# 黒字社長の気付き どうも絶対に会社を潰させない黒字社長の一ノ瀬将です。YouTuberをしたり、会計事務所向けをしたり、 経営者向けや読者向け、会計事務所向けの勉強会を開催したり、会計事務所のフランチャイズ展開などをしております。 今日はですね、キャッシュフロー計算書を間接法で自分の手で組み立ててみるというテーマでお話ししていきます。 このチャンネルではですね、今不定期で黒字社長の財務大経営というシリーズをやっております。 今日はその第6回で最初のまとまりである決算書をですね、自分の言葉にするの締めくくりの回ですね。 前回は限界利益から、その仕事のためだけに増える固定費を引いた貢献利益で受注するかどうかを決めるという話をしました。 今日はその上に第1回でやった3枚の繋がりと、第3回でやったBSの上下の読み方を使ってキャッシュフロー計算書を自分の手で組み立てるというところまで積み上げていきます。 1000万円、そして0円。今日の話はこの2つの数字につきます。 1000万円はある会社の1年間の利益です。0円は同じ会社の同じ1年間に本業から入ってきた現金の増え方です。 利益が1000万円出ているのに本業で増えた現金はゼロ。しかもこの会社は脱税も紛失もしていません。 帳簿は全部正しいんです。 計算書の上では黒字で税金もきちんと払う。でも通帳を見るとお金は全く増えていない。 こういうことがごく普通に毎年たくさんの会社で起きています。 そしてなぜそうなったのかを社長自身が説明できないことがほとんどだったりします。 この1000万円がゼロになった理由を科目の名前を挙げて1行ずつ説明できるようになる。 今日はのゴールはそこです。 必要なのは2期分の計算書と電卓と20分だけ。一緒に手を動かすつもりで聞いていただければと思います。 # タイトルコール プロが教える潰れない会社づくり。黒字社長のライフリッシュ系ラジオ。この番組は会社に残る利益が支障されかし、潰れない会社づくりをサポートするプロの目線から、ライフリッシュ系を目指すエラルファミリーの皆様に、日常で気になったビジネスの話題や戦略や成功者のマインドセットなどの気づきをお送りするラジオとなっております。 では早速やっていきましょう。 # キャッシュフロー計算書を間接法で自分の手で組み立ててみる ということで今日はね、100書路計算書についてのお話なんですが、本題に入る前に一つだけお知らせをさせてください。 現在ですね、11月14日に開催される、俺自身も受講生として参加しているRTOという勉強会のですね、イベント、RTOサミットが開催されるんですが、こちらの参加者を大募集中でございます。 毎年ですね、1000名以上の方が参加いた。今年はね、1500名ぐらいになる予定ということなんですが、大きいイベントとなっておりまして、あの去年俺自身もね、登壇させていただいたイベントになります。 こちらですね、俺の師匠の一人でもあるですね、大森さんが主催しているイベントで、大森さんによるね、講義ももちろん聞けますし、あとね、RTOの勉強会に参加しているメンバーの中で、とてつもない成果をこの1年で出したという方が、どうやってそれを実現していったのかというところをですね、教えてくれたりするというですね、非常に盛りだくさんな回となっておりまして、 まあね、これ今すでにビジネスをやっているという方もですね、これからやるという方にも非常に参考になる話がたくさん聞けるんじゃないかなというふうに思います。 興味ある方はですね、こちらオンラインでも参加可能となっておりますので、ぜひですね、チャプターの概要欄の方にリンクを貼っておきますので、まあ一部だけでもね、覗いてみていただけると非常に刺激を受けられるんじゃないかなと思います。 できればね、フルで通しで見ていただきたいというところはあるんですけれども、毎年非常に盛り上がる回となっておりまして、去年もね、たくさんの方を誘いさせていただきまして、誘った方にね、非常に感謝されたということも多かったので、ぜひね、今年も多くの方にご参加いただけると嬉しいなというふうに思います。 全部でね、スピーカー6名か7名か登壇するんですけれども、優勝を決めたりということもあったりしますので、そちらの投票なんかもぜひ行ってみてください。 ということで、本題の方に移っていきます。今日はね、キャッシュル法検査書ということで、まず最初にお伝えしておきます。 キャッシュル法検査書はですね、おそらく以前も話題としては取り上げておりますが、見たことないであったり、そもそも作ってないという会社も多いと思います。 で、全員が全員これ作んなきゃいけないとは正直思ってない部分がありまして、結構ね、今日の話聞いてもなんだかわからん、理解できんという方も多いと思います。 