# ヤッホーブルーイングの歴史と倒産危機からの回復 / チームビルディング研修の導入で変わったフラットな組織 / 採用基準は「知的な変わり者」？/ ファンの声に向き合う取り組み etc. こんばんは、日曜夜のお仕事研究所、所長の土井です。 研究員のさっちーです。 この番組は、音声かけるテクノロジーで豊かな日々をつくる、をミッションとするVoicyが、 AI時代における企業の発信戦略、そしてどんな組織づくりが必要なのかを考えていく番組です。 組織で働くすべてのビジネスマンとともに選ばれる会社になるためにはどうすればいいのかを探究していきましょう。 はい。 さっちー、今週もよろしくお願いします。 お願いします。 ちょっとね、私たち今回… あの、意気込んでます。 緊張してるんですよ。 緊張してるし意気込んでまして、 はい。 なぜなら、 なぜなら、 マイクが、 めっちゃ進化した。 めちゃくちゃいい、かっこいいマイクになってるっていうね。 そう。 しかもこれ今、どうやって聞いてくださってるか分かんないですけど、実はですね、カメラがあるんですよね。 確かに。初めてじゃない?カメラつけたの。 ちょっと、ビデオポッドキャストにも挑戦しようかなっていう風に思っていて、 はい。 まあ、流れるかどうかで、ちょっとあれですね、失敗してるかもしれないんで。 今回ちょっとトライで、実はカメラも回ってるっていう。 確かにね。 普段、ドイさんとかサッチーってどんな人なのっていうね、 このビジュがオープンになるから、 あ、こんな人たちなんだなって。 どんな雰囲気で話してるかも、なんとなく。 でもこれ全部オープンにはしないでしょ? まあそうですね。 切り抜き? まあ、普通に全編ビデオポッドキャストとして流すかもしれないです。 まあ、素材次第です。 でも機材変えてすごいよね。 このカメラもそうだし、 本当YouTubeとかVlogか、 Vlogで持ってるようなカメラじゃん? そうです。 マイクもよく僕たちが見てるポッドキャスターが使ってるマイクじゃない? 音声の会社が何を言ってんのって感じになりますから。 私たちが憧れていた、 皆さんが使っているような機材を使えてね、 まあ光栄ですけれども。 そうですね。 やっぱりボイスの場合スマホで収録っていう、 まあそこ手軽さをしてる部分もあるんで。 でもね、最近気づいた。 こないだ僕、このラジオ番組向けに一人で機材を持って収録したんですけど、 ボイシーでアプリ使って一人で収録したのと、 こうやって機材使って収録するのって、 全然身の負担が重たい。こっちのが。 それはあります。それはそう。 なんか一人型のようにやっぱりスマホの方が、 やっぱりその心理的負荷みたいなのが違いますよね。 圧倒的で、始める前に台本見ながら、 ちょっとね、始める前に20分くらいかかった。 ボイシーなんてさ、適当に押してさ、 じゃあ話していきますみたいなさ、 やっぱこの良さってあるなって思って。 本当にそのまま話しても本当に自然に喋れるし、 聞いてもそれに身近に思ってくれるっていうのはそういうことなのかもしれないですね。 だからこんなに立派なマイクとかカメラ用意したけど、 収録の負荷っていうのは上がったね。 まあまあまあ、これもこれで楽しんでいけたらいいんじゃないでしょうか。 どちらも適用できるようにというところに入りましょう。 今日の内容はですね、ヨナヨナエールですね。 大好きです。 飲んでますか? めっちゃ好き。私結構クラフトビール好きなんで、 普通の日本のビールって言うんですか? いわゆる朝日とかスーパードライみたいな、 ああいうビールより私は結構ヤフオウのヨナヨナエールとか好きです。 おしゃれだね。 おしゃれなのかな? 味? 味です。ちょっと苦いじゃないですか。 苦味が強くて、オレンジの皮みたいな味がするのが結構好きで。 ヨナヨナエール、本当好きな人ってすごい好きじゃない? ファンマーケティングといえば、 ヤフオウブリーディングのヨナヨナエールみたいな代表的なところにもあるんですけれども、 この番組は日和夜のお仕事研究所というところで、 割と組織とか仕事にフォーカスをしていくというところで、 実はこのヤフオウブリーディングという会社は、 素晴らしいチームビルディングをしていましたというお話がありますので。 意外じゃない?ファンマーケティングみたいな会社だと思うけど。 確かに。やっぱりこれ先に結論みたいな話しちゃうんですけど。 言いたくて分かります。 分かるよ。 やっぱりブランディングって中からなんですよ。 