# 「働きやすさ」を追求した先に「働きがい」を重視した本当の理由 / バリューを評価基準に一体化した秘訣 / 公平性と発明を促す驚きの福利厚生「カフェテリアプラン」とは？ / 評価制度＝査定ではない、経営陣からのメッセージの受け取り方 etc. こんばんは、日曜夜のお仕事研究所、所長の土井です。 研究員のさっちーです。 この番組は、音声かけるテクノロジーで豊かな日々をつくる、 をミッションとするVoicyが、AI時代における企業の発信戦略、 そしてどんな組織づくりが必要なのかを考えていく番組です。 組織で働く全てのビジネスマンとともに、 選ばれる会社になるためにはどうすればいいのかを探求してまいります。 それでは先週に引き続き、Voicyの杉山さんにお越しいただいております。 杉山さんよろしくお願いします。 前回、杉山さんの個人的なキャリアのお話もさせていただいて、 ミクシーに入ってというところもいろいろお伺いしてですね、 大変盛り上がっているところがありまして、 もっとですね、実は聞きたいなというところがございますので、 今週もちょっと深掘らせていただきたいなと思っております。 ちなみにいきなりちょっとキラーパスしちゃうんですけども、 実はですね、この番組は前半に、 最近の推し活っていうものをお話しするコーナーがありまして、 推し事というところにかけてですね、 最近ハマっていることとかがあれば、 なるほど。 推し活。 そうですね、推し活。 私、ネットフリックスで韓国ドラマめちゃくちゃ見るんですよ。 幅広いですね。 どのくらい見るかというと、年間に18本くらい見るんですけど、 今年もうすでに18個出てて、 何本いくのかなってちょっと思って。 土居さんは多分わかんないと思いますけど、 カンドラって結構長いですからね。 長いですね。 イテモンクラス。 ああ、ですです。そういう意味なことあります。 長いじゃないですか。 確かに長い。 16話とかありますもんね。 はいはい、確かに。 1時間何分とか。 18本。 18本っていうのは18話じゃなくて。 いやいや、18タイトルです。 空いた時間とか、何かしてるときはずっと見てます。 すごいですね。 どういう系が好きなの? もう何でもいいんです。 恋愛も? 恋愛もいいです。 恋愛って私、日本のドラマほとんど見たことなかったんですけど、 韓国ドラマめちゃくちゃ多いです。 え、そうなの? もう一通り見てやろうと思って。 はいはいはい。 え、何なんですか? 日本のドラマになくて、韓国のドラマにある要素って何なんですかね? なんかわかんないです。 これ私、年代的なものもあるんですけど、 ちょっと前の日本の昭和とか平成を見てるような感覚が一部あったりしますし、 エンターテイメントの作りとして、非常に脚本とか全然素人ですけど、 引きつける工夫がたくさん凝らされていて、非常に面白いなって感じがします。 結構過激ですよね。 過激ですね。 私結構復讐系のドラマが好きなんですけど、 いじめられて、それをもう何十年かけて復讐するみたいなやつをやるんですけど、結構やばいです。 じゃあ韓国ドラマですよね。 もう画面見れないぐらいのやつも出るぐらいです。 そんなに? じゃあ日本のドラマ最近、僕の話ですけど、ほとんど見なくて。 そういう、僕でも昔はドラマ見てたなって。 池袋ウエストゲートパークとか。 めちゃくちゃ面白いですよね。 めちゃくちゃ面白いですよね。 それでは今週もですね、お仕事研究所というところで、 ミクシーさんの取り組みを深掘っていきたいと思います。 はい。 では前週でも少し触れさせていただきましたが、 今回この働きやすさというところから働きがいにというところにシフトされるというお話があったかと思います。 前回社員さんからの意見もいくつかあったと思うんですけれども、 今って僕たちも働きがいすごい大事だよねっていう思想を持ってまして、 特にAI時代において働きやすさよりも働きがいみたいなところがあるのかなと思います。 こういうAIとかテクノロジーが進化するっていうところも、 今回このリリース発表にも何か繋がってるんじゃないかなとはちょっと思っていたんですが、 そのあたりは杉村さんいかがでしょうか。 そうですね。 トータルリワード発表の後半の時とAI、若干タイムラグがあるので、 AI時代の流れをそのままトレースしたわけではないんです。 