# 黒字社長の気付き どうも、絶対に会社を潰させない黒路社長の石野社長です。YouTuberをしたり、会計事務所向けをしたり、経営者向けや同業者向け、会計事務所向けの勉強会を開催したり、 会計事務所のフランチャーズ展開なんかをしております。今日はですね、たまたまわかった案件を、実力と思う社長は必ず足を救われる。 判断と結果を切り分ける、確立志向という手間でお話ししていきます。皆さん、こんな方いたりしないでしょうか。去年なんとなく受けた案件が、思ったより利益が出た。 社長は、よし、この分野はうちの強みだというふうに判断して、糸を取って機械を入れて、材料も多めに仕込んだ。ところが今年、同じやり方やってみたら、全く数字が出ない。 残ったのは、増えた固定費と動かない在庫と毎月の返済だけ。これ、逆のパターンもあるんですよ。ものすごく丁寧に、市場も数字も調べて決めた投資が、 たまたま取引先が飛んだせいで、大赤字になった。社長はそれ以来、もう冒険はしないと決めて、じっと動かない会社になってしまった。 この2つ、全く別の話に見えて、実は同じ1つの病気なんですね。結果だけを見て、判断の良し悪しを決めてしまっている。 これ、めちゃめちゃ多いんです。しかも、本当に厄介なのは、この錯覚が儲かっているときほど、強く効くということなんですよ。 今日は、この傾斜が一番やりがちで、一番高い事業料を払わされる錯覚を、科学の話なんかも交えながら、全部解体していきたいなというふうに思います。 # タイトルコール プロが教えるつぶれない会社づくり。黒字社長のライフリッチ系ラジオ。この番組は会社に残る利益キャッシュを栽培し、つぶれない会社づくりをサポートするプロの目線から、ライフリッチ系を目指すエラルファミリーの皆様に日常的になったビジネスの話題や戦略や成功者のマインドセットなどの気づきをお送りするラジオとなっております。では早速やっていきましょう。 # たまたま儲かった案件を実力と思う社長は必ず足をすくわれる！判断と結果を切り分ける確率思考 ということで、今日はですね、うまくいったから正しかったと、この判断がめちゃめちゃ高くつく、そんな話をしていくんですが、本題に入る前に一つだけお知らせをさせてください。 現在ですね、我々のMOMODIS Partners、そして株式会社ソレイルディベルタでは、一緒に働いていただける仲間を大募集中でございます。 特に若手の会計士さん、ゼリーさん、大歓迎でございます。 日本全国の中小企業の本質的な支援、経営改善、財務改善、会社の未来の筋を良くしていくというところに貢献していきながら、 自分自身も圧倒的なスキル、知識、経験能力を身につけて、がっつり働いて、がっつり稼いでいきたい、そんな方を求めております。 興味ある方は、各種SNSのDMであったり、ホームページのほうからご連絡をお待ちしております。 また、会計の専門知識がないという方でも、営業、コミュニティ運営をサポートしてくれる、若手スタッフ大募集でございますので、 ぬるい環境じゃなくてね、がっつり働いて、がっつり能力も身につけて、がっつり稼いでいきたいんだと、 そんな若手を求めておりますので、同じくご連絡をお待ちしております。 日本を再び世界のトップに押し上げて、子供たちが希望を持てるような社会を一緒に作っていきましょう。 ということで、本題に入っていきます。 まずですね、現場でよく見る光景としてですね、ある建設会社の社長さんがいたとします。 で、こういうわけですね。 先生、去年やったあの大型案件、上がりが3割も上がったんですよ。 うちはこの規模の仕事があってるんですねと、めちゃめちゃ嬉しそうに言うわけです。 で、その3割って、なんで3割になってんですか?というふうに聞くとですね、 ま、答えが出てこない。 まあ、うまくいったんですよと。 詳細が分析できてないんですね。 で、ここがですね、うまくいくかどうかの分かれ道だったりするんですけれども、 あらりが3割乗った理由というのは、実はね、3つぐらいに分解できるはずなんですよ。 1つ目としては、見積もりの積み上げが正しかった。 2つ目は、資材の価格がたまたま発注時点より下がっていたりする。 もしくは、上がらなかった。 そして3つ目、天候が良くて、空気が縮んで、その分労務費が浮いた。 もし、このうち実力で説明できるものが1つ目だけで、あとの2つが運だったとしたら、 その案件の再現性って、社長が思っているよりもずっと低いということになります。 これ、再現できるかどうかというところがポイントですね。 