先に言わないで。結果でもリンクしてくるんだなっていうね。 僕たちが探求している通り、 インナーとアウターってどうなのっていう問いがあると思うんだけど、 今回の話題もここに結論付くかもしれないですけれども、 まずどういったことをしているのかとかお話をできればと思います。 今日のテーマはヤフオウブリーディングの社で、 実は倒産寸前だったんですね。 どうやって立て直しをしたかっていうお話を、 組織論とか人材開発みたいなところでお話をできればと思っています。 まずヤフオウブリーディングですね。歴史を遡っていきますと、 当時1997年に創業しております。長野県の軽井沢。 実は星野リゾートの星野義晴さんが立ち上げた会社なんですね。 振り返ってみるとちょっと近しいっていうね。 星野リゾートもファンマーケットという代表的なブランドでもあるし、 実はそういう近しい存在にもなってまして、 さっき言ってくれたヨナヨナエルとか、あと水曜日の猫とかね、 すごい名前がユニークでね。 このネーミングだからみたいな相性があると思うんですけれども、 現在は社員が200人ほどと。 今の社長はイレナオユキさんという方で、 社内でのニックネームは店長と言われておりまして。 店長? 店長。 店長。 店長っていうね。 なんでかっていうと、もともとこの方って社長で入っているというよりは、 現場から入られた方で、もともと楽天市場の店長を務めていまして。 ヤフオウでですか? そう。 ヤフオウの楽天市場の。 楽天市場の中の店長っていう。 それでもじったんでしょうね、多分ね。 なるほど、だから店長。 店長。 店長ではない、店長。 店長。 この1997年に創業されまして、この会社のストーリーが結構面白くてですね、 1990年後半に規制緩和があったんですね。 もともとビールを作っているとき、この規制っていうのは、 年間で何千万リットルを作らないとビール会社として認めませんよっていう国の法律があったんですけれども、 それがですね、年間60リットル作ればビール作っていいですよっていうですね、 急に軽い規制に変わったんですよ。 軽いんだ、それは軽いんですね。 めちゃくちゃ軽くなったんです。 今までは朝日、札幌、サントリーみたいな大手しかできない、過銭化できるようなルールになっていて。 ある意味、1000倍できちゃうっていう状態だったんですね。 完全1000倍、ほぼドッキンコにかかりますよみたいな形だったのが、 もっと自由に個人ではないけど、中小の企業さんがビール作ってもいいよねっていう規制緩和がありまして、 その時に自ビールブームっていうのが来たんですね。 クラフトビールとかを中心に。 そっか、確かに。クラフトビールってあんまり量作れないイメージがある。 大手よりも地元の人とか会社とかが多いんで、そこまで大きく作るっていうのはなくて、 ヤッホーさんも実はこのブームに乗っかって一気に急成長したんですね。 ただですね、この自ビールブームっていうのが、実はずっと続かなくて終わってしまうっていうのがありまして、 一気に売上が落ちまして、そこから8年連続赤字。 8年連続ですよ。 社員は10人ちょっとっていう本当に小さな規模で、 8年連続赤字で相当大打撃なんで、ほぼ倒産寸前っていう状況ですね。 社長とか周りの従業員も含めて、もうこの会社ダメなんじゃないかって。 なりますよね。 っていうのが、そこと言うか一番しんどかった時期になっております。 ここで転機が実は2つありまして、1個目がインターネット販売っていうテクノロジーの進化でAmazonとか楽天とかが出まして、 ネット販売が始まって一気に普及したっていうところで。 そのぐらいの時期か。 2000年代前半ぐらいの時期ですね。 これでジビールとかクラフトビールってなかなか届かなかったんだけど、 消費者の方に購入していただけるっていうのがあって、その時に黒字化をいたしました。 手に入れたいっていうのはあったんですね。 そうだね。 市場の中にジビールのブームが終わってったっていうところではあるけど、 そうですね。 ニーズはあったんですね。 多分届けられなかったっていう距離と。 時代背景もありそうですね。 ネットの問題とかもあってね。 売上が急激に伸びたんですけれども、当然めちゃくちゃ忙しくなるわけですね。 そうすると社員の不満って爆発するじゃないですか。 もうなんでこんな忙しいんだ、やってらんねえよみたいなね。 っていうのが社内で蔓延しまして、社内の雰囲気は最悪な状況ですね。 ここで当時の社長井出さんが、売上は戻ったんだけど、でも誰も幸せそうじゃない。 