# 黒字社長の気付き どうも、絶対に会社を飛ぶさせない黒字社長の西村社長です。YouTuberしたり、会計事務所の経営をしたり、経営者向けや同業者向け、会計事務所向けの勉強会を開催したり、会計事務所のフランチャーと前回の会をしております。 今日はですね、安全余裕率で売上が何割落ちたら赤字になるかを先に知っておくというテーマでお話ししていきます。 このチャンネルではですね、黒字社長の財務体系というシリーズを今やっております。今日はその第8回ということで、前回はですね、 固定費を限界利益率で割って、創益分岐点売上高と創益分岐点比率というものを自社の数字で出すということまでやりました。 今日はですね、その比率をひっくり返して、売上が何割落ちたら赤字になるのかというですね、社長が一番知っておくべき数字を出していきます。 そしてその数字を使って、売上が落ちた時の打ち手を落ちる前に決めておくところまで積み上げていきます。 今日はね、営業利益の質問から入っていきたいなと思うんですけれども、利益が全く同じ2つの会社があるとします。どちらも去年の営業利益は同じ金額でした。 A社は利益率が高い仕事をしている会社です。その代わり、社員さんも多く事務所も広く、固定費が重たい。 B社は利益率の低い仕事をしている会社です。その代わり、社員さんは少なめで、外注をうまく使っていて固定費が軽い。 さて、来年景気が悪くなって2社とも売上が3割落ちたとします。この時先に赤字になるのはどちらの会社でしょうか。 利益率が高いA社の方が安全そうな気がなんとなくしますよね。ですが答えはですね、多くの場合A社が先に赤字になります。 固定費が重い会社というのは、売上が落ちても固定費が減らないので利益が一気に消えてしまうんですね。 利益が同じでも売上が落ちた時の強さは全く違う。その強さを表すのが今日の安全余裕率という数字です。 前回の数字をそのまま使って一緒に計算していきましょう。 # タイトルコール プロが教えるつぶれない会社作り 黒地社長のライフリッチ系ラジオ。この番組は会社に残る利益価値を豊かし、つぶれない会社作りをサポートするプロの目線から、ライフリッチ系を目指すLRファミリーの皆様に、日常的になったビジネスの話題や戦略や成功者のマインドセットなどの気づきをお送りするラジオとなっております。 では早速やっていきましょう。 # 安全余裕率で売上が何割落ちたら赤字になるかを先に知っておく ということで、今日は安全・余裕率についてのお話なんですが、本題に入る前に一つだけお知らせをさせてください。 現在ですね、11月14日に開催されるチャリティーイベントRTOサミットの参加招待募集中でございます。 こちらはですね、俺自身も受講生としてね、参加している勉強会であるRTOのですね、集大成となるイベントとなっておりまして、 師匠のね、一人である大森さんの講義が聞けるのはもちろんのことですね、 このRTOに参加している受講生の中で、今年1年でとてつもない成果を出した方が、どうやってその成果を成し遂げたのかというところをですね、 お伝えしてくれるというね、非常にためになるという勉強会になっております。 まあね、単純に楽しいイベントでもありますので、ぜひ一緒に参加しましょう。 またこちらのイベントはですね、チャリティーイベントとなっておりま… …ですね、カンボジアの小学校建設であったり、チャリティーに使われるということになっておりますので、 まあ正直ね、会場参加できるかどうかわかんないんだけど、まあ寄付だけでもしようという方はですね、 ぜひこちらのチャプターの概要欄の方にリンクを貼っておきますので、そちらの方からですね、 お申し込みだけでも、オンラインでもね、参加できますので、ちょっと当日東京にはいけないなという方もご参加お待ちしております。 また会場の方ね、来てくれるという方がいるのであれば、まあ当日夜特にね、予定その日入れていないので、 まあ一緒に飯でも行きませんかという風にね、お声掛けいただければなんかね、ボイシーオフカリみたいなものをね、 やってもいいんじゃないかなという風に思っていたりもしますので、まあそういった方もね、ぜひご参加お声掛けいただけますと幸いです。 こちらの話題に関しては、10月末、今日、明日でも再集頭させていただきますので、 まあ後でいいやじゃなくてですね、まあそろそろね、枠の方も埋まっちゃうんじゃないかなと、 会場枠は特にね、もう残り少ないというか、すでにこの放送のされている時点で売り切れているかもしれないですが、 まあ後でいいやと思っている方はですね、今です。今、申し込んでいただければと思います。 