# ご挨拶 おはようございます。 人事採用の問題と職場の悩みを解きほぐす パーソナリティの村上ゆかりです。 今日は、キツモンシリーズの最終回ということで、 第6回のお話をしていきたいと思います。 質問が責められるような質問、 キツモンにならない職場設計について、 どう設計すればよいのかについてお話をします。 よろしければ、ぜひ最後までお聞きください。 # 心理的安全性という土台 まず、心理的安全性というよく聞く言葉から整理をしていきたいと思います。 この心理的安全性という言葉、結構広まったなと思っていますが、誤解も同じくらい広まっています。 別の放送で触れているので重複しているかもしれませんが、 例えば、優しい職場、仲のいいチーム、和やかな雰囲気、 こういう意味で心理的安全性という言葉が使われることがあります。 ただし、これは間違いです。 エドモンドソンという研究者が1999年に定義したのは、 対人関係のリスクを取っても罰されないという共有された確信です。 どういうことかというと、質問をしたり、指摘したりしても、 間違いを認めたとしても自分の立場は悪くならないと全員が思えている状態のことです。 優しい雰囲気とかそういうことではなく、予測の話です。 エドモンドソンの研究は、もともと製造業のチームを対象にしたフィールド調査でした。 面白いのは、この研究の出発点で、 当初、優秀なチームほどミスが少ないだろうと予想されていたのですが、 データではむしろ良いチームの方がミスの報告が多かったのです。 よく見ると、ミスが多いのではなく、ミスがあったときにしっかりと報告されるようなチームだったという話でした。 報告が上がるという職場は、問題が多い職場に一見すると考えられるかもしれないのですが、 これは結構重要なポイントで、報告がたくさん上がるということは、 それだけ心理的安全性が高い職場とも言えるということです。 # 航空分野では、制度化されている さて、このたくさん報告が上がる、というようなことを 制度でやっている分野があります。航空分野です。 アメリカにはASRSという航空安全報告制度があります。 NASAとFAAが1976年に作ったもので、 パイロットや艦艇艦がヒヤリとした事例を自分から報告するという仕組みです。 この制度の柱は3つあります。 まず1つ目に任意であること。 2つ目が匿名化されること。 そして懲罰を与えないこと。 報告した内容はその人への処分には使われません。 規則違反に関しても事故に至っていない場合には、 限られた範囲で面積が与えられます。 さらに受け取るのがNASAである、というところが設計として効いています。 NASAはパイロットを処分する権限を持っていません。 だから正直に報告することができます。 そしてこの仕組みは医療業界にも移植されています。 ここから引き出せる思想は1つです。 報告が処罰に接続しないことを制度で保障しない限り、 報告が上がってこないということになります。 個人の勇気ではなく、この組織の設計で効いています。 もちろんこれをそのまま職場に持ってくることはできません。 報告を上げてほしいからといって全て面積してしまうと、 また違う問題が出てきます。 面積をどこまで認めるかは経営判断も絡んできます。 ただ、この考え方を踏まえて制度設計を考える、 というようなことにはできると思います。 # 具体的に何をするか では、具体的にどのようなことができるのか。 ここでは4つ挙げてみたいと思います。 まず1つ目、会議の冒頭で、これは何かを決める場なのか、 それとも検討したりブレストしたりする場なのかをきちんと確認をしておく。 例えば、会議で必要な質問をしたら嫌な顔をされたケース。 こういうケースを防ぐためには、あらかじめ質問をする場なんだということを合意形成しておくと、 解消されやすいです。 2つ目、企画書のフォーマットなどに目的とゴールの欄を作ったり、 質問をしなくてもあらかじめ情報が埋められるような仕組みを作る。 仕事を進める上で絶対に確認しなければいけない項目やポイントは だいたい決まっていることが多いので、フォーマット化しておくと解消することがあります。 3つ目、質問をする先をあらかじめ配っておく。 例えば、新入社員なんかをイメージしていただくとわかりやすいと思うんですけど、 一番困るときって、この質問を一体誰に聞けばいいのかということかなというふうに思います。 これをオリエンテーションなどであらかじめ配ってしまうと解消しやすいです。 この質問はこの人に聞いて大丈夫なのかなというふうに思うだけでも 心理的なストレスがかかってしまうので、これをケアすることはとても重要です。 報告をあげるときも、この報告はこの人にあげるとか、 この内容はここまでの報告をあげるというふうにある程度型化しておくと 報告が上がりやすいんじゃないでしょうか。 4つ目、確認作業は仕事の工程に組み込んでしまう。 デビューやダブルチェック、チェックリスト、このようなものをうまく活用して 個々人が個別に確認作業をしなければいけないという場面をなるべく減らすということです。 これはチェックリストが多すぎると別の弊害も出てくるので、 業務法律化という観点も踏まえながら検討してみてはいかがでしょうか。 ルール化するだけでも、これはこのルールにのっとって確認していますという裏付けを付けることができるので、 それだけでもだいぶ責められているというふうな感覚になりにくくなります。 # 属人的にならないことが重要 これまでの放送で、私は質問力だったり、語彙力だったり、受け止め方だったり、個人に対するお話をずっと長らくしてきたかと思います。 ただ、一方で組織課題というふうに捉えたときに、この個人の能力に頼ってしまうというのは、属人的な組織というふうに言わざるを得なくなります。 コミュニケーション能力もすごく大事なことだし、最低限のコミュニケーション能力を求めることも、もちろんあってしかるべきポイントではあるんですけれども、 組織課題として捉えることで、職場の設計そのものを見直すことができます。 どんな環境でもうまくやれる人というのは確かに優秀です。 でも、その優秀さを前提にした運営というのは、組織設計をサボっているとも言えます。 この点はとても難しくて、ルールでがんじがらめにしてしまうのもまた良くないので、本当に様々な企業で大きな課題として頑張って取り組んでいらっしゃる方も多いと思います。 # まとめ いかがだったでしょうか。 質問をたくさんできる職場だったり、 報告が活発にされるような職場というのが、 どこの職場も、程度問題はあれど、 理想的な職場とも言えるんじゃないかなと思います。 いいねと思った方は、いいねボタン。 あと、もしよろしければフォローもお願いいたします。 ご意見やご感想なども、 コメントでいただけるととっても嬉しいです。 明日もまた別のテーマでお話をしていきたいと思います。 今日も最後までお聞きいただきましてありがとうございました。