ないんですが、結果的にはやはりAIというものを使いながら、 自分がいかに付加価値をもたらしていくかっていうのは、 特にAIで問われるところだと思うんですけど、 そういった付加価値に対して会社がどう報いるか、 どういう仕事をすれば評価されるか、報酬が上がるかっていうところには、 しっかり結びついているというふうに思っておりますので、 後からAIが来たけれども、今後何が来てもきっとそこはぶれずに、 一定土台として機能するんじゃないかなというふうには思っております。 なるほど。 不確実な世の中だけど、どういうふうに評価されるのかっていうのは、 かなり言語化されたというか明確化されていったのかなって思っていますね。 まさにその通りですね。 頑張る方向みたいな三つ字みたいなものが、 今までは結構働きやすさっていうところだったので、 そこがちょっとふわっとしていたものが、指針が出てきたんですよ。 銀座メガチャーチで。 研究員の察知すごい良いこと言いましたね、今。 レベルが上がっているというか。 旗があると人間進みやすいっていうのもあるじゃないですか。 走る方向が分かって。 まさにそうですよね。 2週間前に取り上げた蕎麦島製菅さんのお話でも、 まさにこのミッションビジョンバリューの策定と理念、 ここの浸透に一番時間かけたっていう西川さん、 記事でもお話されてましたけれども、 割とそういう言語化とか、 同じ共通の認識で向かう方向を揃えるというか、 そういう目的でもあるわけですね。 そうですね。 AIっていう文脈も少しタイムラグがあるかと思いますけれども、 メルカリさんがCTOが組織トップになるっていう記事が出たと思います。 西川さん、どうお感じですか? そうですね。非常に大きな時代の流れなんじゃないかなとは思っております。 当社もですね、去年やはりAIの波が来たときに代表がよく言ってました。 AIに関わることはやっぱり生産性。 生産性って言葉は人だから、 これ実は人事のテーマなんじゃねっていうふうに言われたのをはっきりよく覚えてます。 本当に一気にここが過渡期というか、 一気に変わっていくっていうタイミングだなというのを感じていて、 でもだからこそ、 言語化した共通認識を持つミッションビジョンバリューがあるっていうところが、 今だからこそやるべきみたいなところはすごく感じますね。 そうですね。その通りだと思います。 なるほど。ありがとうございます。 今回、いろいろ変化を起こすってなると、 事業員の方もなかなか大きな組織でもあるので、 迷ったりとかどうしたらいいみたいな、 こういう実際リリースでも表現はされていましたけれども、 迷わせないために工夫されたこととかってあるんですか? そうですね。 これは繰り返し出てきている何に報いるかを明確にするのを、 かなりもう少し突っ込んだ話かと思うんですけれども、 まずしっかりバリューズ、発明無中性質というものがあるんですけれども、 それを等級定義ですとか評価基準にしっかり落とし込んで、 それも抽象的な言葉ではなく、 どのような行動が求められるかっていうのを具体的に言語化もしました。 なるほど。 さらにやっぱり大事なのは評価なので、 その評価についても従来より評価基準を明確にしていって、 なぜその評価になったのか、 次どういうことを伸ばせばいいのかっていうのを、 ちゃんと仕組みに変えて見直せるようにしましたと。 評価項目ごとの結果をちゃんと上司と対話できるようにして、 評価っていうのがいわゆる単なる査定ではなくて、 しっかり成長に向けたフィードバックの機会となることにも、 こだわって設計したので、 この辺りがしっかり噛み合えば、 制度全体を通じてですね、 会社が求める行動ですとか、 現在自分の状態とか目指すべきと、 そういったものを見やすい状態にしていくことで、 迷いなく次の挑戦とか成長ができるように設計したというのが、 ここポイントになっています。 そこって結構職種によってさらに再分化されてる? 職種に関しては、もうその読み替えだけなので、 それも事業部に裁量を委ねている。 人事が提供する域は、 共通される等級定義の中での具体的な行動。 そこから職種による読み替えというのは、 人事もしっかりですけど、各部門がしっかり読み替えていくということで、 ある程度自由度を持たせている。 これ言語化すると、どうしたらいいとか、 すごく長くなりませんか? すごい文章量になったりしませんか? でも割といけましたよ。 いけました? 相当ただ、やっぱり右往左往したというか、 相当練り込みましたし、 過去いろいろな取り組みの中で、 経人からヒアリングした言葉とかもたくさんあるんですけど、 それを全部洗い出したりして、 一体どういうことがこの会社として みやけみやくと求められているんだろうみたいなものは、 非常にこだわって言語化をしたというのがあります。 