# 黒字社長の気付き どうも、絶対に会社を潰させない黒字社長の一ノ瀬将です。YouTuberをしたり、会計事務所の経営をしたり、経営者向けや同業者向けや、会計事務所向けな勉強会を開催したり、会計事務所のフランチャージ展開なんかをしております。 今日はですね、一人一役の現場は誰かが吐けた瞬間に止まる。製造業が他の効果で手待ちを消し、あらりとキャッシュを積み上げる、育成の順番というテーマでお話ししていきます。 皆さん、こんな経験したことないでしょうか。ベテランの職員さんが一人、風邪でダウンしてしまった。たったそれだけで、その工程が丸ごと止まって、脳機がずれて、結局社長であるあなたが現場に入って、 よなよな機械を動かす羽目になる。あるあるですよね。あの人がいないと、あのラインは回らないんだよな。この一言、実はめちゃめちゃ危ないです。会社の首をじわじわ締めているサインなんですね。 なぜ今日この話をするかというと、今、中小企業の現場で、この一人一役が静かに、でも確実に会社の体力を削っているからなんです。 景気が悪いわけでもない。注文がないわけでもない。むしろ仕事はあるなのに、人が一人抜けただけで、現場が止まってしまい、回らなくなってしまう。 これは根性の問題でも、運が悪かったという話でもなくて、工程を一人にしか任せていないという会社の作り方の問題なんですね。 ここを直さない限り、社長はいつまで経っても、現場の穴埋め要因から卒業できない。 今日はこの処方箋を、制度業、特に多品種奨労でやっているようなマーチ工場、これを具体的にイメージしながらお話ししていきたいなというふうに思います。 # タイトルコール プロが教えるつぶれない会社づくり 黒字社長のライフリッチ系ラジオ この番組は会社に残る利益キャッシュをさでかし、 つぶれない会社づくりをサポートするプロの目線から ライフリッチ系を目指すLRファミリーの皆様に 日常的になったビジネスの話題や戦略や 成功したらマインドセットなどの 気づきをお送りするラジオとなっております。 では早速やっていきましょう。 # 一人一役の現場は誰かが欠けた瞬間に止まる！製造業が多能工化で手待ちを消し粗利とキャッシュを積み上げる育成の順番 ということで今日はですね、現場が一人抜けただけで止まってしまう そんなピンチを脱したいという方向けのお話になります。 本題に入る前に一つだけお知らせをさせてください。 現在ですね、我々モノリスパートナーズ、そして株式会社、それゆりベルターでは一緒に働いていただける仲間を大募集中でございます。 特に若手の会計士さん、ゼリーさん、大歓迎でございます。 日本全国の中小企業の本質的な支援、経営改善、財務改善、将来の数字を作っていくというところに貢献していきながら、 社長の欲望を達成するというところに貢献していきながら、自分自身も圧倒的な経験を積んで、がっつり働いて、がっつり稼いでいきたい、そんな方を求めております。 興味ある方は各種SNSのDMであったり、ホームページの方からご連絡をお待ちしております。 そして資格を持ってない、会計の専門知識がないという方でも、営業面であったりコミュニティ運営をサポートしてくれる若手スタッフを大募集中でございます。 がっつり活躍していきたい、ぬるい働き方じゃなくて、がっつり活躍していきたいんだという方を求めておりますので、同じくご連絡をお待ちしております。 事前多選は問いませんということで、本題に入っていきます。 まず数字の話からですね、していきたいなと思うんですが、 帝国データバンクの調査によると、2025年、人手不足当算427件、前の年342件でしたから、1年で85件、率にすると25%近く増えて、年間で初めて400件を超えるという状態になっています。 これからも3年連続で過去最多を更新しているという状態です。これ業種別で見ると、建設業が113件で初めて100件の大台を突破、物流業も52件と、どちらも過去最多です。 ここで多くの社長さんが勘違いするのが、人手不足当算って、要は採用できなくて潰れた会社の話でしょという捉え方なんですが、でも現場を見ていると、本当の急所はもう一段深いところにあります。 採用ができないのは前提として、その上で今いる人が1人でもかけたら回らないという、極端に薄い手薄の体制になっている。ここが折れると会社は止まってしまうんですよ。 