この規模が大きくなったら組織は終わるっていうね。 そういうふうに振り返っておっしゃられています。 これをなんとか打破したいから、当時ですね、楽天市場がやっぱり売上としても占めていたので、 当時楽天が開催する楽天大学っていうのがあったんですよ。 ここではチームビルディングっていうのをプログラムとして教えるものになってまして、 3ヶ月で5回ぐらいのプログラム、研修ですね。 楽天がやってたんですか? そう、楽天大学っていう。 なんでやったかわからないですけどね。 たぶんECも組織大事なんじゃないみたいな、そういうテイストなんじゃないかな。 ちょっと不思議ですね。そこはちょっと不思議だなと思って。 ここの大学でチームビルディングっていうね。 このチームが団結すれば、どんな困難な課題もクリアできるっていうのを社長が感動されまして、 Yahoo!ブルーイングに帰って、これがうちに足りないものだって確信して、 社内にチームビルディング研修っていうのを導入されたんですね。 なるほどね。 最初はものすごく反発もありまして、めっちゃ忙しいわけですよね、現場は。 これなんか思いました。社長は確かに売上だけじゃこのままで組織が崩壊するっていう危機感を感じつつも、 現場からしたら今だって忙しいのに何をさせるんだって気持ちになります。 やっぱりこれ当然の意見でね。 VC社もマネジメント研修あるじゃない。 今やるべきなの?みたいなね、そういうのももしかしたらあるかもしれないですしね。 小さい会社ほどそれはなりますよね。 そう。 当時はそんだけ忙しい状況なので、そんな暇あるなら仕事しろよってね、ものすごく現場から反発があったんですけれども、 改めて社長はね、これは絶対やるんだっていう覚悟を決めて、 この研修では自分たちは何を大切にしているのかっていうのを決めていく。 主にはミッションとかビジョンとか行動指針っていうのを作っていくっていうことですね。 前回紹介した蕎麦島政官に、チームで自らが当事者意識を持ちやっていく、作っていくっていう。 そこで出来上がったのがガッホー文化。 ヤッホーの文字って。 ヤッホーと頑張れをもじりまして。 ガッホー。 頑張れヤッホーって。 なんかテンションいいですね。 頑張れヤッホーの略がガッホーになってまして、 ガッホーの行動指針はみんなで決めたんですけど、 とにかくフラットな組織。 私が上司に野沢さんに頑張れヤッホーっていう。 そういう展示ですね。 表現関係とかじゃなくて、 お互いに上司が部下に頑張れじゃなくて、 別にイコールだよねっていう。 そういったものを作られまして、 具体的にはまずニックネーム制っていうのを用いられまして、 さっきの店長っていうのもありましたけども、 役職名で呼ぶのはNG。 基本的にはニックネームで呼びましょう。 結構その文化は。 最近は多いですよね。 多いですよね。 スタートアップベンチャー界隈だと大体ニックネーム。 ボイシーもそうですしね。 僕のニックネームドイちゃんなんですけどね。 ドイちゃんって呼んでいいんだよ。 誰も呼んでないけどね。 確かにあんまり言わないかもしれないですね。 ドイちゃんって呼びづらいか。 誰かニックネームで呼んでる? ベーサンとか? ベーサンとか、確かに。 ぐらいじゃない? すごい内羽根立つけどね。 名前みたいですね。 というようなニックネーム制度を設けまして、 組織も一気にシンプルにしました。 階層は3つだけ。 社長と学校ディレクターとプレイヤー。 学校ディレクターっていうのは一般的に言うと部長職みたいなポジションになってまして、 マネジメント、中間管理職ってやつですね。 部門長みたいな立ち位置ですね。 この学校ディレクターの選び方が面白くて、 全て立候補制なんですね。 やりたい人が自分で手を挙げるっていうことを組織として決めてまして、 私はここをこれこれしますっていうプレゼンをするんですよ。 みんなが評価して、じゃあここの学校ディレクターって何々さんだね、あなただねっていうのを決めて、 最後は井上さんが最終決定をするっていうね。 投票制で部長を決めるっていうね。 しかも新卒1年目以外なら誰でも立候補できるっていうね。 サッチも立候補していいんだよ。 私が部門長やるんですって。 私が主要になるんだっていうね。 ウィルですね。 いいですね。まさにウィルにつながってますね。 おそらくこのウィルが大事だっていうところでこういう文化にされたんだと思うんですけれども、 こういったものもやっていますし、 あと採用基準も結構面白くて、 スキルとかじゃなくて、 ヤッホーが求めてる人材っていうのは知的な変わり者っていう定義付けをしています。 