なので、このラジオをね、いつもお伝えしておりますが、聞き流しでいいんですということで、完璧に理解できなかったとしてもですね、全然気にすることはない、非常に難解な話になっております。 ということで、最初にお伝えしておきます。 話題として取り上げる内容とは言わないでいただきたいんですけれども、ここら辺分かってくるとですね、お金の流れ、特に資金繰りがですね、お金が増えたり減ったりする理屈みたいなところが非常に理解できるようになるので、ちょっと上級編として捉えていただけるといいのかなと思います。 ということで、具体的な内容についてお話ししていきます。 まず、今日一番大事な言葉として一つ覚えてほしいのが、間接法という言葉です。 キャッシュル法検査書の作り方って実は大きく2種類あるんですよ。 一つは直接法といって、通常の入金と出金を1件ずつ集めて、売上でいくら入った、仕入れでいくら出たというのを積み上げていくやり方です。 これ分かりやすいっちゃ分かりやすいんですけれども、全部の取引をもう一度集計し直す必要があるので、手作業でやるのには重すぎる。 資金繰り表はこれに近い作りになっているかなと思います。 で、もう一つ出てくるのが、今日やる間接法という方法です。 間接法というのはですね、すでに手元にあるPLの利益から計算がスタートしていきます。 等基準利益を起点として計算が始まっていくということになるんですね。 で、そこからですね、利益の計算には入っているけれども、実際には現金が動いていないものを一つずつ足したり引いたりして、現金の動きに直していく。 だから間接法なんですね。通常1件ずつ見直す必要はありません。 PLが1期分とBSが2期分あれば組めます。 なぜこれで現金の動きが出せるのかというお話なんですが、ここでね、第1回のお話を使っていきます。 PLというのは1年間の成績、BSはある時点の姿、CFはお金の動きでした。 PLの利益というのは売上を立てたタイミング、費用を計上したタイミングで計算されています。 でもお金が実際に動くタイミングはそれとはずれます。 売っても入金は来月、仕入れても支払いは翌月、設備は買った時に一度に支払ったのに、費用は何年にも分けて計上する。 このずれが全部BSの科目として、科目の条件として残っているということです。 つまりですね、間接法というのは、PLの利益にBSの前の期と今の期の差を当てはめて、ずれを元に戻す作業を行っています。 難しい理屈はいりません。利益の中にまだ現金になっていないものが混ざっていないか、利益を減らしているけれども、現金は出ていったないものがないか、 この2つの問いを科目ごとに当てはめていくだけだということです。 そしてですね、ここで出てくる3つの区分も今日初めて定義しておきます。 キャッシュフロー計算書はですね、お金の動きを3つの箱に分けます。 1つ目が営業キャッシュフロー、本業で現金がどれだけ増えたか減ったか。 2つ目が投資キャッシュフロー、設備や土地、店舗などにどれだけお金を使ったか、あるいは売って取り戻したか。 3つ目が財務キャッシュフロー、借り入れをして現金が入ったか返済をして出ていったか。 今日の中心というのは、1つ目の営業キャッシュフローを間接法で組み立てることです。 投資と財務はその後で並べて読みます。順番に行きましょう。 間接法でですね、使う調整というのは実はそれほど多くありません。 中小企業なら次の4つを抑えれば、ほとんど会社の営業キャッシュフローの骨組みが含めます。 1つ目は減価収却費です。これは足します。 減価収却費はPLでは費用として利益を減らしています。 でも今年ね、この費用のために現金が出ていったわけではない。 現金が出たのは設備を買ったその年です。 今年はその代金を何年かに分けて費用にしているだけ。 だから利益から現金に直すときにはですね、減価収却費を足し戻します。 2つ目は在庫です。在庫が増えたら引きます。 在庫は仕入れて代金を払ったのにまだ売れずに倉庫や棚にあるものです。 PLでは売れた分だけが減価になるので棚に残っている分は費用になっていません。 でも現金はもう出ています。 だから前のきより在庫が増えていたら、その増えた分は現金が商品の形に変わって止まっていると考えて利益から引きます。 逆に在庫が減っていたらその分は足します。 3つ目は売りかけ金です。売りかけ金が増えたら引きます。 売りかけ金は売り上げとしては計上したけどまだ入金されていないお金です。 PLの利益には入っているのに通帳には入っていない。 だから前のきより売りかけ金が増えている場合、その増えた分をマイナスする必要があるということです。 