つまり、人手不足当算の正体の多くは、人数が足りないだけじゃなくて、買いがいないということが問題なんです。 例えば、多品種省量でやっているような地工場を思い浮かべていただきたいです。切削はAさん、溶接はBさん、組み立てはCさん、最終検査はベテランのDさんしかできない。 これ、平常時は効率がいいですよ。効率良いように見えますよね。みんなが自分の得意な持ち場に張り付いて、余計なことを考えずに手を動かせますから、みんなが動けているときは生産性が高い。 でも、この構造には落とし穴があって、Dさんが甲子を痛めて2週間離脱したということになった瞬間に、検査が止まってしまうわけです。 前工程がどれだけ順調だったとしても、出荷できない。売上が立たない。これはもう災害みたいなものですね。 怖いのは、これが、うちは特別脆いわけじゃないと社長自身が気づけないことなんですよ。だって平常時は回っているわけですから、問題ないと考えるわけです。 だって晴れが続いていると、屋根に穴が開いていて雨漏りしているということにも気づかないわけですよね。 だからこそ、雨が降る前に、つまり誰かがかける前に手を打っておく必要がある。その打ち手が今日のテーマである多能効果になります。 多能効果って聞くとね、なんかね、トヨタとか大企業がやってるやつね、うちみたいな小さい町工場には関係ないよ、なんて思う社長さんめちゃめちゃ多いかもしれないですが、 気持ちはわかります。でもこれ全く逆なんですよね。 多能効果っていうのは、1人の人が複数の工程、複数の持ち場をこなせるようにしていくという考え方です。 元々はトヨタ生産方式を築いた大野さんという方が体系化したもので、確かに出どころは大企業なんですよ。 ですがその本質は、人を機械の付属品にしない、需要の波に人の配置で柔軟に対応するということなんです。 これって体力に余裕のある大企業よりも、むしろ人数の少ない中小企業の方が切実に必要な考え方なんですよ。 実際公的機関もここに力を入れていて、中小企業大学校。 これは国の中小企業基盤整備機構というところが運営している教育機関なんですけれども、 そこでも生産性を向上させる多能効果の進め方といった中小企業向けの研修を開いています。 つまり多能効果っていうのは、一部の先進企業の贅沢な取り組みではなくて、 国が中小企業にこれやった方がいいですよと、背中を押しているテーマなんですね。 ここでよくある話として、うちの仕事は職人技だから、そう簡単に他の人にはできないんだと。 これは半分正しくて半分は思い込みです。 確かに10年の経験がいる神様みたいな部分はあるかもしれない。 ですが一つのコテを分解してみると、実は誰でも少し練習すればできる部分が7割、 本当に熟練がいる部分は3割、みたいになっていることがほとんどなんですよ。 多能効果っていうのは、いきなり全員を名人にしようという話じゃなくて、 その誰でもできる7割をまず横に広げて、名人にしか頼めない3割に名人が集中できるようにする。 そういう発想なんです。 だから職人技だから無理、で止まってしまうのはめちゃくちゃもったいないわけですね。 例えばね、寿司職人って皿洗いで10年、包丁を触るまでに10年かかりますみたいな世界っていうイメージがあるんですけれども、 これをですね、ホリエモン学校行ってね、ちょっと習えばすぐに何ヶ月かで握れるようになるよみたいなことを言って炎上したりして、 ふざけんなということで炎上したりしているわけなんですが、 確かに超一流のね、もう単価、逆単価で5万、10万取れますみたいな超一流の職人さんを目指すということであれば、 5年10年時間かかるかもしれないですが、そこそこでいいということであれば技術身につきますよね、数ヶ月で。 だってそれぐらいのね、修行、ちょっとしたね、特訓をして海外行ってね、アメリカなんかで寿司屋さんやったら、 年収1000万とか普通に超えたりするわけですから、こっちでね、何十年も下積みやってる間に、 職人としてのレベルを上げたいということであればね、超一流の一流を極めたい、神様になりたいんだということであれば、 そういう修行をする必要あると思いますが、そうじゃないと仕事として、ビジネスとして考えてるんだということであれば、 1年ぐらい専門学校通って海外でお店を出すという方がよっぽど稼げるわけですよ。 何を目的にするかというところをですね、この目的目標を目指してるところ、これを明確にしておいた方がいいですよね。 