まったのかみたいなところからもお伺いできたらと思います。 マザーハウスさんはですね、今どんなふうに始まった会社なのかということだったんですけど、 まず2006年にマングラリシュの中途でバックからスタートされたということだと思うんですけど、 山口さんと共同で一緒に始められたということだと思うんです。 その何か、創業の経緯というか、いろんなところでお話しされてると思うんですけど、簡単に改めて伺えればと思います。 そうですね、僕ら2006年、だから今からちょうど20年前なんですけど、3月9日に創業した会社です。 本当にビジネスっていう意味で言うと、すごくちっちゃく始まっていて、本当に資本金250万で始まって、 初年度の売り上げ170万しかなくて、170万、340万、1,400万とかかな、本当にちょっとずつ大きくなった。 大きくなったというよりも、まず最初は本当にビジネスの手をなしてなかったところが始まってます。 でもじゃあ何から始まったかって言ったら、今お話しあった山口恵理子っていう一人の女性から始まっていて、 彼女が大学を卒業して、どうしたかというとですね、バングラディッシュというアジア最貧国、当時アジア最貧国と呼ばれてたんですけど、 その国へ行って、何とか自分ができることを探そうと。最初は寄附とか援助とか、やっぱり当時のバングラディッシュっていうのは 本当に街にもストリート治療団があふれてたりとかしたので、最初は寄附とか援助でサポートしてあげたいってところから行ったんですけど、 どうやら違うぞと。確かに大変な国なんだけど、その国で一生懸命頑張ってる人たちもいるし、 そもそも教育とかの支援とかたくさん集まってるけど、やっぱり多くの人たちに仕事がないわけですよね。 そんな時に仕事を作りたいって思った時に、見つけた素材が今おっしゃった柔道、麻素材で、これを何とか、 皆さんにとっての麻素材の柔道って、よくスタバとかに行ったりするとですね、コーヒー豆の袋みたいなボサボサの麻布袋が置いてあったり、 コーヒー豆の袋だとまさに。あのボサボサの袋なんだけど、あれをもっとスムーズな素材にしたりとか、かわいいかっこいいバッグに使ったらいいんじゃないかって考えて、 そしてバッグを作ろうっていうふうに決めたところから始まってるんですね。でもただ当時、もちろんバッグを作る技術もないし、 山口有彦自身は普通に貧困とか、いわゆる開発みたいなことを勉強した人間なので、そういう知識がないから一生懸命いろんな工場を回って、 作ってくれる工場を探して作ったのが始まりなんですね。 なるほど。そこで山崎さんにお声がかかったというか、一緒にやろうっていうところになったと思うんですけど、その突き動かされた、 ここに飛び込もうって、それまでゴールドマンサックスでバリバリコンサルとして働かれてた中で、飛び込むぞって思ったのは? そうですね。これも話すと長くなっちゃうんですけど、もともと大学の僕は1校への先輩で、同じゼミで一緒に勉強してた中なんですけど、 僕は自分のもともとの生まれ育ちの問題もあって、母子家庭で育ったとかそういうこともあって、同じように貧困とか資本主義をどうやったら 安心した人たちに開放していけるかとか、そういうことを研究してたんで、大学時代から山口恵子とはよくいろんな議論をしてたんですね。 そういう経緯があって、僕は大学を卒業してからゴールドマンサックスという会社に行って、エコノミストって仕事をしてたんですけど、 その4年目にバッグを持ってきたのが山口恵子だったんですね。僕のとこに持ってきて、山崎さんバッグ作ったんで、これ買ってくださいって話になって、 買ってくださいなんですね。 まだ会社がなかったんですよ。普通に買ってくださいってなって、聞いたらお父さんには買ってもらったと。その次に来たのが僕のとこで。 2番目。 お金持ってると思われたのかわからないですけど、大学時代にいろんな話を共有してたんで、来て買うよって言って10個くらい買って、 こういうのやりたかったら会社を作らなきゃいけないよって言って、実は2人でお金出し合って作ったのが山口という会社で、 ただ僕はゴールドマンサックス4年目の時だったんで、辞めてなくてですね。