ミッションがですね、ビールに味を、人生に幸せをというミッションにしていまして、 ここに共感して常識にとらわれず面白いことを考えられる人っていうのが採用の基準になっています。 だから面接をするときもイメージとしてはこの人と一緒にビール飲みたいかなっていうのが採用の基準でもあって、 能力とかじゃないんですよ。 この人の価値観とか、イメージとしてはビール飲みたいか。 知的な変わり者か。 そう。採用基準にしていると。 確かに変わった人の方が一緒に飲んでて楽しいみたいなこともあるかもしれないですし。 よりマッチするんでしょうね。 井出さん社長も結構変わり者でございまして、 従業員が社長と大喧嘩したことがあったんですけれども、 その後社長から面白かったよっていうメールが来るみたいなこともありまして、 こうやってシンプルにぶつかり合えるっていう環境ってすごく大事じゃないですか。 こういったものを体現して組織が復活していったという。 そんな変わるものなんだ。 でもこの当時とかだと、 確かにとにかく売り上げを上げていこうっていう取り組みをしていて、 あんまり組織作りみたいなことを全くやってなかった状態なのかもしれないですね。 本当にゼロな状態から作っていって、 基本の基本ではありますけど、 そこのみんなでミッションちゃんと決めて、 フラットな組織にしてっていう。 そうね。 でもこれ本当に本音で上司とかに対して言える組織って、 もう1、2パーぐらいしかないと思うよ。 まあそうですよね。 俺だってできてないもん。 本音でどこまで言えるかとか。 本音でどこまで言えますかあなたはって。 っていうのが、 たぶんヤッホーブローイングって本当に本音で心の底から言えてるんだろうね。 だからぶつかり合えるっていうね。 なんか包み隠しちゃうとか、 本音ってさらけ出さないところあるじゃん。 確かに。 まあ私は出してますけど。 私出せるかもね。 私あんまり隠してる感じないです。 俺は結構隠しちゃう。 意外ですけどね。 隠しそうな感じないのに。 ぶつけれるんだけど、 でも完全に100パーさらけ出してるかっていうのは怪しいかもしれないから。 これできる組織っていうのはやっぱめちゃくちゃ強いと思います。 だからぶつかり合えるっていうね。 というところで、 一旦ブレイクを挟みましょうか。 今週はですね、 ワールドカップも残りおそらく1週間ほどとなっておりますので、 テーマソングでございます。 それではお聞きください。 オレンジレンジで1000%。 はい、後半もやっていきたいなと思います。 後半もやりましょうか。 じゃあこの学校文化みたいなところについてね、 お話をできればと思ってまして、 この学校文化ですね、 さっきお話ししたフラットな組織、 そして本音が言えるっていうこと。 これをすごく大事にしていまして、 ただこれ言うのは簡単なんだけど、 実践するのはもうめちゃくちゃ難しい。 めちゃくちゃ多分難易度高いと。 僕自身も思うし、 井出さんも実際言っています。 そりゃあそう。 それは本当にそうです。 そりゃあそうです。 じゃあどうやって浸透させましたかっていう話できればと思うんですけれども、 井出さんはもともと経営者として入ったわけじゃなくて、 現場の営業担当、店長からね、 として入られていまして、 だから現場感覚を持ったまま社長になってるんですね。 だから上から文化を押し付けるんじゃなくて、 自分も店長みたいな形で同じ目線にいるっていうのをすごく大事にされていまして、 これがこういう組織文化を浸透させる鍵なんじゃないかなと思っています。 あと面白いのが、 このチームビルディングっていう文脈で、 やっぱりこのファンっていうね、 ヤッホーブルーイングさんってファンが多くいらっしゃるじゃないですか、 このファンたちをすごく大事にするっていうところも一つ掲げていまして、 この研修を進めていく中で、 自分たちは何を大切にしているのかっていうところを、 より探求していくっていうことをやっていきまして、 その時にファンの声っていうところが、 私たちはここが強みでこういったところが面白くてっていうのが言語化されていることがあって、 向かう方向性をファンの声から決めていったっていうところ。 なるほど。 それで現場フラットになるんですか? 確かにね。 ビジョンとかミッションって言葉にされているところはあると思うけど、 ここの本当の浸透度合いが変わってくるんでしょうね。 