じゃないと手段を間違える。今やっていることを必ずしもやる必要があるのかということも、 合わせて考える必要があるのかなというふうに思います。今これやってるから、この業界でね、なんか極めていかなきゃいけないと。 なんか変な限定を設けてですね、あれをやってはいけない、これをやってはいけないというふうに考えている方多いんですが、 別に何やっても自由ですね。犯罪行為とかでなければ、人に迷惑をかけたりしなければ、何をするのも自由なわけなので、 じゃあ今の業界にいるっていうのも、この仕事のやり方をしているっていうのもですね、 本当にそれが目的に対する手段として正しいんだっけということは常に考えてほしいなというふうに思います。 で、また数字の視点でね、ちょっと財務のプロとしてのお話なんですが、社長さんに強く意識してほしい言葉があるんですが、 手待ちという言葉です。手待ちっていうのは、その人が働く意思も能力もあるのに、 前工程が終わっていない、材料が来ていない、四時待ちだといった理由で、手が空いて待っている時間のことです。 この手待ちっていうのは、経理の数字にはね、どこにも出てこないんですよ。その経済的にね、手待ち損失なんて科目ないですよね。 実際にはガッツリお金がダダ漏れになっているんです。考えてみてください。時給換算で2000円の人が1日1時間、材料待ちや前工程待ちでぼーっと立っているとします。 それが5人いたら1日で1万円。月に20日稼働で20万円。年間だと240万円が何も生まれないまま給料としてただ出ていっているわけです。 しかもこの人たちはサボっているわけじゃない。真面目に待っているだけなんですね。ここが立ちの悪いところなんですよ。 実際に俺自身の経験としても派遣社員として物流総合で働いていたことがあるんですが、この忙しさの波みたいなところがあってですね。 年末とか出荷がめちゃめちゃ多いみたいなときは、めっちゃ忙しい。深夜まで半分寝ながら仕事をしていたりという状態があって。 換算機、暇なときは本当に注文がなくて、午前の9時ぐらいからスタートして10時にはもう出荷終わっちゃいましたみたいな。 その後やることないから掃除しようみたいな感じで、完全な手持ちみたいな時間が結構あったりしたんですよ。 これ多くの現場で同じような状態が起こっているんじゃないでしょうか。 我々派遣社員みたいな時給で働いているような人しかいないということであれば、ちょっと今日はもう仕事ないから午後は休みでみたいな感じで 従業員さんに帰ってもらうということをすれば、人件費としては削れるでしょう。 そうするとその人たちが稼げなくなっちゃいますから、もうこの仕事場じゃダメだということで辞めちゃったりするわけなんですけれども、 コストとしてはカットできるかもしれない。でも、派遣社員で作業している場合、手待ちが発生していると、 仕事してようがしてまいが、給料は固定で毎月同じ額払い続けなきゃいけないということになるわけですよ。 一人一役の現場というのは、この手待ちが構造的に発生しやすいということを理解しておく必要があります。 なぜかというと、Aさんは切削しかできないから、切削の仕事が途切れると、他に手伝えることがなくて、ただ待つしかない。 掃除ぐらいはできるかもしれないですが、ただ待つしかない。でも、隣では組み立てが忙しくて、もうテンテコマになっていると。 手が空いているAさんは、組み立てを手伝えない。だってやり方を知らないから、これめちゃくちゃもったいないんですね。 全体で見たら、人は足りているのに配置が硬直化しているせいで、一人は手待ち、一方は残業みたいなことが起こるわけです。 これ両方が同じことをできれば、残業をなくすことができ、生産性もより上げていくことができたりするわけですね。 他の効果が効くのは、まさにここなんです。 Aさんが組み立ても少しできれば、切削が途切れたときに、組み立ての応援に回れる。 全体の手が水のように忙しいところに流れていくという状態になります。 この応援できる状態を作るだけで、残業代は減るし、害虫に逃していた仕事を内勢で吸収できるようになって、荒りがどんどん上がってくる。 これを潰すというのは、新しい売上を作るのと同じくらい、コストがかからない分、それ以上にキャッシュに直結する打ち手だと言えます。 