そして4つ目は改革金です。 ここだけが向きが逆で、改革金が増えたら足します。 改革金は仕入れたけどまだ支払っていないお金で、費用にはなっているのに現金はまだ手元に残っている。 だから増えた分は足します。 ここで多くの社長がつまずくんですよ。 あれ?足すんだっけ?引くんだっけ?ということがわからなくなるんですね。 その時は覚えようとしなくていいんです。 お金の向きで考えれば必ずわかります。 資産が増えたらお金は減ります。 現金、預金は資産が増えると減るんです。 在庫も売りかけ金も現金が他の形に変わったものなので、増えたら現金はその分減っていくんですよ。 だからマイナスする。 負債が増えたら逆に現金は手元に残ります。 バランスシートの構造を考えるとわかりますね。 負債が増えるということは資産の分、左側も増えるということですよ。 右側の負債純賛が増えれば左側の資産の分も同じだけ増えるということです。 負債が増えると実はお金減るんじゃないかと思いきや実は増えるんです。 ここが結構つまずくポイントだとは思うんですが、 このような形で覚えておくと、 皆さんBSの構造についてはすでに学んでいますから、 負債増えたら資産も増えるよねというのが染み付いていると思いますので、 それであれば理解が早いんじゃないかなというふうに思います。 これ第3回でやったBSの話そのものだということですよ。 右側でどこから持ってきて左側のどこに置いたか。 置き場所が現金以外の資産に変われば現金は減る。 持ってきた先が増えれば現金は増える。 この1本の筋だけ持っておけば科目が増えても迷えません。 ちなみにですね、正式な様式ではですね、 税金を引く前の利益からスタートして、 実際に払った税金を別の行で引く形になっています。 今日はね、手で組む練習なので分かりやすく税金を払った後の等基準利益からスタートします。 考え方は全く同じです。 では実際に組み立ててみましょう。 メモとかね、取りながら真剣に聞いているという方はですね、 書きながら考えていただくと理解しやすいかなと思うんですが、 聞き流しているという方も多いと思いますので、 なんとなくね、頭の中で思い浮かべながら聞いてみてください。 実際にですね、地方で店舗を構えるホームセンターで年賞8億円、 こんな会社があったとします。 あらり率は25%ぐらいの会社です。 ホームセンターはお客さんの多くがその場でね、 現金やカードで支払うので、 売りかけ金というのはそれほど大きくなりません。 その代わり主役になるのが最高です。 この会社の今期の冬季準利益が1000万円だったとします。 PLだけ見れば、黒字ですよね。 ここからさっきの調整を順番に当てはめていきます。 まず現貨収穫費を足します。 店舗の建物や陳列棚、レジや物流の設備などで、 今期の現貨収穫費が3000万円あったとしましょう。 これは今年現金が出ていかない費用なので足し戻します。 1000万円に3000万円足して4000万円ですね。 ここまでで、あれ、利益より現金の方がだいぶ多いんじゃないかという風に感じたかもしれない。 ところがですね、ここで在庫を見るわけです。 前期の計算書と今期の計算書を比べて、在庫の金額を比べたらですね、 1年間で4000万円増えていた。 売り場を広げて品ぞらえを増やした。季節商品を多めに仕入れた。 値上がり前にまとめて買った。 理由は何であれ、4000万円分の現金が棚の上の商品に変わってしまって止まっているわけです。 在庫が増えたら引くでしたね。 4000万円から4000万円を引いて0円です。 利益は1000万円。 現貨収穫費を足し戻すと4000万円。 でも在庫が4000万円増えているので、営業キャッシュフローは0になってしまいます。 売書金や買書金も本当は同じように前の日と今の日を比べて足し引きをします。 ただ今日は数字を増やさないために、この会社では売書金も買書金もほとんど動いていなかったということにしておきます。 自社でやるときは必ずこの2つも入れてみてください。 ここで大事なのは計算の答えよりも、計算の途中に何が見えたかということなんですよ。 この会社の社長がですね、利益が1000万円出たのになぜお金が増えないんだろうと首をかしげていたとします。 BLをどれだけ眺めても答えは書いてありません。 でも間接法で1行ずつ組み立てると答えは科目の名前で出てきます。 在庫が4000万円増えたからです。 これが言えるかどうかで次の打ち手が全く変わるんですよ。 # 黒字社長のビジネス裏話 答えが在庫だということであれば、打ち手は在庫の回し方という話になってきます。 売れ筋と売れ残りを分ける。発注の単位を見直す。