なるほど。 実際どうですか? これ、導入してから約2ヶ月ほど経っていると思いますけれども、 現場への浸透とか、いかがなんですか? そうですね。 浸透はやはりこれから一番成果を見ていかなければいけない仕事ではありますので、 毎年振り返りながら、 必要であればアップデートするということだと思うんですけれども、 入り口としては上々な素振り出しなんじゃないかなというのは思っております。 なるほど。 これ大きな組織で浸透させるのって、 多分リスナーの皆さんも相当迷われている方も多いと思うんですよね。 ここに対して取り組んだこととか工夫されたこととかってありますか? そうですね。 やっぱり制度、先ほどもちらっと言いましたけど、 現場が使う特に評価はそうなので、 私と同じレイヤーで本部長、事業部の責任者がいますけれども、 そこの本部長たちがしっかりこの制度を理解してくれる、 良いものだとして捉えてくれるというところが、 展開前にも非常にこだわったポイントでありました。 なるほど。 確かにそこのステークホルダーの巻き込みって一番確かに大事なポイントですよね。 そうなんです。 なるほどな。 でももうベースからやっぱそのワンワンが、 ワンワンと言われてない時期からコミュニケーションをする文化が一定あったから、 そこは会話しやすい? そうですね。コミュニケーションを取りやすい文化、空気感はあるので、 そこのハードルは低かったかと思います。 ただやっぱり課題っていろいろ現制度に、旧制度に抱えてはいたりもしたので、 いろいろ言われることは多かったなと思いますし、 それらをいかにどう解決に持っていくかみたいなところは、 非常に頭を使ったなというふうに覚えてますね。 なるほど。 本当にみくじさんのいいところは残しつつ、 今回抜本的に変える部分は根本変えていく形ですね。 そうですね。 言いやすい文化っていいんですけど、やっぱりこれもいいことなんですけど、 率直に言われるので、 率直に言われたら率直に受け止めるしかない。 そうですよね。 確かに。 言い合えるけど、それを… 刺さります。 確かに。 なんとかして形にこれに出さなければいけないっていうプレッシャーになる部分なんですね。 そうですね。 ありがとうございます。 ということで、後半でもまた今回の取り組みだけじゃない部分も がぼりしていければなというふうに思うんですけども、 一旦ここでブレイクを挟みたいなというふうに思います。 今週は今回の収録、みくじの候補の曽我部さんも実はここに同席いただいております。 すぐ私たちは他人を巻き込むっていう感じなんですけども、 曽我部さんがセレクトいただきました、通勤中に今日聴かれていた曲ということでですね、 星の源でユリーカ。 では早速後半に入っていきたいなと思います。 働きやすさのところもね、両軸でやられてるっていうところもあるんですけれども、 ちょっと副理構成について気になりませんか? もともと働きやすかったって言いますよね。 そこはもう働きやすいといえばみたいな状態になってたっていうふうに前回の放送でも語ってましたけど、 ちなみに出社とかって今どうなんですか? 出社はですね、一言で言えば部に裁量を渡して任せてはおります。 なるほど、働き外にシフトすると出社回帰みたいなイメージもちょっとあったんですよね。 そこは各事業部の特性に合わせて、出社しない方が効率がいい仕事もあれば、 もちろん出社した方が価値を生む仕事もありますので、 適宜その辺り使い分けて、もちろん出社、我々コミュニケーションの会社でもあるので、 出社することによる価値は感じてるんですけど、それを一概には押し付けずっていうところで。 いいですね。全体最適と個別最適がすごく柔軟にされてるなって。 バランスがいいですよね。 私の前職はですね、コロナあけて1年後、全員出社だっていう、 どの部署もエンジニアも全員もっていう全体最適に振り切っていた。 なるほど。 人材系の軍隊的な話だったということをやっておりましたが、 今回ちょっとですね、このトータルリバードの一環で、 福利構成ですね、記載してあるものをちょっと紹介させていただくんですけども、 社員一人に年間24万ポイントのカエテリアプランを導入されたっていうところですね。 非常に興味深いんですけども、その辺りどういうあれなんですか。 そうですね。先ほど働きやすさの話もしましたけど、 これ、ちゃんと見ていくと、実は福利構成って利用に偏りがあってですね、 全員に公平性な設計になってたかっていうと、違うなと。 確かに。振り切ってる人と使ってない人多いですよね。 