数字が複雑な他品種商業の現場ほど、この効果は大きく出ることになります。 もう一つ、他品種商業の製造業特有の、手待ちの温床があります。 段取り替えです。 ある品番を作り終わって、次の別の品番に切り替えるとき、金型を変えたり、ジグをセットしたり、し直したり、プログラムを入れ替えたりしますよね。 この段取り替えの間、機械は止まっているし、その工程の作業者も手が空きがちになる。 お金がダダ漏れ状態になってしまうということです。 # 黒字社長のビジネス裏話 多品種少量生産というのは、1回あたりのロットが小さい分、この段取り替えの回数がやたらに多くなる傾向があります。ここがじわじわ効いてくる。 他の効果が進んでいると、この段取り替えを分担できるわけですよ。 トヨタ生産方式で言う外段取り化、つまり機械が動いている間に、次の段取りの準備を別の人が並行して進めておく。 切り替えの瞬間だけみんなで一気に変えてまた流す。 これができる現場と、1人が全部順番にやる現場とでは、同じ設備、同じ人数でも1日に作れる量がまるで違ってきます。 設備投資をしなくても、人の組み合わせだけで生産能力が上がる。 これは回収も減ったくれもない、元でゼロの改善なわけです。 とはいえ、良したのこうやるぞと号令をかけても、大概うまくいかないかもしれない。 なぜか人が絡む話だからです。ここでは現場でぶつかる3つの壁と、その越え方についてお話ししていきます。 まず1つ目の壁として、ベテランの成功。これは結構ありますよね。年齢が上がるほど抵抗が強くなっていくと思います。 自分の仕事を教えたら、自分の存在価値がなくなるんじゃないかという囲い込み、ベテランほど無意識にこういうふうに感じるわけです。 これは人情として当たり前です。オツボネ化現象とも言えますね。 だからここは力強くで教えろとやると、余計な反発を生むことになりますので、表面上は教えるふりをして肝心なコツは隠すみたいなことが起こってしまうわけです。 越え方はこれシンプルで、教える人を一番偉くするということです。 人に教えられる人、肝心を育てられる人を評価と処遇で一番高く扱うということです。 囲い込む人ではなく、広げる人が得をする仕組みにする。ここを設計できるかどうかが社長の腕の見せ所かなと思います。 そして2つ目の壁は評価とお金の問題です。2つ3つと肯定を覚えて、会社への貢献が増えているのに、給料が1円も変わらなかったら誰が頑張るんでしょうか。 他のほかは必ずできることが増えたら報われるという設計とセットにしなければいけない。 難しく考える必要はないです。工程ごとに手当を少し付ける。スキルの段階に応じて時給を刻む。金額は小さくてもいい。 見てくれているんだというメッセージを伝えていくということが大事です。ここを蹴散ると他のほかは進まないと思います。 3つ目の壁としては時間がないという壁です。教える時間なんてないよと、目の前の納期で手一杯だ。 これが一番よく起こる現象です。でもここで発想の転換が大事で、他のほかというのは一気にやろうとするから時間がなくなるわけです。 正しいのは毎日ほんの少しずつです。例えば1日15分だけAさんに組み立ての最初のステップだけを教える。 今日は材料のセットの仕方だけやりましょう。明日はその次だけこの小さな積み重ねを習慣にしてしまう。 人の成長も会社の仕組み作りも結局は小さな行動を毎日続けられるかどうかで決まるわけです。積み重ねていくことが重要です。 1日15分でも1年続ければ約60時間の教育になるわけですよ。まとまった研修1週間分です。 派手な一発じゃなくて地味な継続。これが他のほかの一番の近道です。 では具体的に何から手をつけるのか。順番を間違えると空回りしてしまいますので、ここが一番重要です。 まずオススメはスキルマップから始めることです。スキルマップというのは縦に人の名前横に工程を並べた一枚の表です。 そして各マスにその人がその工程をどのレベルでできるかを例えば4段階で書き込みます。 レベル0は未経験。レベル1は手伝いながらできる。レベル2は一人でできる。レベル3は人に教えられる。 これを全社で一枚作るだけで自分の会社の弱点が一発で見えるようになるんですよ。 作ってみると大抵の社長さんは青ざめます。ある工程の列がレベル3の一人しかいなくて後は全部ゼロ。 つまりこの人が倒れたら終わりなんていう工程が見える化されるわけです。これが第一段階。