季節商品の仕入れ時期をずらす。 答えが売りかけ金なら、回収の条件を見直す。答えが設備なら、投資の判断そのものの話になる。 原因が科目の名前で分かれば、打ち手は自動的に決まります。 逆に原因が分からないまま、とにかく経費を削ろうと動くと、関係のないところを削ってしまう。 手で汲む意味はここにあります。 営業キャッシュフローを含めたら、残り2つの箱も埋めていきましょう。 こちらは、間接法の調整よりずっと簡単です。 投資キャッシュフローは、設備や建物、土地、車両などを買えばマイナス、売ればプラスです。 BSの固定資産を2基並べて、増えた分に現貨消却費を足すと、 大体、今期にいくら設備を買ったのかの目安になります。 もちろん、正確には固定資産台帳を見る必要がありますが、まずは目安で十分です。 財務キャッシュフローは、新しく借りればプラス、返済すればマイナスです。 BSの借り引きの残高を2基分並べて比べれば、借りた額と返した額の差が出てきます。 ここからが読み方なんですけど、3つの箱がそれぞれプラスなのかマイナスなのか、 この組み合わせで、会社の状態が一行で読めるようになります。 一番健全なのは、営業がプラス、投資がマイナス、財務がマイナスの形です。 本業でしっかり稼いで、その現金で将来のために設備に投資し、 さらに借金も返している、稼ぐ、使う回数が自分の力で回っている状態。 もちろん、設備投資をする際に借り入れもしていれば、財務の方もプラスになるという形もありますので、 プラス、マイナス、マイナス、もしくはプラス、マイナス、プラスが健全な形と言えるんじゃないでしょうか。 ただし、一つ注意が必要なのは、その投資しているものが本当に稼ぐためのものなのかというところは、 しっかり確認する必要があります。 借金をして投資をしているのに、それが実は稼ぐものにつながっていない、稼ぐというところにつながっていないということであると、 その分返済がスタートした時に返すための財源がないということになりますので、そこは注意が必要ですね。 要はそのために使ったお金を別のところの利益で返さなければいけないということになりますので、 しっかり借り入れをして投資をするということであれば、借りた額以上に増やす。 この意識を持って使うということが重要です。 一番注意が必要なのは、営業がマイナス、投資がプラス、財務がプラスの形です。 真逆ですね、健全な形の。 本業で現金が出ていってしまい、その穴を設備や資産を売ったお金と、新しい借り入れで埋めている。 この形が何年も続くと、売れるものも借りられる枠もいずれ尽きてしまいます。 さっきのね、ホームセンターの話に戻ると、営業はゼロでした。 ここで毎年の借り入れ返済が続いていて、さらに店舗の改造もしていたら、投資もマイナス、財務もマイナスです。 本業で増えた現金がないまま使って返している。 つまり、手元の現金を取り崩しているという状態です。 PLは黒字なのに、通帳の残高だけがじわじわ減っていく。 その理由が、3つの箱を並べた1行で説明できてしまうということです。 で、この何に使ったお金なのかという目でですね、広告宣伝費も見てください。 面白いことに気づきます。 広告は出向を止めた瞬間に、効果がゼロに戻ります。 毎年の費用として出ていって、会社には何も残らない。 一方で、広報であったりPRであったり、積み上げた信用、つまり、 この会社のことは知っている。あそこなら安心だという評判は、手を止めても会社に残っていきます。 決算書の資産の欄には載りませんが、性格としては投資にかなり近いんです。 正直に言うと、広報PRはお金も手間もかかりますし、安くはない。 でも積み上げた信用というのは、単価にも制約率にも償還にも返ってきます。 それ以上のものが返ってくるわけですよ。 しかも積み上げ式なので、始めるのが早いほど得をするということになっていきます。 そしてね、こういうことを地道に行っている中小企業はまだまだ少ない。 だからこそそこに価値筋があるということですね。 中小企業こそこれを考える価値がある。 お金の使い方を見直すときに、ぜひね、一緒に頭の片隅に置いておいていただければなというふうに思います。 最近ね、なんかこういう話題増えているなというふうに感じている方もいるかもしれないですが、 重要だからこれ増えているんですというところです。 今ね、広告出している会社なんかわかると思うんですが、広告単価ってめちゃめちゃ上がってきているんですよね。 競合もね、増えてきているというところもありますし、広告の費用対効果がどんどん悪くなってきている業種が非常に多いんですよ。 