# チャプター1 マーケティングの教訓として生かしたいお話です。 ユゲトルのマーケティングの国医、本日は マーケティングの神様はなぜ失敗したのか、というテーマでお送りします。 2025年、沖縄にテーマパークジャングリアをオープンさせ、 改めて話題になっているのが森岡剛義さんですね。 最近ではマーケターとして手掛けた案件が USJ以外は全て失敗だったのではないかとして炎上しているようです。 私はあまりマーケターとは名乗らないのですが、 マーケティングコンサルタントより文字数が少ないのでね、 Xのアカウント名には使用しています。 今日はマーケターとして本件をどのように分析しているかについてお送りいたします。 まず簡単に森岡正社について説明します。 森岡さんは、来場者数が大幅に減少していたユニバーサルスタジオジャパン、USJを 劇的なV字回復に導いた縦役者として一気に注目を集めました。 その後、独立してマーケティングの専門家集団株式会社カタナという会社を立ち上げ、 西弁遊園地の跡地活用や丸亀生命の手こ入れ、 イマーシブフォート東京の運営など数々のプロジェクトを実施していると。 ただ、近年の評価としては、USJの後にカタナとして受注した案件、全てにおいて失敗しているのではないかとされています。 有名であっただけにその反動も大きく、マーケター全体への信頼が由来でいるのではないかというふうにも思われるのですよね。 さて、マーケティングの神様森岡さんが率いる戦略集団株式会社カタナは、どんな魔法の杖を持っているんだと語られてきたのか。 それは、卓越した数学的フレームワークを武器に、あらゆる停滞事業を再生させるというものですね。 しかし、公開情報が示す現実はなかなか厳しいもので、 同社が関与したプロジェクトの多くが、巨額の赤字、減損、そして短期間での事業撤退という結末を迎えています。 株式会社カタナ自体の決算においても、24億円の赤字を計上、現在では主要メンバーの5人ほどが退社しているというものですね。 私は、もともと彼の凄みというのは、計画を実施に移す強烈なリーダーシップと、そのための資金を調達する迫力だと考えていました。 本件に限らず、マーケティング課題を解決するアイデアというものは、ちゃんとした専門家が時間をかければ出てくるものなんですよね。 問題は、その計画をいかに実施するかと、その段階で立ちはだかる高い壁なんですよ。 そこを乗り越える彼は凄いなと思っていたわけです。 実際にジャングリアという巨額の資金調達を伴うプロジェクトを実現させてしまうわけですから、凄いですよね。 ではなぜ、最強を自負する戦略集団の手がけるプロジェクトがこれほどまでに失敗してしまうのか。 ある人は、派手なプレゼンテーションの裏側に、事業構造の5人という極めて手法的なミスがあるんだと言います。 まず、森岡氏の評価を決定付けたUSJの成功の背景には、勝ちやすい条件が整っていたのではないかと考察することができます。 まず、大阪という立地力、大都市圏ですよね。 そして、魅力的なIP力、知的財産、キャラクターですね、ハリーポッターなどの。 そして、これを動かす資金力。森岡さんの最初の方を読んだ時に、 今年はお金が全くない、予算は数億円しか使えない、だからSMAPに歌を歌わせ、ベッキーにMCを頼むのしかなかった、って書いてあるんですよね。 それを読んで笑っちゃったんですけども、どちらもSMAPもベッキーも人気絶頂の頃ですよ。 こうした資金的に恵まれた環境というのは、極めて特殊だと思ってしまいます。 私が関わるような、ほとんどの中小企業にとっては無縁と言っていいでしょう。 これですとね、ずさんな計画であっても成立してしまうのではないかなと思います。 こうしたいわば特殊な成功事例を法則化して、条件の異なる地方立地の遊園地や、 ゼロイチの新規事業に適応したところにポイントがあったのではないかなと考えられますね。 マーケティングは知恵なんですけれど、マーケティングさえあれば何でも勝てるということではないですよね。 むしろ失敗しない計画を立てるところに、マーケティングは使うべきなんです。 なんて偉そうに言ってますが、所詮は後知恵ですからね。 さてその後の案件の一件目、まず西武園遊園地のリニューアルですが、 昭和レトロという没入型体験を掲げ約100億円を投じましたが、 2022年度決算では73億円もの減損が計上されました。 減損というのは、将来投資を回収できる見込みがないと公式に認めたことを意味しますね。 行動経済学で言えば、産区コストを冷静に判断した結果だと。 懐かしさを売りにした没入型体験は、一度体験してしまえば満足してしまい、リピート需要を生みにくいという性質があったわけですね。 次に株式会社日本の冷凍パスタ大米プレミアムと、乾燥パスタもちっと美味しいスパゲティの売上アップを実現したという案件があります。 ただこうした案件は、コストをかけていなかったブランドや新製品に、新たにマーケティング計画を実施して広告予算をかけるわけですから、 内容は何をやっても売上は上がるんだということは、現場の本門のマーケターはみんな知っていることですね。 そして事業会社との対立が話題となったのが、丸亀製麺を展開するトリドールとの間で起きた約15.5億円の損害賠償紛争ですね。 刀側が、自分たちの戦略がV字回復をもたらしたと主張する一方で、丸亀製麺は、現場による品商品改良や地道な店舗運営の結果であると、真っ向から反論して裁判沙汰になったわけですね。 細かな事情を知らない立場から言いますと、現場による商品改良や地道な店舗運営改善というのは、外食産業の手こ入れには絶対必須な項目なんですね。 それで成功している事例もたくさんあるわけです。 この以上のケースも、数値予測や数値管理をしているのなら、KPIを明確にしているはずなので、売上増のうち、何パーセントが現場の改善によるもので、何パーセントがメッセージによるものかわかるはずなんですね。 そして、世界初の体験を謳っていたイマーシブフォート東京は、約55億円の赤字で、2年で閉業となりました。 ここはイヌキ物件でしたので、利益を出しやすい環境ではあったんですけれどね。 ここでのアトラクションも、キャストと対話する体験構造が日本人向きではないとか、謎解きなどはリピートされる体験ではないとか、当初の設定料金が高額過ぎた。 その後、アトラクションの数が乏しくなっていった、といったところが原因でしょうかね。 まとめですけれども、森岡さんの案件はいつも2つのキーワードで語られているんですね。 1つは、体験価値、これを売りにしますという事業計画。 これは、西武園遊園地とか、イマーシブフォート東京とか、ジャングリア、みんな同じですよね。 もう1つは、完璧な需要予測というキーワード。 この2つが合体しますと、体験価値に対する需要予測を完璧にしますよ、ということになるんですが、 この人々の評価って数値予想しづらいものなんですよね。 それがゼロイチの新規事業である場合、特にですよね。 それを需要予測できると考えたところに、障害があったのではないかなと思います。 今回の教訓から、需要予測は難しいものだと、改めて叩き込まれましたね。 AI予想であっても、過去の基礎データがなければ、正確性は担保されないと思います。 ユニクロの矢内社長が言っているように、一生給配でいいんだと、謙虚になることが必要なのではないでしょうかね。 以上、最後まで聞いていただきありがとうございます。 ぜひチャンネルのフォロー、そしていいねをしていただきますと嬉しいです。