危ない工程を炙り出す。 次の第二段階はその一番危ない工程。レベル3が一人しかいない列から優先的に二人目を育て始める。 全部を一気にやろうとしないことが鉄則です。半年から一年かけて一列ずつ着実に厚みをつけていく。 そして第三段階では教え方を人に依存させないということです。 ベテランの頭の中にあるコツを動画マニュアルにする。今はスマホで撮って手紙を残すだけでも十分です。 実際ある工作機械向けの部品メーカーでは動画マニュアルを導入したことでマニュアルの作成時間そのものを大幅に削減して 多品種少量に向けた多濃厚の育成が進んだなんて事例も報告されています。 文字のマニュアルだとそんなの読まないので終わるものが動画だと現場で片手まで見られる。 ここは技術の進歩をうまく使いたいところかなと思います。 ここでありがちな失敗として、よし多濃厚化だと張り切って全員をいきなり全工程に回してしまうということです。 これやるとどの工程も中途半端になっちゃってなんちゃって多濃厚だらけになって逆に品質だけが落ちるという結果につながる可能性があります。 溶接も検査もかじっているけどどれも一人前じゃない。結果不良品が増えて線直しが増えてかえってギャッシュが出ていく。 多濃厚化は広く浅くではなく危ない工程から一人ずつ二人目三人目を一人前まで育てていくということが重要です。 焦って面で広げるということじゃなくて、点で深くここを取り違えると良かれと思った改善が現場を混乱させるだけに終わってしまう可能性があります。 そして第4段階。さっき言った毎日15分の習慣化で少しずつ実地で覚えていってもらう。 そして第5段階がスキルマップを毎月更新してちゃんとレベルが上がっているのかを確認し評価に反映する。 このスキルマップの更新を月に1回でいいので習慣にしている工場は確実に多濃厚化が回っています。 実際ある調査によるとスキル管理をデジタル化した工場ではスキルマップを月1回以上更新する割合が導入前より3割ほど増えたという報告もあります。 要は作って貼って終わりにせず生きた地図として更新し続けるということが大事なんですね。 そして最後にこれは会計事務所の人間として伝えたいところなんですが、多濃厚化というのは現場の話に見えてゴリゴリの財務の話なんですよ。 ポイントは3つあります。 1つ目、さっきの手待ちの解消で残業代と懐中費が下がり内製化であらりが上がる。 これは目に見えてキャッシュが残るようになっていきます。 しかも多濃厚化の投資対効果、いわゆる回収の速さという点でもこれは相当いいんですよ。 新しい機械を1台入れれば何百万何千万というお金が出ていって回収に何年もかかります。 一方、多濃厚化はどうか。かかるのは教える時間と少しの手当だけ。 設備投資はほぼゼロです。 にもかかわらず手待ちが減り、残業が減り、懐中費が減るという効果は早ければ数ヶ月で数字に出始めます。 元手がほとんどかからないのにリターンが早い。 回収期間とスピードを重視する社長さんにとってこれほど費用対効果の高い投資はなかなかないんじゃないかなと思います。 設備を買う前にまず人の組み合わせを変える。順番としてはこっちが先なんじゃないかなと思います。 2つ目。意外と見落とされがちなのが融資への効き目です。 銀行が中小企業を見るとき、今非常に気にしているのが事業の継続性なんですよ。 社長や特定の一人に全部ぶら下がっているという会社はですね、いくら今の状態が悪くてもその人に何かがあったら終わってしまう。 銀行から見たらこれはリスクそのもの。1っていう数字は危ないという話しましたよね。 お客さんが1社っていうのは危ないと。これまさに一人しかできないっていうのは同じ1です。 逆に頼む効果が進んでいて、誰か1人抜けても問題ないですという会社は事業の安定性が高いというふうに評価されます。 数字だけでなくこういう組織の強さっていうのもこれから融資交渉ではじわじわ効いてくることになるんじゃないかなと思います。 そして3つ目。これが一番大きいです。事業処刑です。 今は後継者不在っていうのは中小企業の大きな課題になっていますが、仮に後継者が見つかったとしても、あるいはM&Aで会社を譲ろうとしても、 社長個人の腕と特定のベテランの職人技だけで持っている会社は驚くほど値段がつきません。 他の側から見たらその人がいなくなったら価値ゼロになっちゃうじゃんという会社だからです。 