オンラインに入っていきます。最初に解きたいのは利益が出ているから、うちは大丈夫という思い。 売上げの話です。でも売上げは毎年同じではありませんよね。お客さんの事情、景気、業界の流れ、取引先の倒産。 売上げが落ちる理由は、外からいくらでもやってきます。その時、今の利益がどれだけあるかより、売上げがどこまで落ちても耐えられるのかの方が、 会社の安全を決めるということです。それを表すのが安全余裕率です。計算はめちゃめちゃ簡単です。 今の売上げから、損益分期点売上げ高を引いて、それを今の売上げで割る。 前回の損益分期点比率を使うならば、100%から損益分期点比率を引くだけです。 前回のモデルの会社で計算してみます。年少3億円のホームページ制作の会社で、限界利益率は40%、 固定費は9000万円、損益分期点売上げ高は2億2500万円で、損益分期点比率は75%という会社でした。 安全余裕率は100%から75%を引いて、25%です。 この25%の意味は、売上げが今よりも25%落ちるまでは黒字でいられる。 25%を超えて落ちたら赤字になるということです。つまり、この会社は、 売上げが4分の1減ったら利益がゼロになります。3割落ちたら赤字ですということです。 冒頭の質問で、A社が先に赤字になると言ったのは、こういうことです。固定費が重い会社は、損益分期点比率が高くなっていくのです。 安全余裕率がつまり低くなるということです。利益が同じでも、安全余裕率が低い会社というのは、売上げの押し込みに弱いのです。 少しだけ数字で比べてみましょう。冒頭のA社とB社がどちらも、例えば営業利益3000万円だとしますよね。 A社は年償3億円、限界利益率50%、固定費1億2000万円。 B社は年償5億円、限界利益率30%、固定費1億2000万円。 A社の損益分期点売上げ高は、1億2000万円を0.5で割って2億4000万円。 安全余裕率は20%です。B社は1億2000万円を0.3で割って4億円。 安全余裕率も20%で、ここは同じとなります。 ところがですね、A社の固定費が1億5000万円で、限界利益率が60%だったとすると、利益が同じ3000万円でも、損益分期点は2億5000万円になり、 安全余裕率は約17%まで下がります。利益の金額だけ見ていると、この違いというのは見えてきません。 比べるべきは利益の大きさではなく、売上げの落ち込みに対する余白の大きさなんですよ。 おそらく今日の話を聞いててですね、頭の中で計算が追いつかないという方もたくさんいると思うんですが、大丈夫です。 計算結果が正しいとか間違ってるとかそういうところじゃなくて、この構造をですね、 固定費が重たいと安全余裕率が下がるんですといったですね、この構造について理解しておくということなので、 理解しておくっていうのが重要なので、数字が追いつかなくても大丈夫というふうに思っていただければと思います。 慣れてくればそこらへんも分かってきますので、どうしてそうなるのかという理屈の部分だけ聞いておいていただければと思います。 そして2つ目の思い込みとしてはですね、売上げが落ちたらその時に固定費を削ればいいというものです。 これそもそも大きな勘違いなんですけども、なんでね、この安全余裕率というものが日本の手書企業は正直低いんですよ。 20%あったら有料企業と言われています。つまり2割落ちたらほぼ全ての会社が赤字になっていくということなんですよ。 じゃあなんで安全余裕率低いのか、これ売上げが足りないのかというと逆の理由もあるなと思っていて、 要は売上げが上がってですね、限界利益増えてくると同時に固定費も増やしてしまうというか、 入ってきたお金を財布を分けておかないので全部使っちゃうという事象が発生するんですね。 なのでどんだけ頑張って売上げ増やしても楽にならない。いつまで経ってもね、残るお金が残る会社にならない。 それはですね、固定費を増やしてしまうからに尽きるんですよ。 なのでこの思い込みですね、売上げが落ちたらその時に固定費を削ればいいというもの。 これは非常に危険な思い込みですね。本当に減らせるんですかというところはね、よくよく考えた方がいいかなと思います。 売上げ限界利益が増えたらね、みんな使うお金を増やしてしまうという話がありましたけれども、 一度上げてしまった生活レベルというのはね、個人の生活レベルとなかなか落とせないですね。 固定費も一緒です。一度上げてしまうとなかなか落とせません。 なので落とせばいいというようなものは、そもそも使わないというね、 このお金の使い方の経営判断を、逆に正しく持っておくということは重要かなと思います。 