半年、今日くらいは外からお手伝いをさせてもらって、 ただその時に事務所がないんで、僕は東京の中心部にあったんで、僕の家が事務所になっちゃって、そこにみんながお手伝いを集まったりとか、 荷物を置くところがないんで、僕の家が倉庫みたいになってて、ひどかったですね。当時卸とかも飛び込みで行ったりしてたんですけど、 卸の前屋さんとかも僕の家に来て商談をするみたいな、すいません家でみたいな、マンションですいませんみたいな、そういう感じだったんですけど、 そういう状況から始まったっていう会社。それが本当に2006年に、3月に創業したんですけど、2006年中はそういう状況だったって感じですね。 僕もバンガラディッシュ行ったことがあったので、実は最初にゴールドマンサックスで長期休みを取って行ったのがバンガラディッシュで、 僕もバックパッカーみたいなことを学生時代やってたので、興味があって、山口がずっと現地で勉強してたりしてたんで、 山口から話も聞いてたんで、なんかバンガラ見てみたいって言って、だから創業する3年くらい前にバンガラ行って、すごかったですね。 もう本当に言い方あれだけ世界最貧国ってこんな感じなんだっていう、空港とか出るともう倒れてる人とかいるし、みたいな状況だったんですけど、 こんな国で正直言うと、このバッグ作っちゃったんだって言って山口作っちゃったんでバッグをね。 バンガラディッシュを作ったバッグを僕に持ってきたんですけど、作っちゃったんで、それに感動して僕はやっぱりお金出したっていうのがありますよね。 その最初のバッグ、もう10個最初に購入されたと思うんですけど、そのバッグをご覧になってどんな感じ方をされたんですか? まず、やっぱり僕の中ではバンガラディッシュはやっぱり最貧国のイメージだったんで、この目の前にちゃんと机の上に立つバッグができてるってことが衝撃でした。 綺麗なバッグだったんですよ。それにまず驚いたし、あとやっぱりたった160個のバッグだったんですよね、作ったのが。 それこそ彼女はドンキ法廷でアルバイトをして、そのアルバイトしたお金を持って行って工場で作ってもらって、 それで作ってもらったものを自分で運んで持って帰ってきてっていうのをやって160個バッグになったんですけど、やっぱりそのものの説得力ってすごいですよね。 これはお仕事の話にもつながると思うんですけど、やっぱり今ってデジタル上だといろんなことができる。当時もそうだったと思うんですけど、 でもやっぱり物が作られて目の前にある説得力ってすごくて、それも使えるものだったっていう。 それがなかったら多分お金出さなかったと思うし、下手したらマザークス一緒にやってないんじゃないかなと思うんですよね。 なるほど。根幹にはそういった柳口さんのすごく強い思いがあったと思うんですけど、それだけじゃ多分きっと心が動かなくて、 そこに物があったから最後ここに乗っかろうっていうところにつながった。 だからやっぱりたった160個のバッグでも作るっていうことの難しさ。これはやっぱり今の時代もそうだと思うんですよね。 やっぱり大きく描くことって大事だけど、僕は大きく描いて小さく行動するって言ってるんですけど、 やっぱり彼女も図書館からブランドを作りたいって多分思いはあったと思うんだけど、やっぱり作ったバッグがそこにあったっていうのが大きかったと思いますね。 心が動いたわけですね。目の前にあるバッグ。 でもその後600個作っちゃって、山口さんは。当時SNSもなかったんですよ。クラウドファンディングもない、SNSもないんですよ。 2006年。 そうですよね。 ブログ、ブロガーとかが始まりですね。 ありましたね。アフィリエイトをみなさん。 だからいろんな人に連絡して買ってもらったりして、あとたまに協商のように行って飛び込みで営業したりとかしてたんですけど、 160個売り切った後に現地の工場で、売り切ったらもっと作るねって山口が約束しちゃってて、賞金全部バッグになってる。 お金ゼロ、目の前にバッグの財布みたいな。 なんとしてもこれ売らなければならない。 それも置くとこないから僕の家みたいな。