# チャプター1 おはようございます。東京スカイツリーのおひざ元、住みだく在住、長男だけど次男でおなじみの長男高則です。 長男高則の一日一知識、今朝もお届けしていきます。 会社員の悩みのほとんどは学術的に答えが出ていることばかり。 将来的にそれ早く言ってよーとならないためにも、この番組では忙しい会社員の皆さんに知ってよかったを毎朝一つお届けしていきます。 今日誰かに話したくなるネタとしてもぜひ持って帰っていただけたら嬉しいです。 実は今日4月30日は国際ジャズデー。 2011年にユネスコ国連教育科学文化機関が制定した比較的新しい国際デーです。 仕掛け人は伝説のジャズピアニストでユネスコ神前大使のハーヴィー・ハンコックさん。 ジャズは異なる文化と異なる声を対話でつなぐ力を持っている。 そんな思いから生まれた世界共通のインクルージョンの記念日です。 即興で複数の演奏者が異なる声を同時に響かせていく。 今日のテーマもこの異なる声を一つの場で響かせるという設計と深くつながっていきます。 亡くなってしまった私の岐阜もジャズを愛していたので、 今日は4月30日の父にも思いを馳せてみたいと思います。 さて、いきなりですがチームリーダーやプロジェクトリーダーの皆さんに質問です。 あなたの会社のダイバーシティ施策は本当に現場で機能していると胸を張って言えますか? 理念はわかるけど現場ではモヤモヤしている。 女性活躍も外国人採用も数字は足りているが手応えがない。 みんな本音では面倒だと思っている気がする。 そう感じているリーダー、実は今日本企業のダイバーシティ運営の最大の落とし穴のど真ん中に立たされているのかもしれません。 今朝のテーマはダイバーシティの葛藤を超える関係のダイバーシティ。 パーソル総研の最新調査と世界の人事担当者が今も参照するインクルーシブリーダーシップ研究を重ねて紐解いていきます。 まずご紹介したいのが、パーソル総研が2026年3月4日に発表した組織のダイバーシティに関する定量調査です。 日本企業で働く約3000人を対象に、ダイバーシティの認識、実態、成果との関係を丁寧に拾った最新調査です。 浮かび上がった現実はなかなか厳しいものでした。 一つ目、社員の意識は4タイプに分かれます。 賛同実践派、無関心派、実践はしているが本音は冷めている層、そして最も多かったのが葛藤派。 2年には賛同しているのに、現場では負担感や葛藤を感じる人で、社員全体の39.4%、およそ4割が該当しました。 二つ目、葛藤派の割合は現場に近いほど高い傾向がありました。 係層より管理職、管理職より現場の若手中堅、施策を組み立てる側は前向きで受け取るほど苦しいというギャップが構造的に存在しているのです。 三つ目、ここからが本当の発見です。 パーソル総研はダイバーシティを組織にどんな種類の人がいるかではなく、人と人がどう繋がっているかで測り直しました。 これを関係のダイバーシティと呼びます。 相談相手の数、相談相手同士の繋がり、コミュニケーションの頻度、会話内容の豊かさ、この四軸で測った関係のダイバーシティが高い組織ほど、 ダイバーシティへの抵抗感が抑えられ、チームパフォーマンスとイノベーション活動がはっきり性の関係にあったのです。 パーソル総研はこう投げかけます。 ダイバーシティは属性の数を揃える話ではなく、関係の質を設計し直す話である。 女性比率や外国人比率を追うだけでは現場の葛藤は解けない。 誰と誰がどう繋がっているか、関係の側をリーダーが意図して設計する必要があるということです。 ここで現場のリーダーからこんな声が聞こえてきそうです。 結局、具体的に何をすればいいのか。 実はこの問いに15年前のイスラエルとアメリカの研究者たちがデータで決定番の答えを出していました。 ご紹介するのは、テルアビブ大学コラー経営大学院のアブラハム・カルメリ教授、 ネブラスカ大学オマハ校のロニ・ライター・パルモン教授、 そしてバル・イラン大学のエンバル・ジブ氏の共同研究です。 タイトルは日本語にすると、インクルーシブリーダーシップと職場の創造的業務への従業員の関与です。 掲載誌はクリエイティビティ・リサーチ・ジャーナルの2010年、第22巻3号、250ページから260ページです。 カルメリ教授たちは、イスラエルの民間企業で働く150人の従業員を対象に、2つの時点で調査を行いました。 まず、時点1で、上司のインクルーシブリーダーシップを測ります。 これは3つの行動セットで定義されます。 1つ目、オープン。部下が話しかけたとき、作業を中断してでも耳を傾ける姿勢。 2つ目、アベラブル。相談したいときに声をかけられる距離にいること。 3つ目、アプローチャヴォー。ミスや反対意見を持ち込んでも罰や詐欺すみを受けないと部下が信じられる空気感。 時点2では、心理的安全性、つまりこのチームでは対人リスクを取っても大丈夫、という共有信念と従業員が創造的な業務にどれだけ関与しているかを測りました。 結果は、結論から言うと、極めてクリアでした。 インクルーシブリーダーシップが高い上司の下では、心理的安全性が確実に高まり、その心理的安全性が媒介する形で、部下の創造的業務への関与が優位に上がっていた。 逆に、インクルーシブな行動の少ない上司の下では、いくら多様な人材を集めても、心理的安全性も創造性も伸びませんでした。 ここがポイントです。 同じ職場、同じ顔ぶれでも、リーダーの日常の3つの行動で、チームの成果は別物になる。 多様性の数字は構造は同じでも、設計の差で結果は全く変わるということです。 私自身は、議員になる前、PMOとして複数のプロジェクトに入っていた頃、この論文を何度も読み返しました。 同じ顔ぶれでも、リーダーが開かれて、利用可能で、接近しやすいかどうかで、出てくるアイデアの数も質もまるで違う。 