だってそもそも削ればいいと思っているようなものであれば、使う必要がないというものなので、 やっぱね、お金の使い道は正しくね、増えるところに使っていくというところ。 そして取っておかなければならないお金は先に分けておく、この発想はね非常に重要かなと思います。 で、理屈の上ではね売上が落ちた分、固定費を減らせば、それはね利益が守れますという話なんですけれども、 すぐに動かせないじゃないですか。人件費はね、来月から急に減らせません。 社員さんの雇用を守る責任もありますし、減らせば今度は売上を取り戻すための人がいなくなります。 事務所の家賃は契約の期間が決まっています。リース料は途中でやめると違約金がかかる。 借り入れの返済も売上とは関係なく毎月やってきます。 つまり売上は1ヶ月で2割落ちることがあっても、固定費は1ヶ月で2割はなかなか減らせないです。 この時間のズレの間に会社のお金というのはどんどん減っていきます。 売上が落ちてから固定費の削り方を考え始めると、大抵間に合わないということです。 だから固定費をどう削るかというのは、売上が落ちる前に決めておく必要があります。 どの順番でどの費用をどこまで削るのか、削る前に何を試すのか、これを平時のうちに決めておく。 そのための物差しが安全余裕率だということです。 例えば、こんな会社を考えてみてください。 燃焼6億円の食品製造の会社で、荒利率は30%ほど。 ここ数年、売上は右肩上がりで、社長は新しい工場の設備と営業の人員を一気に増やした。 固定費は2年で3割近く増えている。 そこへ大口の取引先の一社が仕入れ先を見直すと言ってきた。 その一社で売上の15%を占めていたとしますね。 社長が慌てて計算してみると、設備と人を増やした後の安全余裕率は、なんと12%ほどしかなかったとします。 15%売上が落ちれば赤字です。 増やしたばかりの人を減らすわけにもいかず、設備のリースも途中で止められない。 結局、その会社は別の取引先を必死に開拓しながら、1年近く赤字スレスレの経営を続けるということになってしまった。 もし、設備と人を増やす前に、増やした後の安全余裕率は何%になるか、大口の一社を失ったら耐えられるのかという計算をしていたら、増やし方の順番や速さを変えられたかもしれません。 数字は後から見るためのものではなく、決める前に見るためのものだということです。 そして、3つ目の思い込みとして、うちの売上は安定しているから、そんなに落ちないというものですね。 ここ数年、売上が安定していた会社ほど、この思い込みを持ちやすい。 でも、外の環境というのは、思っているよりも早いスピードで変わっています。 東京商工リサーチの調査では、2026年の上半期、1月から6月の全国の企業倒産は5,346件で、前の年の同じ時期より7.1%増えています。 上半期として5,000件を超えたのは、12年ぶりのことです。 報道でも、物価の上昇が中小企業の経営を圧迫していると伝えられています。 物価が上がると、仕入れが上がって、限界利益率が下がります。 お客さんの財布のひもも固くなって、売上が落ちやすくなる。 限界利益率が下がれば、損益分岐点は上がり、安全余裕率は下がります。 売上が落ちなくても、安全余裕率が勝手に削られていく。 そういう時代だということです。 ここで一つ、やってほしいことがあります。 自社の過去の10年くらいの売上を並べて、一番大きく落ちた年に、何パーセント落ちたのか、というのを確かめてみてください。 景気の悪化、大口のお客さんの離脱、災害感染症の流行、どの会社にも、何かしらの落ち込みの年があるはずです。 その落ち込みの幅と、今の安全余裕率を比べてみる。 もし、過去に2割落ちた年があるのに、今の安全余裕率が2割を切っていたら、同じことがもう一度起きた時に、会社は赤字になるということです。 それからですね、こういう筋というのは、一度調べて終わりじゃないんですよ。 3年前に計算した安全余裕率で安心している会社は、めちゃめちゃ多いです。 ですが、3年の間に人を取り、家賃が上がり、仕入れ値が上がっている3年前の正解が、今も正解とは限りません。 会社の数字も、外の環境も、制度も、どんどん変わっていくんですよ。 だからこそ、社長自身が学び続けて、自分の持っている情報を新しくアップデートし続ける、という必要があるわけです。 古い筋と、古い知識で安心している状態が、一番危ないんだということをですね。 知識には賞味期限がありますよ、という話を以前もしましたが、まさにその通りの状態になっているということです。 # 黒字社長のビジネス裏話 そして、4つ目の思い込みはですね、逆向きのものです。