家の3分の1ぐらいバッグみたいな状態になって、全然売れなくてすごい大変でしたね。 ということで、後半は山口さんと山崎さんのお二人から始まったチームが20年かけて世界に広がっていったわけなんですけど、 このお仕事研究所はどちらかというと組織とか会社の文化とかそういったところにフォーカスを当てているので、 この組織の作り方みたいなところにも迫っていけたらなというふうに思っております。 今回、松原さんって国も違えば言語も違えば文化も違うっていう、もう多様化の塊だと思うんですよね。 今までいろんな会社さんでの組織においても、僕たちもよく静かな退職状態っていうのが50%以上いらっしゃって、 それをどうしても解決したいっていう企業様がすごく多くなっています。 組織が大きくなればなるほどここは大きな問題にはなっていくんですけれども、 今まさにこの熱量とか理念っていうところを共有できたからこそ、今のマドワーズさんがあるとは思うんですけれども、 何かその糧において大変だったこととか苦労されたことみたいなところをお伺いできればと思うんですけれども、いかがでしょうか。 いやもう、つらい。 そのことが一番大変だし、やっぱりいろいろありますよね。 いろいろっていうのはもうなんか、やっぱり理念だけでは会社作れないし、熱狂は冷めるし、やっぱりその理想と現実。 僕らの会社なんて外から見たときにはすごくいい会社に見える。 やっぱりいい会社に見れば見えるほど、やっぱりリアルを感じたときのギャップって大きいんですよね。 確かにそうですよね。 僕たちのボイシーっていうのもまだまだスタートアップで、 外から見られ方っていうのは結構いい見られ方ではあるんですけど、 どうしてもなかなか賃金が低かったりとか、スタートアップだからこそのまだまだ組織ができてないみたいなところもどうしてもあったんですけれども、 結構そこも過程もちょっと似てるところがあるんじゃないかなと思ってまして。 そうですね。 あとやっぱり今おっしゃっていただいたように、世界みたいな話で言うと日本が一番難しい。 そうですか。 もうやっぱり海外はシンプルですよ。 やっぱり日本っていうのの、要するに作られ方だったりとか、この国は相当特殊で、 やっぱり働くっていうことに対するモチベーションとか、そういうものに関しても相当特殊なんですよね。 やっぱり途上国に行けば行くの楽です。 だってやっぱり僕らがちゃんとコミットしてきちっと給与を払っていくとか、やっぱりみんなのことをきちっと考えてあげるっていうことをやっていくこと自体が会社として特殊なんで、 途上国だとちゃんと給与払われないとか、やっぱり何かあったときには全力でサポートするってこと自体を外資の工場を作っている会社はやらなかったりとかするので、 そういう世界で、例えば他の国でもそうですけど長期休みの前に人が辞めるみたいな。 そういうのって諦めてる人って多いじゃないですか。 僕らはそういうのを諦めないとやってきた結果、基本やっぱり海外は楽なんですよ。 この国は条件とかそういうのだけでやりがいだけでも働けないというか、迷っちゃってるんですよみんな。 大丈夫ですか? 日本はどんなに僕らがやっても迷っちゃったり、情報がいくらでも入ってくる世界になってしまっていて、やっぱり日本が一番難しかったっていうのがまずありますね。 なるほど。 日本だと求められているハードルがそもそも高くなっていて、かついろんな情報も入るし、いろんな会社もあればあるほどどうすればいいんだろうみたいなところが迷いになって、 本当は今が適材なのかもしれないけど、他もあるんじゃないかみたいな感覚になるっていう感じなんですかね。 確かにそうなんですけど、そもそもこの国って今、人を信じることと人を信じないってことを工作してるんですよ。 面白くて、別に悪い意味だけで言うわけじゃないですけど、中国とかに行くと、中国とかもできていくわけですけど、中国って人を信じてないですよね。 現場を信じてないですよ。 もちろん中国でビジネスをやろうと思ったら、信用ってめちゃくちゃ重要で、マネジメント同士の信用ってすごいあるし、でも基本的には現場の人たちっていうのをあんまり信じてない。 