会社っていうより仲間みたいな意識が強まるんですかね。 仲間もそうだし、仲間とか僕たちがやっている事業が、 お客さんにとってどういう価値を提供できているかっていう。 自分たちの組織が届けているその価値が認識が揃うから、 それをより価値を届けていくための仲間みたいな。 ただフラットに現場感がある人だからっていうだけじゃなそうですね。 ファンのことをすごく感情ベースで理解できたから、 ただの会社組織っていうよりかは、 同じ価値を届けている仲間意識みたいなのが強まったような気がします。 確かにね。 校舎がすごい意味がありそうな感じがしました。 フラットには聞いてて。 そうだね。 ファンからの声が、自分たちでこういう風に貢献できてるんだとか、 こういうことが喜ばれてるんだっていうものが会社としてミッションに変わっていって、 これをもっと広げていこうっていうものがあるから、 じゃあそれをするために仲間で話し合うよねっていう。 そうですね。 売上がーとかよくKPIがーみたいな。 KPIが先に来るのではなく、成し遂げたいことが先に来るから、 だから私はこれを成し遂げたいんだって。 だからこれをやりたいんだっていうのがチームで話せる。 そうですね。 いや、そうだわ。 でしょうね。 これ素晴らしいことだなと思ってね。 現場でどうでしょうかね。 なかなかできづらい部分もあったりすると思うし。 そうですね。 ボイスの場合、結構わりとリスナーさんの声とか、 パーソナリティさんもよくオフィスに来てくださったりするから、 そこでコミュニケーションを取ると、 こういうふうに自分たちのやってる取り組みが届いてるんだなとか感じると、 結構モチベーション上がるなって感じがして、 それを作ってる感覚。 10周年イベントとかもそうだったじゃないですか。 ああいう場に行くと、ちょっとまとまる感がありますよね。 そういう場に遭遇するだけで全然違うよね。 めっちゃ誇らしいなとか思うよね。 思いますね。 第三者のそういう、実際ユーザーの声って本当に大事だなっていうのは、 つくづく思いますね。 実際、これはビールメーカーだけど、 ビアパブとかを期間限定で出展したことがあって、 そこでビールを飲んで、笑顔になってるお客さんを見て、 本当にいい仕事してるとか、それを見るのが好きだっていうのが社長もおっしゃってますし、 現場で働かれてる方々も、やはり思い出させるというかね。 今言ってくれたことが、すごい動揺というか。 ビールだから、ある意味店舗とかUCで販売してればそれでも別にいいけど、 そこであえて現場で、直接お客さんの声を聞く場所を設けてるっていうのもそういう意味がある。 そうね。だから僕たちはビールを作ることが目的じゃなくて、 ビールを通じて皆さんに幸せを届けるっていうのが、 ヤッホーとしての使命だっていうところが、 みんなおそらく同じ方向に向かって、確信してやり遂げるんだっていう思いがあるから、 フラットで同じような意見が言えるんでしょうね。 なるほどな。 結構組織を作るってなっていくときに、やっぱその届けてる、 価値を届けてる相手の声をちゃんと聞くっていうのが順番として、 よくチームペディティングの中でも、自分たちを知るみたいなのあるじゃないですか、 自分たちの価値は何だろうとか、ミッションビジョンバリアーこれなんじゃないかみたいな、 そういう過程でファンの声をしっかり取り入れるっていうのも必要なのかなって思います。 本当にそう思う。これ遠くなれば遠くなるほどわからなくなるだろうし、 意外とこの商品がこんな風に使われてるとかもあったりするから、 僕たちもボイシーを使って皆さんどんな価値が提供できてるのかっていうところ、 企業発信もそうだけど、そこはいろんな声を聞いていきたいですね。 ということであっという間にエンディングのお時間です。 一夜のお仕事研究所いかがでしたでしょうか。 それでは本日の研究報告です。 組織作りはファンの声から。 一応ね、ちゃんと読んでおく。 それでは来週もヤッホーさんの後編というところで放送させていただきます。 ぜひお楽しみいただけたらと思います。 この放送の完全版はボイシーでも配信しております。 また今日の内容でダメになったり面白いと思っていただけましたら、 ぜひXでハッシュタグお試験で感想をつぶやいていただけると大変励みになります。 それでは明日からの月曜日、皆さんのお仕事が少しでも楽しいお仕事になりますように。 お相手はどいとさっちーでした。 それではおやすみなさい。