# ご挨拶 おはようございます。 人事採用の問題と職場の悩みを解きほぐす パーソナリティの村上ゆかりです。 今日は、アンガーマネジメントのテーマ第5弾 程度問題についてお話をしていきたいと思います。 今日のお話もとても重要なので、ぜひ最後までお聞きください。 # 「べき」には許容度＝程度問題が存在する これまでの放送で、怒りはべきが裏切られた時に生まれるというお話をしてきました。 ここで当然の疑問が出てくるかと思うんですが、 同じ例えば時間を守るべきと思っている2人がいて、 同じことをされたのに片方が怒って、もう片方は平気な顔をしている。 こういうパターンがあるかと思うんですけど、この差は何なのかと思いますよね。 この答えがべきの許容度の幅になります。 アンガーマネジメントではこれを30丸で説明しています。 円を3つ描くような形になります。 3つと言っても動詞円を描くようなイメージで考えていただければと思います。 この3つの丸のうち、一番内側の円が自分のべきと同じ状態。 これは当然許せる。 一番内側の円から一つ離れたような外側の円については、 自分のべきとは少し違うけれどまあ許せる範囲。 そして一番外側に入る円が許せない範囲のラインの線になってきます。 怒りが生まれるところはこの一番外側のラインを超えてしまった場合に入ります。 例えば先ほどの時間を守るべきで考えていきましょう。 Aさんは時間を守るべきで10時に始まる会議があった場合、 10時10分前に来たら許せるゾーン。 10時5分前ならまあ許せるゾーン。 1分でも遅れたら完全にダメ。 Bさんの場合は5分前に来ればOK。 会議ギリギリでもまあ許せる。 会議に遅刻してしまうとダメ。 という形で人によって同じべきだったとしても 具体的に追求していくと違ったりするんです。 これがいわゆる程度問題というものになります。 時間を守るべきという同じべきだったとしても 具体化していくと実は全然違ったということが 日常生活においてはよく起きるんです。 当然職場でもよく起きます。 これが怒りの発生源だったりします。 ここのべきについて具体的に掘り下げていったときに この30丸、要は許せないゾーンが多い人は 起こるシーンが増えてしまうということにもなります。 この話は認知の観点からも説明がつきます。 全てがありかなしかという思考、 オールオアナッシングシンキングと呼ばれるパターンがありますが 100点か0点かで判断してしまう思考のことを言います。 真ん中のゾーンが全くない人というのは まさにこれをやっていて 99点以下を0点と同じ扱いにしてしまいます。 そうなってくると当然起こる機会は増えることになります。 # 怒りを決めるもの きのうご紹介したオケリーラのレビューの指摘もここで聞いてきます。 感情の強さを決めていたのは、「べき」という内容そのものよりも、 それが破られたときに最悪だとか、耐えられないとか、というふうに評価する程度問題の方だった。 つまり、線をどこに引くかによって、線を超えられたときにどれだけ深刻に受け止めてしまうのか、 その硬さそのものが問題なのであって、この程度問題というのはあらゆるところで起きます。 # 絶対やってはいけないこと そして、この真ん中のまあ許せるゾーンが広ければいいというわけではありません。 何でも許してしまう上司は、一見穏やかで人気があるかもしれません。 でも、怒るかどうかの基準がないと、部下は何を見ればいいのか、どこで怒るのかということがわからなくなってしまいます。 ただ、怒らなければいいというわけではないんです。 そして、絶対にやってはいけないことは、幅が広いかどうかという話ではなく、日によって許すか許さないかを変えてしまうことです。 昨日は笑って済んだはずなのに、今日はすごく怒られてしまう。 このように同じことがあったとしても、怒る時と怒らない時がある。 こうなってくると、一体この人は一体どこで怒るのか全くわからなくなります。 そうなると、その人に対して、これをやってはいけないというのではなく、この人は機嫌が悪い時に近づいてはいけない。 とか、仕事の内容ではなく、その人の機嫌とか気分に意識が向いてしまいます。 これは職場の心理的安全性を壊す要因にもなります。 # やるべき3つのこととは ここで、やらなければいけない、やるべきことを3つご紹介していきたいと思います。 