逆に仕組みで回っている会社は誰がやっても一定の品質は出せるという会社は、 処刑もスムーズだし、起用価値も高く評価されるということになります。 他の効果っていうのは目先の残業代減らすだけの話じゃなくて、 あんたの会社を人に依存した俗人的な塊から引き継げる資産に変えていくという作業でもあります。 今日から少しずつでも始める価値は十分にあるんじゃないかなと思います。 そして今日持ち帰ってほしいことを一つでいいので実践してくださいということで、 まずスキルマップを一枚作ってみてください。完璧じゃなくていいです。手書きでもいいです。 縦に社員の名前、横に工程を書いて、各マスに4段階のレベルを埋めてみてください。 そしてレベル3が1人しかいない列に赤丸をつける。 それがあなたの会社の一番危ない工程であり、他の効果の最初の一歩を踏み出すべき場所です。 つくのに30分もかからないんじゃないかなと思いますので、ぜひ取り組んでみてください。 そして今日も最後一つ質問なんですが、あなたの会社にその人が休むと止まってしまう工程はありますか? イエスかノーか。3文字2文字コメント。イエスノーだけで構いませんのでお待ちしております。 初コメの方もぜひ。まずは最初はいきなりコメントするのが抵抗があるという方も、 イエスノーだったらいられるんじゃないかなと思いますので、ぜひ継続したコメントお待ちしております。 # 黒字社長の楽屋トーク『差し入れは↓のボタンから出来ます🍇 黒石社長のガキは得意ということでいただいて、コメント質問にはこちらのチャプターで回答をしていきます。 黒石社長、吉野コーナーでございます。まずはクリさん、本日も配信ありがとうございます。 スタッフに任せることとほったらかしにすることの違いに気をつける必要があります。 コーチングを学んだおかげで安心して任せられる組織作りができています。 ありがとうございます。コーチングね、本当全人類必修にした方がいいんじゃないかなと個人的には思っておりますが、 やっぱりコーチングを学ぶと、従業員さんと全てのコミュニケーションが良くなるということで、 本当にね、小中学校義務教育の必修科目にした方がいいんじゃないかと思いますね。 簿記とコーチングは皆さん学んでください。人生の役に立つと、科学とか物理とかね、高校の数学じゃない理科でやると思いますが、 まあそういったものもね、使う人は使うと思いますが、ほとんどの人はおそらく大人になってから1ミリも使ってないんじゃないでしょうか。 それよりもね、生きていく上で必要な知識、ね、簿記は商売やる上で必要ですし、コーチングはもう生きていく上で必修の知識ということで、 まあ経営者にならないという方もですね、コーチングについて学んだ方がいいんじゃないかなと思います。 続いて、Gon at 上村さん。僕の会社は僕よりも優秀な人が多いので、セールス部分は他が頑張ってあげてくれています。 その分、自分が事務作業を色々抱えているので、その部分を手放せるようにしていきます。 自分より優秀な人がたくさんいるということです。素晴らしい。 うちもそうですが、やっぱね、自分より優秀な人をどんどん採用していくっていうのが、組織を大きくしていくためには重要なのかなと思いますね。 逆になんかうまくいっていないというか成長しない会社は、まあ社長さんがやっぱ自分より能力の低い人ばかりを雇って、 仕事を渡さないというか渡せないという状態になっているなんて傾向がありますね。 これは考え方次第というところがありますが、やっぱ優秀な人を雇っちゃうと、仕事を奪われるんじゃないか、自分のポジションを奪われるんじゃないかとかね、 部下になんで社長よりあいつの方ができるじゃんとかって思われるんじゃないかみたいなところを気にされたりするのかなと思いますが、 優秀な人が多いに越したことはないんじゃないかということで、目的に対してですね、正しい手段を選んでいただくというのが重要なのかなと思います。 続いて、てつきかねださん、本日も配信ありがとうございます。 責任の譲渡は将来に向けての大きな課題で、今日の配信は具体的な教えが多く非常にためになりました。 スパン・オブ・コントロールだけは過去の経験から学んでおり、直接の指示管理は意識的に責任者4名に対してのみ行い、 そこから落とすやり方がやっとスタッフ間でも定着してきています。 