たまたまうまくいった案件を、じゃあ同じようにやって、 そのうまくいった要因分析もできていないのに、同じように再現できますか?ということなんですよ。 でもね、人間の脳みそっていうのはですね、そういうめんどくさい分解をしないんですね。 めんどくさいことは考えない。 結果が良かった。だから判断も良かった。 この2つを勝手にね、1本の線で繋いでしまう。 そして次に何をするかというと、同じことをもっと大きくやろうとするわけです。 これ、大きくやったらさらに儲かるじゃん、という風に考えてしまう。 人増やす。機会を買う。材料仕込む。 全部、固定費と借り入れです。 運で出た利益に、実力の剪定で投資をしてしまう。 これが会社の資金繰りを、一番静かに壊していくパターンなんですよ。 そもそもですよ、会社をね、成長させたい、伸ばしていきたいと。 10倍、100倍と伸ばしていきたい、なんていう風に考えている方。 たくさんいらっしゃると思います。 今ね、年収1億だけど、もう10億、100億やっていきたいんだ、という経営者さんいると思いますが、 今の延長線上に、10倍、100倍はない、ということに気づかなきゃいけないんですよね。 今この、じゃあ1億で上手くいっているやり方を、ただただ拡大して増やしていけば、 10億、100億になるのか、それで同じように上手くいくのか、 そうはならないですよ、通常。 もう10倍、100倍やるんだったら、考え方というものを、そもそも変えていかないと、 実現できない、ということなんです。 今のやり方が上手くいっているのは、その1億だから上手くいっているというだけなので、 その市場規模とかというところも考えなきゃいけないですし、 マーケットサイズもありますから、そういったところも考えた上で、 判断していかなきゃいけない。ここを忘れてはいけない。 今上手くいっているのは、たまたまその規模だからですと。 これが計算でやっているのか、たまたまなのかというところを、 そもそも理解しておかないと、再現性が全くないということになってしまうということです。 で、反対のケースも同じくらい多いんですよ。 めちゃめちゃ筋の良い判断だったのに、外部要員で結果が悪かった。 こういうこともありますよね。 すると社長は、あれは失敗だったというふうに結論付けて、 結果が伴わなかったことによって失敗というふうに結論付けてしまい、 その打ち手を封印してしまうなんていうこともあります。 正しい打ち手が1回の封印で会社から決めてしまう。 これめちゃめちゃもったいないと思いませんか。 つまり結果だけを見て判断を採点しているとですね、 悪い打ち手を増やして、良い打ち手を捨てるという、 真逆のことが起きてしまう可能性があるわけですよ。 しかもこれ、資金繰りの形となって遅れてやってきます。 運で出た1年分の利益に合わせて設備を入れてしまうと、 利益は1年で消えても返済は5年7年と残り続けます。 原価消却が終わっても返済だけが続く、なんていう状態になることもある。 あの時儲かったから買った機会がですね、 3年後の資金繰り表の中で一番重い一行になっている。 これはね、本当にあるあるですよね。 だからこそ儲かった理由の分解というのは精神論ではなくて、 財務の実務としてやっていく必要があるわけです。 で実はね、この現象って名前がついてるんですよ。 これリザルティングっていう風に言うんですけど、これ聞いたことありますかね。 これ日本語で言うと結果論という意味ですよ。 世界的なポーカープレイヤーで認知心理学の博士顔を持っている アニー・リュークさんという方がですね、 著書Thinking in Bitsの中で広めた言葉だったりします。 彼女の主張というのは非常にシンプルでですね、 意思決定の質と結果の質というのは別々に評価しなければいけないというものなんですよ。 なぜかというと、この世のほとんどの判断にはですね、 運の要素が混ざっているからなんですね。 ポーカーで言えば確率的に完全に正しいかけ方をしても、 最後の1枚のカード次第で負けることがある。 逆にめちゃくちゃ無茶なかけ方をしてもたまたま勝つことがある。 1回の勝ち負けで自分の腕を評価していたら絶対に上達しない。 だから彼女は判断そのものの中身を見ろというわけです。 あの1回1回だけを見たらですね、これ運の要素で勝てたり負けたりするわけですよ。 でも長期的に見ていくとこれ確率に収束していくことになるので、 実力が反映してくるわけですね。 つまり1発1発ね、今日この1発ここだけ勝てればいいんだ。 これはねギャンブル的な要素が強くなっていきますが、 長期的に見て勝つということを考えると、やっぱりコツコツ続けられる実力のあるものが勝っていくんだということに収束していくわけですね。 