安全余裕率は高ければ高いほど良い。 確かに、安全余裕率が高い会社というのは、売上の落ち込みに強い。 でも、高すぎる安全余裕率というのは、別の問題を示しているということもあります。 例えば、人を取るべきなのに取っていない。設備を入れれば伸びるのに入れていない。 固定費を増やすのが怖くて、成長のための投資を止めている。 こういう会社は、安全余裕率は高くても、数年後には競争に負けて、売上そのものが細っていってしまうかもしれない。 大事なのは、安全余裕率を守るためだけの数字としてではなく、攻めるための数字として使っていくということです。 今の安全余裕率が十分にあるならば、その余裕の一部を使って人を取ったり、設備を入れたりできる。 固定費が増えれば、安全余裕率は下がりますが、下がった後の数字が自社で決めた線の内側に収まっていればいいんですよ。 逆に、安全余裕率が低い会社は、新しい固定費を増やす前に、まず今の余裕を増やすことを考える。 値上げで限界利益率を上げるのか、使っていない固定費を減らすのか、安全余裕率は今、攻めていいのか、守りを固めるべきなのかを教えてくれる物差しだということです。 そうして、ここからが年表一番をお伝えしたいお話なんですが、安全余裕率が分かったら、それを使って売上が落ちた時の打ち手を落ちる前に決めておくということです。 やり方はシンプルです。売上が1割落ちた場合、2割落ちた場合、3割落ちた場合、この3つの場面で利益がどうなるかを計算して、それぞれの場面で何をするかというのを先に決めておく。 例えば、前回お話しした会社で考えてみます。限界利益率40%、固定費9000万円の会社です。 売上が1割落ちると、売上の減少分の40%、つまり1200万円の限界利益が減ります。 営業利益は3000万円から1800万円になるということです。 まだ黒字ですね。この場面では、慌てて固定費を削る必要はないかもしれない。 取り戻すための打ち手を動かします。既存のお客さんへの提案を増やす。止まっていた見込み客にもう一度連絡する。 売上が2割落ちると、限界利益は2400万円減って、営業利益は600万円です。ギリギリの黒字。 この場面では、売上を取り戻す打ち手に加えて、急がない固定費の見直しを始めます。 広告の中で、効果の薄いものを止める。更新時期が来たリース契約を見直す。外部への委託の範囲を見直す。 売上が3割落ちると、限界利益は3600万円減って、営業利益は-600万円です。赤字になります。 この場面では、手元のお金を守ることが最優先です。銀行に早めに相談して、運転資金の枠を確保する。 役員保守の一時的な見直しも含めて、固定費の大きな見直しを決断する。 この3つの場面の打ち手を、売上が落ちる前に、紙一枚に書いておく。 売上が実際に落ちた時に、社長は動揺するでしょう。動揺している時に、正しい判断をするのは難しいです。 でも、平時に冷静な頭で決めておいた打ち手があれば、2割を切ったから、この2番目をやるという風に迷わず動けるわけです。 これを書き出す時のコツが2つありまして、1つ目は、打ち手を軽いものから重いものへの順番で並べることです。 いきなり人を減らすということではなくて、まず売上を取り戻す打ち手、次に急がない費用の見直し、その次に契約の見直し、最後に大きな決断。 この順番が決まっていると、売上が少しだけ落ちただけで、大きな決断をしてしまうという失敗を防ぐことができます。 2つ目は、打ち手ごとに誰がいつまでにも合わせて書いておくということです。 広告を見直すだけでは、実際に落ちた時、誰も動きません。 営業部長が、マーケ部長が、2週間以内に効果の薄い広告を見務めるという風に書いておけば、紙一枚がそのまま動ける計画になっていくわけです。 ちなみに、売上の減り方に対して利益がどれくらい大きく動くのかは、次回の営業レバレッジのお話で詳しくお話ししていきますので、次回も楽しみにしていただければと思います。 今日のお話の中でも、売上が1割落ちただけで、利益は4割も減っているというお話でした。 この振れ幅の理屈を、次回は掘り下げていきます。 最後に、この数字を毎月の習慣にするというお話です。 前回、年間の創益分岐点を月の線に直して、試算表を通して並べるというお話をしました。 同じように、毎月の試算表が届いたら、その月の安全余裕率を出しておいてください。 その月の売上から、その月の創益分岐点を引いて、その月の売上で割るだけです。 1ヶ月間だけの数字というのは、季節変動みたいなものがありますから、結構上下します。 だから、大事なのは数ヶ月の流れなんですよ。 