なので、その広告ではない、積み上がっていくブランドであったり、信用というものにお金をしっかりかけていくということの重要性をお伝えしているということです。 ここで一つね、知っておいてほしい事実があります。 中小企業にはキャッシュフロー計算書を作る法律上の義務はありません。 上庁している会社には作成が求められていますが、多くの中小企業の決算書はですね、 BSとPLとその付属の書類までです。 だから自社のキャッシュフロー計算書を一度も見たことがないという社長さんがいたとしても、それは全く不思議なことではないんですね。 ただ義務がないということは、作っている会社と作っていない会社の差がそのままに見える力の差になるということでもあります。 2026年版の小規模企業白書でですね、資金繰り計画を作っている事業者は約2割24.6%にとどまっていると報告されています。 そして資金繰り計画を作った効果として一番多く上げられているのが、資金が足りなくなる事件を事前に把握できたことでした。 言い換えると8割近くの事業者は、お金が足りなくなる事業を足りなくなってから知っているかもしれないということなんですよ。 もう一つ別の数字も見ておきます。 東京商工リサーチの調査ではですね、2025年に旧廃業、解散した企業は67,949件。 そのうち直前の決算で黒字だった企業が49.1%。 これね、他の調査では50%超えるところもあるぐらいなので、実際には黒字倒産ってやっぱり約半数ぐらいあるんですよ。 旧廃業の利益はね、後継者の問題など様々ありますが、全部が全部お金のせいじゃないということですね。 ただ利益が出ていることと会社が続くことはイコールではない。 この感覚を持つのに十分な数字ではないかと思います。 キャッシュの計算書を手で組んでいくと、利益と現金の間にあるズレが毎年どこで生まれているのかというところが見えるようになってきます。 去年は在庫だった。今年は売りかけ金だった。来年は説明になりそうだ。 このズレの場所が分かっている社長は、資金繰り計画を立てる時にも、どこを見ればいいか最初から分かっています。 そして、これは銀行との会話にも効きます。 利益は出ているのになぜ運転資金が必要なんですかと聞かれた時に、在庫を積みましたので営業キャッシュフローがゼロになりました。 売り場の拡大が理由で、開店は半年で戻す計画ですと答えられる社長と、なんとなく足りなくてとしか言えない社長。 どちらにお金を貸したいかというのは、日を見るより明らかですよね。 今の会計ソフトの多くというのは、ボタン一つでキャッシュフロー計算書を出してくれたりします。 それなら自分で組む必要はないように思えますね。 今日の話は何だったんだというふうに思うかもしれない。 でも出てきた表は見方を知らないと、ただ筋が並んでいるだけです。 そしてソフトが出してくれる表というのは、科目が細かく分かれすぎていて、どこが本当の原因なのかが埋もれてしまいがちです。 1回だけ自分の手で組むと、どの行が大事で、どの行は気にしなくていいのかというところが分かるようになります。 そうするとソフトの表が一気に読めるようになる。 手で組むのはソフトを使いこなすための1回きりの練習だというふうに思っておいてください。 税理士さんに任せているから大丈夫という感覚もあると思います。 ただ税理士の仕事というのは、確定した数字を正しく処理して、正しい決算書と進行表を作ることです。 その数字を使ってどこにお金が止まっているか、次に何を買えるかを決めるのは社長さんの仕事です。 税理士さんにキャッシュフロー決算書を作ってくださいとお願いするのは全く問題ありません。 ただ出てきた表を見て、在庫が原因だなと言えるのは、会社の中で何が起きたかを知っている社長さんだけなんですね。 細かい科目が多すぎて、どこまで調整すればいいか分からなくなったら、完璧を目指さなくて大丈夫です。 今日やった4つ、原価消費費、在庫、売りかけ金、会社金、中小企業ならこの4つで営業キャッシュフローの大部分は説明がつきます。 前払いの費用や未払いの費用など、細かい科目は金額が大きいものだけ足せば十分です。 目的は会計士の試験に受かることではなく、自社のお金がどこで止まっているかを知ることですから、骨組みが組めればそれで合格です。 ここまで関節法の組み立て方のお話をしてきました。 足すものと引くもの、3つの箱、組み合わせの読み方、正直ここまでの話は調べれば本にもネットにも書いてあります。 でもこれを知っていてもですね、実際に自社で組んでみる社長はほとんどいません。 なぜでしょうか。時間がないから、数字が苦手だから、それもあると思います。 でも根っこはもっと別のところにあると考えています。 