そういうのが前提で、やっぱりロボテックスとか、そういうのが進んでいってるんですよ。だからあの国ってめちゃくちゃ進むんですよ。 ある意味ちょっと冷たい部分があるからこそ、そういうところが進んでいくって。 その辺の土台差っていうのは、ある意味では分かりやすいので、やっぱり老子の関係性も作りやすい部分もあるし、働いてる方だってその方がやりやすい部分もあるじゃないですか。 でも日本ってやっぱり現場力が高すぎたので、現場を信じるっていう力が今までずっとあるわけですよね。 でもここに来て激減している中で、現場を信じるべきかどうか、人を信じるべきかどうかみたいなものを工作してるっていう。 他の国は、やっぱりアメリカなんかもチップがないと働かないってあるじゃないですか。 基本的にチップって仕組みなんでできたかって言ったら、やっぱり現場を信じてないからですよ。 合理的にモチベーションを作ることにものすごく作られてるわけですよね。 やっぱりこの国って、それが良くなかった部分もあって、僕は何十年も現場力が高かった上に、現場に頑張れって言ったら、言い方良くないけど給料安くてあって頑張っちゃうみたいな国民性なんですよ。 その結果、デフレになっちゃったしみたいなことも含めて起こってたと僕は思ってて。 そこに対してどうやって経営者として、ちゃんと現場を信じながらもきちっと分配していくかっていうことはすごい大事だと思って。 それが日本は特殊なのに、組織論とか話した瞬間に海外のことをすぐやろうとする。 これは僕はすごい間違ってると思ってる。 僕らは正直言うと、全部自分たちで考えてきたし、制度も全部自分たちで作ってきたし、僕は今でも最終面接全部やってるし。 やっぱりこの国の人たちと働くっていうことをリアルに向き合ってやってきて、もちろんたくさんの失敗もしてきたんですけど、それがあるかなと思いますね。 よくドライな環境とかウェットな組織みたいなところはあると思うんですけど、結構中国とか海外とかってドライで合理的なところも多く仕組みになっていたりはするんですけど、 日本ってそこがちょっといろいろ入り混じってる感覚はありますよね。 そうすると組織的には私たちの組織って、割とその人を信頼する組織でとか、仕組みで作ってる組織でっていうちょっと向かう方向を、結構極端に方向性を決めた方がいいっていうことですかね。 やっぱりまず会社それぞれが自分たちのアイデンティティを理解すべきですね。 なるほど。 これどっちがいいじゃないんですよね。だから今中国の人が言われましたけど、どっちがいいですかって議論をすぐしたがる。 そうじゃなくて、あと例えばティール型組織とかトップダウンはいいですかってことじゃないんですよね。 僕実際、経営してて思うことは日頃はティール型的なものがいいけど、危機の時はトップダウンしなきゃいけない。 だから当たり前だけど状況によっても変わるんですよね。 だから結局のところどっちがいい悪いじゃなくて、自分たちはどういう会社なのか、どういうアイデンティティを持ってるからアイデンティティに基づいた人事制度を作らなきゃいけないし、 なんでモチベーションを持って働くんですか、そのモチベーションの厳選をお金に書き換えちゃうと間違ったことが起こる会社もある。 でもみんなお金関係ないわけじゃない。どんなにやりがいある会社だって最低限の給与が必要だし、 倍欲しいとは言わないけどちょっと豊かな生活ができるくらいの給与が欲しいわけですよ。 だから僕らは最低給与みたいなのをすごいこだわってたりとかするわけですよ。 そういうものを結構理解しなきゃいけないなって。 僕はやっぱり自分が一番良かったなと思うのは、人事制度とかに自分自身もコミットできた。経営者としてコミットし続けてきたし、 それが一番自分にとっても勉強になったし、本当は経営トップとかが人事にコミットした方がいいかなと僕は思います。 そうですね。