まず1つ目は、先ほどお話しした30丸。 許せる範囲、まあ許せる範囲、そして許せない範囲というのを言語化することです。 私はここまではOKで、ここからはダメ。 これをまず、自分自身で正確に把握する努力が必要です。 このためには、前回と前々回でご紹介したアンガーログとベキログが重要になってきます。 自分で取ったログを眺めてきちんと振り返りをしていくと、 どこからが許せて、どこからは許せないのかということを言語化することができるようになってきます。 ここでポイントなどは、先ほどもお話ししたような時間を守るべきという曖昧な基準だけではなく、 どういうとき、どういう場面では、ここの範囲は許せて、ここの範囲は許せないというようになるべく具体化していくことがポイントです。 そして2つ目、その先ほど言語化した自分の許せる範囲と許せない範囲を相手に伝えることです。 対しちょうどでも私は構いません。ただ、連絡を事前にしていない場合は起こります。 このような形できちんと相手に伝えること。 以前お話ししたアサーティブの実践にもつながります。 どこまでが許せて、どこまでが許せないのかということを言語化しないとアサーティブに伝えることができません。 すべてつながっています。 そして一番重要な3つ目、許せる範囲と許せない範囲を気分とかその場の状況によって変えない。 これは機嫌だけではありません。 例えば先ほどご紹介したのは、機嫌がいいときは許すけど、機嫌が悪いときは許さない。 このような機嫌で左右してしまうケースもよくあるんですが、それだけではなくて、 まあ許せないけど黙っておこう、そう判断していたのにある日突然怒り出す。 そのようなことがあったりすると、相手からすればあの時怒らなかったのに今日はなぜか怒られた。 これは許せる範囲と許せない範囲が動いたように見えるわけです。 こうなってくるとこの人はどこで怒るのかということが相手からするとよくわからない。 これは良くないケースです。 この明確に線を引くというところが実は一番難しくて一番価値のあるポイントになります。 組織にとって、つまりアンガーマネジメントにとっても一番重要なのは寛容さ、怒らないことではなく、一貫性を保つことです。 # 組織にも三重丸が存在する 最後に少し人事の観点としてお話をさせていただきたいと思います。 人事でいうと、例えば評価制度だったり、行動規範、コンピテンシー、就業規則、 これらが何をしているかというと、組織としての30丸を明文化しているということになります。 ここまでは許容できる、ここからはNGという線を、 俗人的な起源や忖度などから切り離して、きちんとルール化して、 それを組織内の社員に伝えていく。 そのためにあるのが、これらの規則だったり、ルールだったりします。 逆に言い換えると、制度やルールが曖昧な組織では、 現場の管理職一人一人のこうあるべき、というのがそのまま基準になってしまうケースがあります。 管理職に環状マネジメントの研修を実施することは有効ですが、それだけでは足りません。 個人の30丸を安定させる努力と、組織の30丸、どこが良くて、どこまでは駄目なのか、 ということを明文化、言語化していくことはすごく重要なことです。 ルールや規制で縛りすぎるのも良くないのですが、 ルールがなさすぎるのも、それはそれで問題だということですね。 # まとめ いかがだったでしょうか。 アンガー・マネジメント第5回 程度問題についてお話をさせていただきました。 程度問題の次にお話しした一貫性については、 とても重要な要素になってきます。 これは、前にお話ししたアンガーログやベキログなどをつけて、 訓練していかないと、なかなかこの一貫性を保つというのは難しいと思います。 怒りという感情は、なくすことがゴールではありません。 怒りは、自分が何を大切にしているのかということを教えてくれる信号でもあります。 その信号を正確に把握すること、 それがアンガー・マネジメントの第一歩だと思っています。 今日もお聞きいただきましてありがとうございました。 いいねと思った方は、いいねボタンと、 あと、よろしければフォローもよろしくお願いします。 あと、感想やご意見など、もしよろしければコメントなどで教えていただけるととっても嬉しいです。 また、明日もお会いしましょう。 今日もありがとうございました。