それはキャッシュフロー計算書を経理の書類だと思っているからです。 経理の書類だから経理か税理士が作ればいい。 社長の自分は利益が出ているかどうかだけ見ていればいい。 この感覚がある限り、どれだけ作り方をしても自分で組むことはありません。 俺自身はですね、社長の仕事というのは突き詰めるとたった2つだというふうに考えています。 お金を集めて組むこと、そしてそのお金の使い方を決めること。経営のすべてはここに尽きるわけですよ。 現場で汗をかくことも、細かい作業を片付けることも大事ではあるけれども、社長にしかできない仕事ではない。 お金を集めて使い方を決める。これだけは社長が責任を持ってやるしかないんですよ。 そういうふうに考えると、今日の3つの箱が全く違うものに見えてくるんじゃないでしょうか。 財務キャッシュフローは、社長がどこからいくらお金を集めてきたのかの記録。 投資キャッシュフローは、社長が集めたお金を何に使うと決めたかの記録です。 そして営業キャッシュフローは、その使い方で本業が実際にどれだけ現金を生んだか、つまり使い方の答え合わせです。 キャッシュフロー検査書というのは、経理の書類ではなく、社長が1年間自分の仕事をどうやったかの記録そのものなんですよ。 さっきのホームセンターの在庫の狭いも、誰かが勝手に増やしたわけではない。 売り場を広げると決めた。仕入れを増やすと決めた。 その使い方の結果が、営業キャッシュフローのゼロとして出てきただけです。 それが正しい判断だったなら、来年は在庫が回って現金に戻ってくるはずです。 間違っていたなら早めに手を打てばいい。 どちらにしても、自分の決めたことの結果を自分の目で確かめる。 それがお金の使い方を決める人の責任だというふうに思います。 使い方を決めておきながら、その結果を見ない。 これは投げたボールがどこに落ちたかを見ないまま、次のボールを投げ続けるということと同じ。 それでは、1万円たっても使い方は上手くならないんですよ。 逆にね、毎年1回自分の手で3つの箱を埋めて、去年の自分の判断を採点する社長は、 年を追うごとにお金の使い方が上手くなっていきます。 使い方が上手い人が使うほど、会社のお金っていうのは増えていくんです。 ということでね、今日も最後に一つ質問です。 あなたは去年の1年間の会社のお金を何に使ったのか、自分の言葉で説明できますでしょうか。 できるという方は、イエス。できないという方は、イエスの方だけでも構いませんので、ぜひコメントで教えてください。 また、他の方のコメントに対するリアクション、スタンプ一つであったり、コメント返しなんかもしていただけると、 非常にね、このボイシーコミュニティも盛り上がっていくんじゃないかなというふうに思いますので、 感謝とギブの意味も込めまして、ぜひ多くの方のコメント、初コメの方も大歓迎ですので、お待ちしております。 # 黒字社長の楽屋トーク『差し入れは↓のボタンから出来ます🍇 黒社長のガキは得るということでいただいたコメント質問には、こちらのチャプターで回答していきます。 黒社長癒しのコーナーでございます。 またこちらでですね、紹介しきれないコメントに関してはですね、 黒社長石野さんに直接相談できる経営者コミュニティ、LMUの上なんかもしております。 そのアンバネーカもね、貼りますので、LINEの方登録しておいてください。 LINEの登録リンクはこちらのチャプターの概要欄の方に貼っておきます。 LINEの方登録していただくと、もう200種類以上ですかね、YouTubeの補足仕様であったり、 財務の実務で使えるテンプレートなんかもプレゼントしておりますので、ぜひご活用ください。 最近ですね、この補足仕様めちゃめちゃ力を入れて作っておりますので、 ぜひね、見ていただければなというふうに思います。 LINEの方もね、最近新しくリニューアルされておりますので、 新しいLINEですね、シミュレーターとかが付いているLINEですね、 こちらご登録いただければなというふうに思います。 ということでコメントの方を移っていきます。 まずはヤノギアトネセサリーさん。 兄貴、LLファミリーの皆様、おはようございます。 私は比較的若い社員が多い組織です。 ベテランが抱えている仕事を洗い出し、若手に譲る仕組みを作ることが大切だと感じています。 誰が何を担い、どこまで責任を持つのか。 役割が曖昧なままでは俗人化も解消できません。 見直しには気まずい話もありますが、先送りせず早めに向き合う。 ベテランの経験を組織の力に変え、若手が成長できる環境を作っていきます。 この仕事の棚卸しをして俗人化を解消していく、めちゃめちゃ重要ですね。 