知らないとかもあるし、意外と。こんなのあったの?みたいな。 そうなんです。 分かりやすいところで言うと、住宅補助、3キロ圏内とか出してたんですけど、 3キロ圏内に住んでない人にとっては補助関係ないじゃないですか。極端に。 とか、いろいろ見直していくと細かな不公平性というのが。 むしろそっちの方が使ってない人の方が多いですよね。 そうなんです。 ただ、そうじゃない人たち、使ってる人も使ってない人も、 もう一回フラットに公平性に戻したときに、この制度にたどり着いたっていうのが、 今回のプランになってました。 カフェゼリアを利用できるポイントみたいなのをみんな一律持ってるみたいな。 そうですね。カフェゼリア制度で会社がある程度指定したものであるんですけれども、 発明補助とか、働く環境を整えるためのもの。ざっくりとそういう使い分けなんですけど、 それに24万ポイント。これ1ポイント1円相当なので、24万円分使っていいよっていうものになってるんです。 バリューズにも含まれて、発明というところにひも付く活動にこのポイントが使えるってことですか? 外の刺激受けてきなさいってことなんで、美術館行ったり博物館行ったり、コンサート見に行ったり、 作家の試合見に行ったり、いろいろアウトプットってあると思うんですけど、 そういったものを発明補助として、利用制限が発明補助は一定定められてるんですけど、 使えますと。 会社が決めたことじゃないんですね。これが能力開発とか、新しい刺激になるってことが、 ここの枠として使えるってことですか? そうですね。一定フワッとした枠組みなんですよ。 さっき言ったコンサートだったりとか、美術館、博物館、 外からの刺激といえば発明補助になり得るものかもしれないですけど、 最近すごい、堂井さんとも話してましたけど、 そういう広い、いろんな意味でのインプットがあるほうが、 そこと全然関係ないところに結びついて、何かアイデアになったりとか、 何か企画を生み出すときのヒントになることってすごいあると思うんで、めちゃくちゃいいですね。 そうですね。 新しいな。 働く両立のほうは、結構いろいろ整えていて、 例えば健康面、私花粉症なんですけど、 花粉症の病院にかかる医療費とお薬出るじゃないですか、 いったものも申請できるんですよ。 そうなんですね。 生産性かかりますよ、花粉症は。 空気清浄機とか。 花粉症対策と言われるものはありとあらゆるものポイント使えますみたいな。 でもいいですね。 そういったものが社員からとか自ら使うっていうことだから、 つなげようっていう取り組みになりますもんね、絶対。 意識は相当しますよね。 発明っていうバリューズにもつながってるってことで、 どういう取り組みに使ってる人が多いとかありますか。 一番人気は、今たって2ヶ月ですけど、 自己啓発として、英会話スクールだったりとか、 書籍購入もできるので、それも一定数多いんですけど、 その次くらいに人気なのは、確か寝具。 枕とか。 マットレスとか。 でもこれも大事ですよね。 生産性。 非常に大事なテーマなので、それをしっかり支える。 ただ、なかなか高いのって自分で買いにくいじゃないですか。 そうですよね。 1万も2万もかけて。 っていうので、人気があるんじゃないかなと思います。 寝具は人気。 創始したいけど、なかなか踏み出せない領域ですよね。 そうです。 まさに。 でも生産性直結しますもんね。 非常に大事かなというので。 ちなみに逆に、こんなのにも使ったよみたいな面白いものがあったりするんですか。 私も生徒設計側と言いつつ、実際使ってみるとこんなのあったかみたいなのを ぽちぽちぽちぽちぽち見て、割と2ヶ月頑張って使い倒したんですけど、 これもいけんだと思ったのは、 粘座とかするじゃないですか。 あと痺れたりとか。 生体に行くときの治療費みたいなのも使える。 なるほどなるほど。 2月に私海外出張行ってたんですけど、そっからしばらくずっと左手が痺れるなと思ってて。 大丈夫ですか? ほっといたんですけど。 ほっといたけど、こういう精度あるし使って行ってみようかなと思って。 実際いろいろ緊張がすごくて圧迫してたみたいな話なんですけど、 この精度なかったら行ってなかったなみたいな。 また痺れたらまたなみたいな。 ただそういうのにも使えるのは気になるけど行かない。 でも考えてみたら集中力落ちてるしなみたいな。 確かにそうですよね。 問題が発生してからじゃ遅いですね。 予防っていうのもそうですね。 そういう健康意識が個人的にも高まったっていうのは。 なるほど。 