安全余裕率が、例えば3ヶ月連続で下がっているとしたら、それは何かが起きているというサインです。 前年同期して比べていくというのも、非常に分かりやすい指標になるかなと思います。 何をしているのか、限界利益率が下がっているのか、固定費が増えているのか原因を早めに突き止めて、先ほどの打ち手と照らし合わせるということをしてみてください。 数字が赤字に変わってから気づくのでは遅いんですよ。 安全余裕率で赤字の手前でなる警報を持っておく。これが、会社を潰さないための一番安上がりな保険にもなります。 社内でこの数字を共有するのもおすすめです。 幹部や営業の責任者に、うちは売上が25%落ちたら赤字になると伝えておく。 すると売上の数字を見る目が変わってきます。 今月は前の年より1割落ちている。まだ黒字だけど余白は半分以下になっていると、社員さんの側から気づけるようになる。 社長一人が数字を抱え込むより、何人もの目で見ておいた方が異変には早く気づけます。 ここまで安全余裕率を出して、売上が落ちた時の打ち手を先に決めておく話をしてきました。 計算は引き算と割り算だけ。紙一枚の打ち手も30分あれば書けます。 でもこの話を聞いても、自社の安全余裕率を出さない社長さんは実際には多いんじゃないかなと思います。 売上が落ちることを考えるのは気持ちの良いことではないですね。 縁起でもない。考えたくもない。そう考える気持ちも分かります。 ですが、俺はこんな風に考えているんですが、不安の正体というのは分からないことだとよくお話していますよね。 売上が落ちたらどうしようという漠然とした不安は多くの社長が抱えています。 これはどこまで行ってもです。規模が大きくなろうが一緒です。 夜中に太目が覚めて、もし大口のお客さんが離れたらという風に考え始めると眠れなくなってしまう。 でもその不安が一番大きいのは落ちたらどうなるのかが分からないからなんですよ。 安全余裕率を出すとそれが明確になります。 うちは売上が25%落ちるまでは黒字でいられる。 そしてこの打ち手を書いておくと、2割落ちたらそれをやる。3割落ちたらこれをやるという風に分かる。 分かった瞬間に漠然とした不安、怖さというのは準備のできた計画に変わるんですよ。 売上が落ちる可能性そのものは消えないかもしれない。 でも落ちた時に何が起きて何をすればいいのかが分かっていれば、それはもう不安、恐怖ではなくなっていく。 手を打てる出来事に変わるわけです。 不安を抱えたまま経営している社長は判断が鈍ります。 怖さから必要な投資を止めたり、逆に焦って無理な受注をしたりする。 でも自社の余裕を数字で知っている社長というのは落ち着いて判断できます。 攻めるべき時に攻め、守るべき時に守れる。 数字を知ることは社長の心を落ち着かせ、判断を正しくするための一番確実な方法だということです。 売上が落ちることなんて考えたくないと思っている社長こそ、この安全要因率というところは把握しておいた方が良いかなと思います。 そこにしっかり目を向けるということで、落ちたらこうなってしまう。 やばいぞと10%落ちたら赤字だということ。 分かっていればそうならないために、やっぱり売上が下がりそうだぞとなったら必死で脳みそが察知して動くことができるんです。 やっぱりそこを把握していないと、まあ10%ぐらいという風に流してしまうわけなんですが、 これを把握しておくことによって、やばいという風に思って、カジバの馬鹿力じゃないですけれども力を発揮し始めるんですよ。 それも数字を把握しているからこそ起こるものであって、数字を把握していなければカジバの馬鹿力も発揮できないということですね。 本当に人間を追い込まれるとものすごい能力を発揮しますので、その追い込まれるセンサーを持っておくということが重要なのかなという風に思います。 今日も一つやって欲しいこと。前回出した創意気分起点比率を100%から引いて、自社の安全余裕率を出してみてください。 まだ創意気分起点比率を出していないという方は、この固定比を限界利益で割るというところから始めてみてください。 そうすると創意気分起点売上高が出てきますということです。 そして紙に3行だけ書く。1行目、売上が1割落ちたら利益はいくらになるか、そして何をするか。 2行目、売上が2割落ちたら利益はいくらになるか、そして何をするか。 3行目、売上が3割落ちたら利益はいくらになるか、そして何をするか。 利益の計算というのは、売上の減少分に限界利益率をかけて、今の利益から引くだけです。30分あれば書けます。 書き終わったらその紙に、毎月の試算表と同じファイルに挟んでおいてください。 