あの差はまさにインクルーシブリーダーシップの設計の差だったんです。 パーソル総研の言う関係のダイバーシティは、カルメリ教授たちが15年前に示した行動セットを、組織全体で実装した結果と言ってもいい。 属性の数ではなく、繋がりの質、リーダーの日常の3つの行動がチームの未来を決めます。 では、明日からチームリーダー、プロジェクトリーダーは何ができるのか、3つお伝えします。 1つ目、会議でまだ発言していない人に明示的にマイクを渡してください。 Cさん、別の見立てがあれば教えてくださいと触るだけで十分です。 カルメリ教授の言う、オープン・アベラブ・アポローチューブは、課の特別なスキルではなく、マイクを配る回数で実装できる行動です。 配り続けることが、関係の質を着実に変えていきます。 2つ目、チームの関係マップを一度紙に書いてみてください。 誰が誰に相談していて、誰と誰の間に線が引かれていないか。 線が抜けている2人をランチや小さな相談で意図的につないでみる。 関係のダイバーシティは、リーダーの仕掛け一つで確実に上げられます。 3つ目、葛藤を持つ人を否定しないでください。 ダイバーシティ施策の現場では、面倒だ、負担だと感じる人が39.4%。 葛藤派こそが本当のキープレイヤーです。 葛藤を口にできる場をリーダーが守り続けることが、施策の形骸化からの最大の挽回手段になります。 ここで、政治家としての視点も少しだけ加えさせてください。 今日のテーマは、日本の労働法制とも深くつながっています。 ご紹介したいのが2つあります。 1つ目は、改正育児介護休業法、所管は厚生労働省。 2025年4月1日から段階的に施行されています。 注目すべきは3点。 1つ、男性育児休業取得率の公表義務が従業員1000人超の企業に加え、300人超、1000人以下の企業にも拡大。 2つ、この看護休暇の対象が小学校第3学年終了まで延長され、金属6ヶ月未満の従業員でも取得可能になりました。 3つ目、3歳以上小学校修学前の校を養育する従業員に対し、 修行時刻変更、テレワーク、養育両立支援休暇などの選択肢から、企業が2つ以上必ず用意することが義務化されました。 育児中のメンバーをチームに織り込むことが、善意ではなく法律の要請になりました。 2つ目は、女性活躍推進法に基づく情報公開義務、所管は同じく厚生労働省です。 2022年7月から、従業員301人以上の企業には、男女の賃金の際の年1回公表が義務付けられました。 労働政策審議会では、この対象を従業員101名以上に拡大する方向で議論が進んでいます。 数字で説明できないダイバーシティは、もう社外からも通用しなくなる時代です。 ポイントは、国がダイバーシティを現場の善意ではなく、制度として支える方向に明確に舵を切っているという事実です。 今日からできること、ご自身の会社が男女の賃金差異や男性育休取得率を本当に公表しているか、 チーム内で育児・介護休暇を取りたいメンバーが本当に取れている状態か、一度確認してみてください。 制度を知っているリーダーからしか本物のインクルーシブなチームは作れません。 今日のポイントを3つ振り返ります。 1つ目、パーソル総合研究所が2026年3月に発表した最新調査が示す通り、社員の39.4%およそ4割がダイバーシティ葛藤派です。 属性の数ではなく関係の質、つまり関係のダイバーシティを高めた組織ほど、チームパフォーマンスもイノベーションもはっきり上がっていました。 これは経営者もちゃんと認識をして現場に下ろしていただきたいです。 2つ目、カルメリ教授たちの2010年の研究が示す通り、インクルーシブリーダーシップは上司の3つの日常コードで実装できます。 開かれて、利用可能で、接近しやすい心理的安全性を媒介して、部下の創造性を確実に押し上げます。 3つ目、2025年4月施行の改正育児介護休業法と男女賃金債の情報公表義務によって、国はダイバーシティを制度として支える方向に動いています。 リーダーが制度を知り、チームに翻訳することが必須スキルになりました。 今日の一言です。ダイバーシティは属性の数ではなく、関係の質とリーダーの日常行動の設計で決まる。 ぜひ心に留めてください。 ここまで聞いてくださり、本当にありがとうございました。 この番組はVoicyまた各種Podcastプラットフォームで配信しています。 続きも聞きたいと思ってくださった方は、ぜひVoicyとお使いのPodcastアプリでもフォローしていただけると、毎朝自動的に新しい知識が届きます。 また私長男高則Xもやっています。XでもこのPodcastやVoicyの告知をしていますので、そちらでも拾っていただけると幸いです。 最後に簡単な自己紹介を。 私長男高則は大手通信会社に新卒で入社して以来、仕事や組織、生産性というテーマにずっと興味を持ってきました。 大学院では組織心理学と産業保険心理学を専攻。今は下町に住む41歳です。 政治家として、個人事業主として、そして元サラリーマンとしても、働く人が元気になる仕組みを作りたくて日々動いています。 データとファクトが好きで、隙間時間に論文や本を読むのが日課です。 サラリーマンにとって役立つなと思った知識をこの番組でお届けしていきますので、ぜひフォローをお願いいたします。 さあ、ゴルデンウィークのただ中の木曜の朝です。連休の合間こそチームの関係マップを紙に書く絶好のタイミングです。 誰と誰の間にまだ線が引かれていないか。連休明けにまずどの2人を繋ぎ直すか。 たった1本の線を引き直すだけで5月のチームの空気は確実に変わります。 あなたのチームにはまだ届いていない声がきっとあります。あなたならできます。 それでは今日も良い1日を。いってらっしゃい。 チャンネル登録よろしくお願いします。