なので実力がない人がね1発あって浮上してそれがずっとキープできるかというと、 キープできずに結局沈んでいってしまう、元の状態に戻ってしまうということが起こるわけです。 そしてこれはポーカーだけじゃなくて経営、完全にこれと同じ構造なんですよ。 皆さんがね下す判断、例えばこの人を採用するか、この設備を入れるか、この取引先と付き合うか、この価格で受けるか、 どれも結果が出るまでに為替も原材料も人手も金利も、転向も競合の動きも入ってくる。 社長がコントロールできる部分というのは正直半分もないんじゃないでしょうか。 だからこそうまくいったかどうかではなくて、決めた時点で持っていた情報を正しく使えていたかどうか、 これで採点しないといけないんですよ。 ここを切り分ける社長はめちゃめちゃ強いです。 なぜならば、勝った理由と負けた理由が感情ではなく構造で分かるからなんです。 構造で分かるということは次に再現できるということ。 再現できる利益こそが会社に積み上げる本当の意味でのキャッシュになっていくわけです。 たまにね、そんな理屈っぽいことを言ってもね、経営は結果が全てでしょうという風に言う方もいるかもしれない。 おっしゃる通りね、最終的に問われるのは結果ですよ。 ですが、結果を安定させたいのであれば、 今期だけの話で言ったらもしかしたら、ギャンブル的なやり方でもうまくいくかもしれない。 でも、安定させてずっと結果を出し続けるためにはですね、 やっぱりそこはね、感情とは切り離していかなきゃいけない判断の質を上げるしかないということです。 結果は運が混ざる。判断は磨ける。磨ける方を磨く。それだけの話だということですね。 いやー、ちゃんとね、うち振り返りやってますよという社長さんもね、いらっしゃると思いますが、 ここで一つね、残酷な研究の話をしていきます。 心理学者のバルーク・フィッシュホフさんがですね、1975年に発表した実験があります。 タイトルがもうそのままなんですけども、後自衛は先見ではないという趣旨のものです。 何をやったかというと、被験者にね、ある出来事のシナリオを読ませて、 複数の結果、結末について、それぞれについてですね、起こる確率は何%だと思うかということを答えさせる。 その上で別のグループには、実はこの結末になりましたと。 正解を先に伝えてから同じ質問をする。 そうするとですね、結末を知っているグループは、その結末が起こる確率を知らないグループよりも明らかに高く見積もったんですよ。 しかもさらに面白いのは、自分が以前に出した予想を後から思い出させると、 実際よりも当たっていたことにして記憶していたという点なんですよ。 この検証というのは、後自衛バイアスという風に呼ばれて、 50年経った今でも、意思決定研究で最もよく検証されているテーマの一つになります。 これ、経営の振り返りで何が起こるかというとですね、こうなります。 案件が失敗した後を会議で、いやー、あの時嫌な予感がしてたんだよなと、 あの取引先最初から怪しかったじゃないですかという発言が飛び交う。 でも、じゃあその予感を決める前に口に出したり、紙に書いたりした人はいないのか? ほとんどいないんですね。 つまり記憶を頼りにした振り返りというのは、ほぼ機能しないという風にも言えます。 これね、自分自身のことを振り返ってもありますね。 これ、後付けじゃないの?という風に思えるようなことを自分自身が言っているということはあるわけですよ。 なぜこういうことが起こるかというと、 人間の脳というのはですね、結果をした瞬間に過去の自分の頭の中身を書き換えてしまうからなんですね。 だからよく振り返っているかしらほど、 実は都合よく作り直した物語を毎回強化しているだけということが普通に起こってしまうわけです。 ここを分かっておかないと、反省会というのは自己正当化の場になってしまうということです。 で、ここで一つ整理しておきたいんですけど、 判断が良かったのか悪かったのか、結果が良かったのか悪かったのか、 この二つを掛け合わせると、四つのマス、四証言ができますよね。 紙に十字を書いてもらうと分かりやすいんですが、 縦軸、判断が良かったのか悪かったのか、 そして横軸、結果が良かったのか悪かったのか、 こういったね、組み合わせをしてみますと。 で、この四つに分けたときに、一つ目、良い判断で良い結果、これは実力ですね。 ここは堂々と再現していいと。 で、二つ目、悪い判断で悪い結果、これは当然の報いですね。 