過去の記事を拝見して、販売職の方に給与のセーフティネットみたいなところを山崎さんが作られたっていうところはお聞きして、 どうしても販売のスタッフさんってどうしても給料が低いっていうところは業界的な課題だと思いますし、 それらもこういった観点、重いから給料も出し続けなきゃいけないし、やりがいっていうところも提供しなきゃいけないっていうところが、ここのセーフティネットに現れてるっていう感じですかね。 そうですね。それはもう明確に先ほど弁ちゃんの話もありましたけど、やっぱり4年目ぐらいのときに本当に立て続けに人が辞めて、 そのときにそれをカバーする会議をやったら、前者から山崎さんのせいで人が辞めてると思いますってことを急断されて、 本当に何時間も話を聞いたら僕が意識を変えなきゃいけないんだなと思ったんですね。 それはまさに当時から理念とかすごいしっかりしてるし、お客様のことを全力で考えてる会社だったけど、働いてる人を主語にしてみんなのことを考えてなかったんですよね。 この給与じゃ働けません。こんなにきつい環境だと厳しいですっていうことを言われて、僕実際その給与で生活してみたのが3ヶ月。本当に最低給与で。 本当にきつくて、当時今から10何年も前ですよね。それでも都心でやっぱり生活していくのがきつくて、本当そうだなと思ったときに、 これはもうお金がないとか、当時も弁ちゃんのお金なかったんで、お金ないとかあるとかの問題じゃなくて、そこをみんなで目指さなきゃいけないんだっていうのをちゃんとプランニングして、 最初ブーイングだったけど、今から売上4倍にしなきゃいけないぞみたいな話になって、4倍にして、これだけの利益出さないとみんなの給与変えられないって言ったらもう大ブーイングで。 でもやっぱりそれをもう絶対やるぞって言ってみんなにちゃんと説明をして、本当に4年後にその給与、最低年収300万というのを決めたんですけど、 当時が多分本当にみんな220万、30万とか、当時の最低給与でみんな働いているところを4年で300万、全員もらえる会社を作ろうよって言って、 今300万って普通ですけど、当時で言うとおっしゃる通り小売の業界ってすごい給与するんで、そういうのを変えていったっていうのはありますね。 やりがいの話とセーフティネットの話はまた違うんだと思います。 山崎さん自身がそこまでコミットしているっていうのはすごいですね。 必死でしたな本当に。ボーナスが出せるってなったらみんなでポチ袋でボーナス配ったりとか。 みんなでやっぱり勝ち取ったお金を分配するわけですよね。 だからそのプランニングで4倍になろう売り上げようって言って2年目3年目で伸びていくわけですけど、伸びれば当然利益もちょっと増えて、 でも利益ちょっと増えたんで、この利益をみんなで分配しようと思って、最大化するためにどうしたらいいかと思ってみんなにポチ袋で全員に配るって言ったりとか。 なんか目に見えると嬉しいです。 そうなんですよ。そういうのも必死になってやりましたね。 なんか型じゃないんだなっていうのは今感じましたね。世のある型をただ入れればいいだけじゃなくて、アイデンティティーを知る。 言葉が先走っちゃうから、ディール組織とか1on1があったらそれを取り入れようってなるんですけど、そこのやっぱり土台が必要で、その思いがあって、やっぱりこの未来が見えてくるっていうところがいいですよね。 給料もこれを目指すんだよって、今はこうだけどっていうところがお互いに共通言語になるとすごくいいなっていうのは感じますね。 ということであっという間にエンディングのお時間になりました。だいぶ駆け足で進んできたんですけど。 あと5問ぐらいはあるんですけど、用意していたものが。ということで日曜夜のお仕事研究所いかがだったでしょうか。今崎さん前半ありがとうございました。 来週は後編として、なぜマザーハウスさんはこれほどファンに愛されているのか、そういうところについて迫っていきたいと思います。 この放送の完全版はボイシーでも配信しております。また本日の内容でためになったり、面白いと思っていただけましたら、ぜひXでハッシュタグお試験で感想を呟いていただけると大変励みになります。 それでは明日からの月曜日、皆さんのお仕事が少しでも楽しいお仕事に変わりますように。お相手は土井と。 さっちーと。 山崎でした。 それではおやすみなさい。