状況や社員の成長の度合いを見ながら、意識的にできるところから手放していきます。 そうですね、社長が直接指示するのは役職者であったりとかね、部長クラスだけ、役人クラスだけという形にしていかないとね、 やっぱり一人で見れる人数って限界があるので、組織を大きくしていくためには大きくなってきたらね、 必然的にそういう体制に変わっていくんじゃなかろうかと思います。 今ちょうどうちもですね、理想の組織図と現状の組織図っていうのを作るっていうのをやって、作業としてやっておりまして、 これ比較することによってどの部分が人が足りていないのかみたいなね、ボトルネックが明確になったりする。 そういう、ここに対して立った組織図を作るということじゃなくて、どこの役割の人は何が求められているのかというところまで言語化して、 それを全体に落とし込んでいくということを今進めているんですけれども、これもですね、経営計画を作るっていうのと同じく、 やっぱり理想の姿がまずあって、じゃあそこに向かうために、今とどれだけギャップがあるのか、それを生むために何をすればいいのかみたいなところを明確にしていくと、 取るべき行動っていうところも明確になっていくんじゃないかなと思いますので、今後どんどん組織を大きくしていきたいというふうに考えている、 会社をどんどん大きく成長させていきたいなんていうふうに考えている方はですね、まず理想の組織図なんていうところを作って、現状と比較してみるっていうのもいいんじゃないかなと思います。 続いて加藤くん菅美さんのです。美容師業界は日本人が海外に行くことはありますが、外国人の美容師が日本で働いているのは見たことがないです。 単に僕が知らないだけなのか、外国人美容師が日本で働くのはハードルが高いのか、今後は外国人美容師がいても面白いなと思いました。 確かに美容師業界、あんまり外国人働いてるって見ない気がしますね。 ハードルが高いのかという意味で言うと、美容師って資格が必要な仕事なので、一定のハードルはあるんじゃないかなと思いますね。 修行もそうなんですけども、海外の方が日本のですね、例えばゼリー人が解決に合格するって言葉の壁もあり、さらに内容も難しいということで、かなりハードル高いんですね。 それで看護師なんかが足りないということで、技能実習生に看護実習をさせたりとか、日本語教育をしたりなんていうことをやったりしておりますが、 資格が必要な業種っていうのは、そこのハードルっていうのは一定程度に高いのかなというふうに思います。 おそらく国策として美容師足りないから海外から連れてこようなんていう方針は今のところないのかなというふうに思いますので、それも入ってこない要因の一つなのではないかなというふうに思います。 続いて、北村さん、本日も配信ありがとうございます。 まだまだ任せられること、任せたいことがたくさんありますが、右腕の方の成長の段階やその人の状態を見ながら社長の仕事を手放していっています。 その方の得意なことが私はとても苦手なことなので、早くお任せしたい。でもそこは急がず、でも確実に社長は社長の仕事ができるようにしてまいります。 今日もよろしくお願いいたします。行ってきます。 自分の苦手なところが得意な人がいるっていうのは素晴らしいと思いますね。 持ちは持ちやと言いますが、得意なことは得意な人に任せて、自分は自分の得意なところであったり、社長の仕事、経営者の仕事に集中していく。 その体制を作っていくのがね、一番会社の成長にとって精査性を上げるという意味でもじゃないかなと思います。 どんどん仕事を明け渡していきましょう。続いて山本さん、松山さん、こんにちは。 本来任せられる仕事がまだあるので、Yes、エルミューに全部現地参加できるように任せていきます。 そうですね、7月講義もね、まあ繁忙期ということもあり、なかなか現地には来られないということですので、仕事を任せてまた現地でお会いできるのを楽しみにしております。 続いてコツコツマさん、本日もありがとうございます。Yes、ただいま右腕に少しずつ任せている最中です。早く脱現場して講義のリアル参加できるようにします。お待ちしています。 同じような方ね、結構エルミュー参加している方でも多いんじゃないかなと思います。 