結構自分自身のそういういろんな心身のメンテナンスとか仕事のパフォーマンスを上げるためのインプットっていう。 そうですね。 そういういろんな使い方ができるんですね。 増入か月ですよね。 どれくらいの方々がもう使われてるんですか? ちょっと細かい数字説明してしまったんですけれども、 高潮の滑り出しで利用率しっかり増えてましたので、 当初の不公平性みたいなことはしっかり解消されてきてるというのが手応えとしてありますね。 めっちゃいいな。 めっちゃいいな。いいですね。 取り入れよう。 取り入れたい。 なるほどな。ありがとうございます。 今回いろいろご紹介いただきましたけれども、 今回このトータルリワードの先に、 今後Mixiの組織っていうのはどうなっていくかっていうところについて、 杉浦さんのお考えをお伺いしてもよろしいでしょうか? そうですね。ありがとうございます。 なかなか甚大なテーマであるんですけど、 やっぱりトータルリワードをこうして見直したのは、 やっぱりまだまだ会社の成長に余白があると思いますし、 もっと言うと働いてる社員、個人個人の成長にまだまだ余白があるな。 それの後ろって意味ですね。 我々が狙う通りに、しっかり報酬制限も効いて、制度が効いて、 活躍する社員が増えれば増えるほど、 やっぱりまた世にパーパスで豊かなコミュニケーションっていうパーパス掲げてますけれども、 そういったサービスを生み出せる。 引いてユーザーのためにつながるっていうところはあると思いますので、 しっかりそこを企業成長という側面で人事という役割的には、 果たしていけるというのかなというふうには、 常々感じては考えております。 なるほど。 1個杉村さんに聞きたいことがあるんです。 どうぞ。 これめっちゃ個人的に、現場社員じゃないですか。 我々は人事ではなくて、一般のサービスを担う側の社員で、 人事目線でどんな動きをしてほしいとか、 どんなものを求めてるんだろうって、 いろんな組織を見てこられてミクシーを。 すごい難しい質問だね。 大丈夫です。 でもやっぱり当社で定めているバリューズがありますけど、 バリューズって経営、 人事って経営の一役だというふうに認識しているので、 非常に経営、会社として大事にしている行動基準、価値基準だというふうに思っております。 当社のバリューズも会長も言葉こだわって、 しっかり決めた言葉になっているんですね。 それを体現してくれるっていうことが、 やっぱり一番嬉しいと思っていて、 そこにも発明とか夢中とか誠実って、 具体的にどういう行動だっていうのは書かれているんですけれども、 そういう行動を取っている人が、 しっかり称賛されるべき会社だし、 そういう価値観のもと、 会社って言うならば経営人、個人も成長してきているので、 そこを体現してくれるっていうのが、 やっぱり一番嬉しいんではないかなというふうに思います。 ある意味評価制度っていうのが、 経営人および人事からのメッセージというか、 そういうふうに受け取っていくっていうのも、 マインドも大事かもしれない。 そこを一体化、意外と一体化されていない会社って実は、 やっぱりあるんじゃないかなと思っていて、 当社ももちろんそれが課題だったので、 それを一体化したっていうのが、 今回一番大きかったポイントだと思っています。 現場で活かしそうじゃない? 活かしそうですね。 根本的なっていうところの部分かもしれないけど。 確かに。 どうしてもそういうビジョンとかミッションとか、 バリューと評価制度って、 なんとなく距離があるように感じちゃうんですよね。 そこの結びつきがあるように見えても、 あんまりそれはそれ、これはこれみたいな、 っていう捉え方をしちゃう時もあるんで、 そこはうまく現場と、 コミュニケーションとっていけるといいなって思いましたね。 非常に素敵なことだと思います。 いい研究結果が出ましたね。 日々学びがありますね。 日々学びになってます。 いいですね。 ありがとうございます。 ではあっという間にエンディングのお時間でございます。 日曜夜の仕事研究所、いかがでしたでしょうか。 杉浦さん、2回にわたってご出演いただきまして、 改めましてありがとうございます。 ありがとうございます。 この放送の完全版はボイシーでも配信をしております。 また本日の内容でためになったり、 面白いと思っていただけましたら、 ぜひXでお試験で感想を呟いていただけますと、 大変励みになります。 それでは明日からの月曜日、 皆さんのお仕事が少しでも楽しいお仕事になりますように、 お相手はドイと、 サッチーと、 杉浦でした。 それでは、 おやすみなさい。