これもある意味ね、失敗というのは一番の学びになるという話がありますから、 そこは素直に学べばいいということになります。 で、問題は残り二つ。 良い判断なのに悪い結果、これは運が悪かったと、不運ですということですね。 ここで打ち手そのものを否定してはいけない。 そして四つ目、悪い判断なのに良い結果、これが一番怖い幸運ですよ、グッドラック。 そうして社長が最も自信を深めてしまうのが、実はね、ここだったりするわけですよ。 だから悪い判断で良い結果、これは危険だということです。 例えば製造業で下請求者に材料の調達を全部依存していたとします。 判断としては明らかにリスクが高い。 でも3年間何の問題もなく安く仕入れられた。 すると社長は、うちの調達は強いと勘違いしてしまう。 ですが4年目にその意思が止まった瞬間にLINEも止まり、3年分の利益も一瞬で吹き飛び、 これは3年間たまたま悪い判断で良い結果の回すに座り続けられただけなんです。 # 黒字社長のビジネス裏話 これはどんな業種でも同じような構造が起こります。 無理な好奇で受け続けてたまたま事故が起きなかった。 余信も取らずに賭けで売り続けてたまたま飛ばれなかった。 社長はね、うちは大丈夫と。俺のね、信用している人は大丈夫なんだというふうに言うわけです。 でもそれは実力ではなく、まだ順番が回ってきていないだけということが本当にあるんです。 俺は見る目があるからとかっていう話じゃないんですよ。そこに明確な根拠であったり、再現性のある合理的な判断軸がないという場合はですね、それはもう運だということです。 ですから順調な時こそ聞いて欲しい質問があります。 この結果はうちがやったから出たのか、それともたまたま外がそうだったから出たのか。 この一問を儲かった案件にこそ投げてください。負けた時に反省するのは誰でもあります。 勝った時に検証できる会社こそが伸び続ける会社なんですね。 だからうちのね、LAMの勉強会なんか来てる方でも、勝ち続けてる方も来てるんですよ。 でも勝ち続けているけれども、勝ってる理由がわからない。何で自分が上手くいってるのかわからないから学びに来ました。 なんていう方も結構いるんですよ。で、そこでね、ロジックを学んでですね、なるほどなと。 こういう判断をしてたから上手くいったんですね。だから再現性というものを身につけることができるわけですよ。 上手くいってる理由が明確に説明できないのであれば、やっぱりね、それは運の領域を出ないということですね。 でもそうは言っても、うちの会社ね、今までね、もう10年にわたって上手く生き続けてる、何とかなってるよ、なんてね、思う方もいるかもしれない。 ただ、外の環境っていうのはどんどんどんどん変わってきています。 東京証拠リサーチによると、2026年上半期1月から6月の企業倒産って、負債総額1000万円以上の倒産が5346件ということで、 これよくね、データ出してますけど、前年比で7.1%増えてるんですよ。上半期として5000件超えたのは2014年以来12年ぶり。 負債1000万未満の小規模なものを合わせるとですね、5609件で、これはね、2013年以来13年ぶりの水準。 で、この倒産件数の増加ペースっていうのも、徐々に上がってきているという状態で、まだまだこれはですね、上昇に過ぎないと。 嵐の前の静けさかもしれないという、そんな状態なんですよ。 で、この数字が意味しているのは、何となくやっていても、何となく続けられた時代が終わりつつあるということなんですよ。 ぶっかだかと、人手不足によって、コストを転換できない会社、値切れが甘い会社、資金繰りに余裕がない会社から順番に出口に押し出されている。 追い風の時は、ハンダが立つでも、運がカバーしてくれたりします。 向かい風の時は、運のカバーが効かなくなる。ハンダの質がそのまま精神に直結してくるわけです。 もう一つ、財務の側から見てお話ししておきたいことがあります。 銀行は社長の勘を評価してくれません。 有志の場面で見られているのは、この会社が数字の根拠を持って動いているのかどうかです。再現性あるのかということです。 つまり、前回うまくいったので、今回も大丈夫ですという説明をされるのと、 前回はこれこれこういう前提で判断して、実際ここがずれていたので、今回はそこの部分を変えてきましたという説明。 同じ社長が同じ会社の話をしていても、聞いた側の評価は全く違ってきます。 ハンダのプロセスを言葉にできるということは、実は金利や有志枠という、極めて現金な形で跳ね返ってくるんですよ。 ちなみに、金融経済教育推進機構というところが行っている金融リテラシーチョーサー2025年版では、 生後問題25問の正答率は全体で53.8%。