試算表を開くたびに紙一枚が目に入る。今月の売上が前の年と比べて何%落ちているか確かめて、紙のどの行に近づいているかを見ていく。 それだけで、数字を見る時間が、ただの確認から次の打ち手を考える時間に変わります。 半年に1回は、固定費や限界利益率が変わっていないかを確かめて、紙を書き直してみる。 何のためにやるのか。これは、売上が落ちることへの漠然とした怖さというものを、分かっている準備に変えるためです。 この紙一枚があるだけで、次に目覚めた時の気持ちが変わります。 安全余裕率は、100%から創意気分規定比率を引いた数字です。 売上が何割落ちたら赤字になるのか。これを教えてくれるわけです。 モデルの会社では25%。売上が4分の1減ったら利益はゼロになります。利益が出ていれば安全とは限らない。 固定費はすぐには削れません。売上がいつか落ちます。 だからこそ、1割、2割、3割落ちた時の打ち手を落ちる前に書き出しておく。 そして、毎月の安全余裕率の流れを見て、赤字の手前に気づけるようにしていく。 不安の正体は分からないことだというお話がありました。 自社の余裕を持っている数字を知って、落ちた時の打ち手を先に決めておけば、その不安は準備に変わるんですよ。 事前の準備をしっかりしておき、有事に慌てることがない状態。 冷静な判断ができる状態を作っておきましょう。 ということで、今日の最後の一つ質問です。 あなたは売上が何割落ちたら赤字になるのかを、不安ではなく数字で知っておりますでしょうか。 イエスかノーか、それだけでも構いませんので、ぜひコメントで教えてください。 初コメの方も大歓迎でございますので、まずはイエスかノーであったり、スタンプ一つでも構いませんので、 リアクションしてみるというところから、コメントを習慣化するということを、ぜひ実践していってください。 アウトプットをすることで、インプットの質は間違いなく上がりますので、 ぜひ、このボイシーのコメント欄を習慣化するための仕組みとして、うまく活用していただければなと思います。 # 黒字社長の楽屋トーク『差し入れは↓のボタンから出来ます🍇 黒字社長の逆話トークということでいただいたコメント質問には、こちらのチャプターで回答していきます。 黒字社長癒しのコーナーでございます。 質問なんかね、回答しきれないものに関しては、紹介しきれないものに関してはですね、 黒字社長一野さんに直接、経営相談できる経営者コミュニティ、LMUの運営であったり、あんな中もね、ありますので、 ぜひですね、こちらのチャプターの概要欄の方に、LINEのリンクですね、登録のリンクを貼っておきますので、 公式LINEの方登録しておいてください。 はい、公式LINEの方ね、新しく最近作り直しておりまして、新しいLINEの方登録していただくとですね、 あの会社の概要を入力するだけで、手のホリキンがいくら増やすことができるのかをシミュレーションできるシミュレーターであったり、 あとね、決算書を送るとですね、自動デザイン分析してくれるなんてね、仕組みも入れたりしておりますので、 ぜひね、LINEの方登録して診断からやってみてください。 ということでまずは、うらべさん初コメです。ということで初コメありがとうございます。素晴らしい。 ぜひ継続コメントをお待ちしております。 弊社は協力会社に値引きを求めていません。だからこそ、お客様の求めている仕事ができる。 お客様に対しても基本値引きしません。なぜならば、求められる制度が保てないからです。 そもそも成立するのか。目先の利益じゃなく将来のLTVはどうか。 思い描く未来、数字を共に作っていきましょう。 明日も正しく実行、行動GO!ということでありがとうございます。 協力会社とかね、下請け会社には立場的にはね、叩きやすいというところがあるんですが、 やっぱりそこも限界があるというところで、やっぱりお客さんからしっかりした適正な受注金額でお金をもらいつつですね、 協力会社さんにもしっかりと利益が残るような価格設定にしてあげる。 これがね、最終的に生き残り続けていくためには必要なことなのかなと思いますね。 下請けとかを叩いてね、一瞬は利益増えるかもしれないですけど、 その下請け業者さん、協力会社さんがいなくなってしまったら結局ね、事業が回せない。 現場がこなせないみたいなことになってしまいかねませんので、 そういう傾向がある業界、運送業なんかね、結構あるんじゃないかなと思いますが、 やっぱり下請け業者さんとか協力業者さんからも選ばれるような、大事にされるような会社にしていくということが重要なのかなというふうに思いますので、 お互い持ちつもたれつというところかなと思います。 