今、うちもまさに取り組んでいるところで、俗人化というか、うちの場合は結構、 正社員と業務委託と、今業務委託の方が人数的には多いという状態になっていますが、 結構幹部が業務委託の方みたいなケースも多かったりしていて、 指示、命令系統が全員が全員よく分かっていない。 正社員として全員が毎朝出社して顔を合わせているという状態であれば、ある程度理解しやすいんですが、 結構オンライン上で直接会わない人も多かったりするので、 誰がどういう役割になっているのかとか、他の人が一体何を担当しているのかみたいなところが見えづらいというところで、 若干、特に新しく入ってきた方がいきなり幹部ですみたいなことで来ることもあるので、 ハレーションが起こったりすることが最近あったので、 ちょうど俺自身が組織図というところを見直して、 ただ組織図を作るというだけではなくて、誰がどういう役割を期待されていてとか、 その人の評価基準は何で、報酬はいくらでみたいなところを全部オープンにするというものを作っている最中でございます。 あと、業務委託であったり正社員であったり、稼働時間が結構限られている人もいるので、 誰が何時から何時まではちゃんと対応しますよというところも分かっておかないと、 正社員の場合は営業時間内という形で分かりやすいですが、 業務委託とかだと、俺自身もそうなんですけど、社長とかなんて、 24時間、365日、いつでも関係なく仕事をしているという人が多いと思うんですが、 そうじゃないという業務委託の、例えば営業事務をやっている方なんかは、 午後だけとか、午前中だけとか、土日は家族のことで働きませんみたいな、 そういう方もたくさんいたりするので、そこら辺をオープンにしておかないと問題が起こるということで、 今組織図を作って、そういったところも含め、稼働時間なんかも含め、報酬も含め、全部をオープンにすると。 その中で報酬を上げて欲しいということであればリクエストを出せるみたいなことも仕組みとして、 作っているんですけども、そうすると、自分が成果を出せば報酬を上げていくことができるんですと。 そういったことを明らかにして、全員でちゃんと稼ぐという意識を持って、 自分の報酬を上げるためにも会社に利益をもたらさなきゃいけないんだよなと。 この意識を置くためにも、報酬形態もブラックボックス化することなく、 オープンにしていくという、サイトというか組織図を今ちょうど作っている最中でございます。 これを突き詰めている会社だと、時給1000円ぐらいから仮にスタートしたとすると、 これができたらプラス1円ですみたいな感じで、本当にタスクごとに1円単位で全部クリアしていくと、 どんどん時給が上がっていって、最終的には社長にたどり着くみたいな仕組みを作っている会社なんかもあったりしますが、 そこまで細かく作るかどうかはさておき、参加しているメンバーが納得感ある形で、 同じ方向を見て働ける環境を作るのは重要かなというふうに思いますので、 おそらく人数が増えていく過程で、多くの方がぶち当たる壁でもあったりするんじゃないかなと思いますので、 皆さんも人が増えた時にハレーションが起きて崩壊するなんてことはないように、組織作りを進めていただければなというふうに思います。 続いてミルクさんさん、いつも配信ありがとうございます。社長の行動は見られているのでいつも意識しています。 とはいっても行動で示していても見てくれている社員さんは見て見ぬふりをする場合があり、 自分の言葉足らずのところもあったりしますので気をつけています。 なかなか社長の立場からすると、俺こんだけやってるんだからさせてくれよと思うこともあったりすると思います。 お前らが寝てる間も家族と遊んでる間も俺は働いてるんだぞという方も社長さん多いんじゃないかなと思いますが、 それは従業員さんにとっては知らんという話だったりしますので、 伝えるべきところは自分の口で言葉で伝えていくということが重要なのかなというふうに思います。 続いて料理師とさん、弊社には対象者はおりませんが社長という生き物はどうしても立場で話しがちです。 長く勤めていただいた社員さんの側に立った面倒な必要性を感じた次第です。 本日も貴重なお話ありがとうございます。 社長というポジション、特集ですから雇う側というポジションになっていくので、 従業員さんとは向き合ってしまうと利益相反みたいな立場になるんですが、 やっぱり同じ方向を向いてこれを実現していこうとすると、 あなたの給料も上がるんですという対立構造ではなく、 やっぱり組んで同じ方向を向いているという状態を作るというところが重要なのかなというふうに思います。 続いてリッキーさん、きょうもありがとうございました。 3日目です。