現地に来ている方ももちろんたくさんいますが、同じくらいの人数がオンラインでリアルタイムで参加していたりしますので、ぜひオンラインで参加している方も現場を任せられる状態を作れれば、 現地参加してより濃密なコミュニケーションを取っていくことができるんじゃないかなと思いますので、どんどん権限以上していってください。 続いてDDDさん、本日もありがとうございました。Yesです。任せられるものは任せちゃいたいですね。 徐々に徐々に最近必要に迫られて頭を使う計画作り等をやっていて、めちゃくちゃ時間かかるし、すごく脳みその疲労感があり、これが頭を使うってことかと久々に思いました。 作業ばかりやっていて組織の成長なし。ダメですね。本当に経営者の仕事って結構頭を使う部分であったり、考えることがたくさんあるので、 なんかね進んでいる感じしないけど時間は経っているってことって多々あるんですよね。 これはね、俺自身も最近ねとある方に言われた言葉が刺さっていて、じゃあね何が足りないのかな、どうすればその問題を突破できるのかなってずっと考えたりしているんですが、 なかなかね目の前の仕事に時間を取られてしまったりしてですね、その具体的な何かを生み出すわけではない考える時間っていうのをね、 おろそかにしてしまったりしがちですので、そこはしっかりね時間を取れるように任せられるものは任せて、 肌から見ると何もしてないと思われてしまうかもしれませんが、やっぱりこのね方向性を考える、戦略を考えるという時間も重要なのかなと思いますので、 そういう時間が取れる状態を作っていきましょう。続いてY送信さん。 仕事をどんどん回して覚えてもらうことはある程度時間がかかってもやった方がいいですね。 今AI2の使い方を覚えてほしいです。正直いろいろとやりすぎているなと感じています。 脱プレイヤーにシフトすべく仕事を振っていきます。本日も有益なお話をありがとうございました。 うーん、やっぱり経営者さんね、いろいろ、特に中小企業の経営者さんはいろいろやっちゃうんですよね。 まあそれこそね、事務作業をね、もう仕分けの入力作業みたいなことをね、自分が、まあうちの場合会計事務所なんでという特性があるんですが、 今はほぼなくなりましたけど、やっぱ従業員がね、分かんないとかっていうと、もう自分が仕分けの入力したりみたいなことをね、やったりもしておりました。 でもやっぱりね、それって本来社長の仕事じゃないよねということで、自分の得意分野こそ本当はね、手放さなきゃいけないのかもしれないですね。 おそらくね、これは会計事務所あるあるという話ですが、皆さんの業界にも似たような話があるんじゃないかなと思いますので、 自分の業界でね、自分がプロだからこそできてしまうけど、本来社長がやるべきでないみたいな仕事は、それこそ優先的に手放していっていただくといいんじゃないかなと思います。 続いて、2、3、配信ありがとうございます。 Yes、社員マインドが現場市場主義となっており、社長である私が現場に行ってない。もしくは任せようと教育しようとすると、じゃあお前は何やるの?と面と向かって言われ拒否されます。 なかなかですね、事業所を消したばかりで、既存の社員は先代の頃からの年上社員など、ハードル高いほど燃えますね。 なるほど、確かに先代がいたら2代目、3代目の社長だとそういうこともあるかもしれないですね。 社員さんの方が年上の方が多い、年上の方が多くて、ベテランが多いみたいな形になってくると、そういうハレーションも起こりそうですが、そこは結果を出して認めさせるしかないというところかなと思います。 そのためにもやっぱり数字をしっかり共有して、会社がどんどんこれやって成長していくことになればですね、あなたたちの給料を上げることもできるんですと。 社長がね、その作業をしなくなったら何やるんだなんて言ってくるということはですね、同じ作業員ぐらいにしか思われていないということなのかなというふうに思いますので、 是非結果を出してギャフンとね、見返していただければと。もう社長に従っていれば、俺の給料どんどん上がっていく、もう言う通りにしますというような状態を是非作っていただければと思います。 ということでまだまだコメントを待望し中でございますので、初コメの方もですね、イエス、ノーだけでも構いませんので、コメントの方待ちしております。 また今日の内容参考になったらよかったということであれば是非、いいねボタンとチャンネル登録も忘れずにお願いします。 ではまた明日。バイバーイ。