全員で勝てる道を探していきましょう。 続いて、リッキーさん、本日も会社ありがとうございました。 私はできていませんでしたが、役員が幹部に対して30日できれいと指導しているシーンを目にし、 楽しく思う反面、私自身の勉強不足を痛感しました。 明日は各部署の見積もりを確認します。 現場がしっかり期限を決めているというのは素晴らしいですね。 やっぱり規模が大きくなってくるとね、社長が全部を把握することってどんどんできなくなっていきますので、 そういったところのね、仕組みで、例えば見積もりであればね、日長に何日まで有効ですっていうのをね、 作成日から逆算して勝手にね、付けてくれるような仕組みを入れておけばね、 そういった漏れもなくなっていくということで、 会社を大きくしていく過程ではね、そういう仕組みをしっかり導入していく。 社長がチェックしなくても、必ず行われるようにしておくということが重要なのかなと思います。 そして、りりりーさん、本日もありがとうございました。 請求書には有効期限を付与するのに、そういえば見積もり書に有効期限を付与する感覚はあまりなかったように感じます。 そういっても見積もり書を発行する機会はほぼないのですが、その機会が訪れたら気をつけます。 これ意識しておくだけでもね、見積もりあまり作らないということであれば、 実際にその場面が来た時に忘れないような仕組みを導入しておいていただければなというふうに思います。 続いて、中野さん、本日もありがとうございました。 見積もり書に料金が上がるもしくは変わる可能性があることを最初に書いておくというのはなるほどと感じました。 これはお客様への見積もり書でもそうですが、例えば人事評価制度の給与設定や賃金規定などにも、 業績の影響や外部環境の変化によって、今決まっている条件設定が変動する可能性があることを明記しておくのも、 いざ変わる時の社員の不満や納得感に影響があるかなと思いました。 今日もありがとうございます。 そうですね、人件費もそうですよね。 可能性としては、業況によっては下げざるを得ないということもあり得ますから、 これを事前に伝えておいて納得感を得られるかというと、そこはね、また別問題もあるかもしれないですけれども、 理解を得るという意味ではこれ重要かもしれないですね。 正直会社の利益がどうなろうが、俺には知ったこっちゃねえという考え方のね、 従業員さんも結構世の中多いのかなと思います。 会社がね、儲かってる調子いいときはね、儲かってるんだからくれよとかって思うわけなんですが、 じゃあ赤字になったらね、逆に補填してくれるんですかというと、そんなことはありえませんということなので、 この利益に対する意識をね、従業員さんにはしっかり持ってもらう、これもめちゃめちゃ重要かなというふうに思います。 まあそのためにもね、日々数字の共有もしっかりしていってください。 続いてやらげやったネセサリーさん。 兄貴エルファミリーの皆様おはようございます。 介護事業にも慈悲サービスがありますが、安く提供しようとするほど、見積もりが甘くなり、利益を削ってしまうことがあります。 だからこそ、現価や必要な時間を把握し、価格の根拠を明確にする。 見積もり書には有効期限を設け、サービス内容や物価差を分かりやすく伝え、相手が判断しやすい形にする。 見積もりを出して終わり、ではなく、説明から意思決定までの流れを仕組み化し、適正な利益を残せる上にしていきます。 業界によって、業界の慣習があるので、値引きするのが前提になっているという業界もありますし、見積もり書通りに提供するというケースもあると思うんですが、 基本的には値引き前提の見積もりって無駄だなぁと思ったりするので、業界的にそうなっているんですという業界はありますけれども、 慣習的に値引きが当たり前ですみたいな状態になっているのであれば、内部的には最悪実際どこまで下げられるんですか、みたいなところまで決めておく。 それでも、しっかり出そうとする利益が出せる状態を作っておくということが重要なのかなと思います。 従業員さんの間隔で値引きさせるということをすると、全然利益残らないじゃんみたいな案件が増えてしまいますので、そこはしっかり決めておきましょう。 【質問】見積もりに期限を付ける発想、自分では気付けない会社が多いんだろうなと思いました。 自分もその一人でしたが、他社の見積もりでたまたま見かけた時に、何かあった時にないよりは良いだろうと深く考えず、期日のみ追記するようにしました。 今日改めてその意味を理解し、補足があった方が効果が増すと感じましたので、次回から補足も追記するようにしていきます。 