弊社の定年は現状60歳ですが、 職宅移工時、きちんと対話できていないです。 とある助長企業の方から今65歳の定年が2027年度から70歳になるという話を伺いました。 ということは中小企業も引っ張られて、近々65歳定年が義務化されるのではと、 それを見越して先に65歳に引き上げておこうかなと考えていたところに、きょうのテーマは大変勉強になりました。 定年か否かにかかわらず、役割付与と同期付けの重要性を再認識しました。 年金のね、受給開始の年齢もどんどん上がっていきますし、 定年もね、今後どんどん上がっていく可能性が高いので、 それを見越して先に上げておくというのもアリなのかなと思いますし、 会社の業務的なことを考えても、若手がガンガン入ってきますという会社であれば、 そんなベテラン社員を囲い続けなくても回すことができるのかもしれないですが、 採用で苦労している会社も多いので、 そうするとベテランの社員の方にも引き続き活躍してもらうということも重要ですよね。 特に今の60代とか若いですかね、昔だと70歳というともうおじいちゃんですねみたいなイメージだったんですけど、 今70歳だったら元気バリバリみたいな方も多いですし、 おそらく我々今30代40代ぐらいの人が70歳になるときってまだ全然元気なんじゃないでしょうかという気がしているので、 寿命というのもどんどん伸びていってますから、 あまり早くに引退しすぎると、 じゃあその後120まで生きるってなったら60で引退してたら60年間半分は引退後ですかみたいなことになってくると、 人生全体で考えたときのバランスが非常に悪いんじゃないかなというふうに思います。 結構ね、経営者の方とお話ししてても65とか70ぐらいには引退したいみたいなことをおっしゃる方も多いんですけども、 実際その年齢になるとね、特に仕事だけをやってきたなんていう方はですね、 抵抗があったりしますよね。 もちろん職種にもよると思いますが、 そういった方がね、働きたいという方は働けるという選択肢を作ってあげるということも会社としては考えてもよいのかなというふうに思います。 続いて、 毎日営業1アタック69日目。 あと5年もすると再雇用が発生する社員がいます。 守って考えておく必要が十分にありますね。 前代表を役員から社員にする場合も同じでしょうか。 こちらは色々とありすぎて簡単にはいかなさそうですが、しっかりと話し合っていきます。 ありがとうございました。 ということで、前代表、先代を役員ではなく社員にするということでしょうか。 これ結構ね、珍しいパターンですね。 会長職みたいな形で、顧問というか会長という形で残るというケースはありますが、社員にするはなかなかないですね。 これはなかなか一筋縄ではいかないというか、いろんな問題が起こりつつあまりケースとして見たことがないので、 前例として果たしてそれがうまくいくのかというところは、ぜひむしろ聞いてみたいというところではありますね。 イメージ的には会長として残ってもね、口出ししてきて、思い通りに物事が進められない後継者の方が嫌になっちゃうみたいなケースがあったりとか、 親子で骨肉の争いをしてたりとか、そういうケースの方が多いので、社員として他の従業員と同じように働いてくれるのかというと、 相当できた前代じゃないとなかなか厳しいんじゃないかなという気はしています。 ただね、そういう選択肢もあるということでですね、動きがありましたら教えていただきますと幸いです。 はい、ということで本日もそろそろお時間となりますので、以上とさせていただきます。 いただいたコメント質問は全て名誉とさせていただいておりますし、 初コメであったり質問の中は中心にピックアップしておりますので、 ぜひまだコメントしたことないという方もコメントの方お待ちしております。 またですね、先ほどもお伝えしましたが、他の方のコメントに対するリアクションなんかも今非常に盛り上がってきておりますので、 ぜひコメントの方たくさんお待ちしております。 そしてボーイシーの方ですね、本当に拡散力がないSNSとなっておりますので、 皆様のですね、口コミだけがですね、唯一の頼りですということで、 周りの警視さんでですね、この人は絶対財務のこととかしっかり学んだ方がいいよねと、 助けてあげたいななんていう思う方がいたらですね、ぜひ紹介していただけると嬉しいなという風に思います。 全員でこのコミュニティ盛り上げていきましょう。そして全員で勝ちにいきましょうということで、 今日の内容も良かった参考になったということであればグッドボタンのいいねと、 チャンネル登録せずに聞いている方はチャンネル登録の方もぜひお願いいたします。 ではまた明日。バイバイ。