そうですね。やっぱりこれ事前に言ってたかどうかっていうのは非常に重要になってくるかなと思います。 相手の会社さんも当然なのに、減価とかコストが上がったら価格上がるよねみたいなところは理解はしていますが、 見積もりとかそういったところにそういった追記書きがあるのとないのとでは受け入れられ方が変わってくるかなと思いますね。 理解はしているんだけど、とはいえ見積もりこうやって出したよねと言われてしまわないように条件をしっかり書いておくというところが重要かなと思います。 続いて、岡野さん本日も配信ありがとうございます。 見積もり書に有効起因がある会社を数日前に見たばかりで、外交業者さん。 このご時世、値上がりは続くため見積もりに有効起因があることは業者さんにとっては会社を守る機嫌になりますし、 見積もりを渡された側もいつまでに決断をする必要があるかが明確になるためにすごいなと思っていたところだったので、 今日の話は本当にタイムレイでより学びが深まりました。 今日もよろしくお願いいたします。 いってきます。 いってらっしゃい。 これは本当は会社を守るということにも繋がりますし、この放送の時にも言いましたけれども、 やっぱり期限を切っておくことで返事を促すことができる。 期限がないと決めない人は行動しないので、見積もり出したけど期限ないからいつかやればいいか流されてしまう。 見積もり出した側、皆さんが見積もり出す側であればやっぱり早く決めてほしい、売り上げあげたいというところがあるかなと思いますので、 やるにせよやらないにせよ早く決めてくれと。 やっぱり脳みその要領とかメモリを言ってずっと奪われ続けることになりますから、 あの会社見積もり出したけどどうなったんだろうというのはずっと覚えておかなきゃいけないというのは無駄かなと思いますので、 しっかり期日を切っておくというのはそういう意味でも重要かなというふうに思います。 続いて、ナミさんいつもありがとうございます。 私の業種は変動費がほぼないため固定費に着目してイメージをつかむことができました。 固定費の増減が必要な売上や利益にどれほど影響するのか身にしめて理解できました。 売上の施策はもちろんですけれども、固定費を削減できるものも見直しできました。 売上高変動費率限界利益率固定費、欲しい利益が頭の中でイメージできるようになりました。 素晴らしい、本当に分かりやすいです。ありがとうございます。 これが頭の中でイメージできて、数字なんかも常に会社の状況どうなってるかみたいなところが分かってくると、 相当自分の会社への理解というのは深まっている状態かなと思いますね。 理想としては、今月の売上がいくらですというのが出てきた瞬間に、 じゃあ今月の利益はいくらですね。キャッシュとしてはこれぐらい残るんですね。 今月じゃあいくら赤字か、キャッシュはこれぐらい減っているぞという危機感を持つのか、 そういったところが一瞬で判断できる状態になるというのが理想ですよね。 これはもう今言ったような売上高変動費率限界利益率固定費であったり、 借金の元本返済額みたいなところが分かって頭の中に入っていれば、 一瞬で出てくるということになりますので、そのレベルまで自社の理解は深めていきましょう。 ということで今日もそろそろお時間になりますので、以上とさせていただきます。 いただいたコメント、質問すべて名誉とさせていただいておりまして、 初コメであったり質問の中を中心にピックアップしておりますので、 ぜひまたコメントしたことがないという方も初コメで大歓迎でございますので、 お待ちしております。 日々たくさんのコメントをくださっている方の感謝の意味も込めまして、 コメントに対するコメントであったりリアクションなんかもしていただければ、 スタンプ一つでも構いませんのでしていただけると非常にコミュニティとして盛り上がっていくかなと思います。 全員でかつおコンセプトでやっておりますので、 より良いシェアをしてもらうためにも感謝の意味、ギブの意味を込めてリアクションしていきましょう。 そしてこのボイシー、本当に拡散力がないメディアですので、 皆様の口コミであったりというところだけが頼りですので、 周りのケースさんでこの方は聞いた方がいいという方が大事な方がいるのであれば、 お勧めしていただけると嬉しいなという風に思います。 また今日の内容が良かった参考になったということであれば、 グッドボタン、高評価とチャンネル登録せずに切り回すという方がいたらですね、 チャンネル登録の方もよろしくお願いいたします。 ではまた明日。バイバイ。