過去の調査でも最も低い水準でした。 世の中全体で数字の土台が強いわけではない。だからこそ、ここを整えるだけで差がつくということでもあります。 正直、一般的な大半の中小企業は、ちゃんと数字を見て合理的な経営判断できているところが、圧倒的に少ないという状況。 なので、そこができるようになれば、それだけでかなり有利な位置に行けるということを認識しておいて欲しいなと思います。 じゃあ、明日から何をやるのか。難しいことは一切いりません。3行です。 大きめの判断をするとき、決める前に、紙でもスマホのメモでも構いませんので、次の3つを書き出してみてください。 1行目。今回、こうなると見込んでいる。予想する数字を書いてみます。売上いくら。荒利率何%。回収は何ヶ月後。ざっくりで構いません。 じゃあ、2行目。この前提が崩れたら失敗する。何が起きたらこの判断がずれてしまうのか。条件を1つ2つ書き出してみてください。 そして、3行目。そうなったらここでやめる。撤退ライン。または見直す時期を決めておく。たったこれだけです。時間にして3分もかれば十分できるかなと思います。 でもね、この3行があるかないかで、半年後の振り返りの質がまるっきり変わっていくんですよ。 なぜならば、後じえバイアスが効かなくなるからなんですね。書いた紙が残っていれば、脳が記憶を書き換えても、決めた時点の自分が動かぬ証拠として残る。 そうするとね、後で結果が出た時に、ほら当たってたでしょうとも言えないかもしれないですし、あんなの分かるわけなかったとも言えない。事実で振り返れるようになるわけです。 ここでですね、そんなのいちいち書いてられんという方もね、多いんじゃないかなと思います。気持ちは分かります。 だからこそ、各対象を絞ってください。全部の判断でやる必要は全くないです。基準はシンプル。 金額が月賞の何パーセントを超えるかであったり、元に戻すのに何ヶ月かかるか。 この2つのね、どちらか大きいものだけでもいい。設備投資、人の採用、新しい取引先との用心、値決めの変更。この4つだけでも十分です。 で、もう1つですね。うちは私が全部決めているから、書かなくても覚えてる。これめちゃめちゃ危ないですよ。さっきの実験の通りです。 覚えていると思っている、その記憶こそが書き換えられている、改ざんされている可能性があります。 結果を知った瞬間に、上書きされているから、そういったことが起こるんですよ。社長の記憶力の問題ではなくて、人間の脳の使用の問題で、そういったね、バグが起こってしまいますので、やる前に記録を残しておくということが重要です。 イメージがね、湧きにくいと思うので、書き方の見本としてですね、1つ挙げさせていただくと、例えば新しい機械を1200万円で仕入れるかどうか、という判断をしたとします。 1行目には、月の加工量が2割増えてあらりが月40万円上乗せされる見込み、回収は約3年ですと。書いてみる。 2行目、この前提が崩れるのは、A社からの受注が今の水準を下回ったとき、もしくは扱える人が1人しかいない状態が続いたとき。 そして3行目、半年後に月の上乗せが20万円を下回っていたら、増員か、もしくは外注の見直しを決める。これで終わりです。難しい言葉も立派な書式もいりません。 大事なのは、決めた瞬間の自分の頭の中をその場に外に出しておくこと。それだけですね。 この3行目もとセットでやっていただきたいのが、プレモーテムです。日本語にすると事前検視。 といったところをですね、心理学者のゲイリー・クラインさんという方がですね、ハーバードビジネスレビューの2007年9月号で紹介した方法になります。 やり方は、表紙抜けするほど簡単で、計画を決める前にチームでこう宣言するんです。1年後、この計画は完全に失敗しました。 さて何が原因だったでしょうか。つまり過去形で未来の話を聞くというのがポイントなんですよ。 何が起こるかではなく、何が起こったかとして聞く。これを未来の跡地へ、プロスペクティブハインドサイトというふうに呼びます。 クラインさんによればですね、この聞き方を変えるだけで失敗要因を特定できる制度がおよそ30%高まるというふうにされています。 これね、以前も似たような話をしたことがあるので覚えている方もいるかもしれないですけれども、 実際ですね、もし失敗するとしたら何があるか、これを事前に考えるというのはめちゃめちゃ有用なので、ぜひ考えるようにしてみてください。 特に重要なプロジェクト、大きなプロジェクトをやるときこそですね、事前に潰しておくということが重要かなと思います。 なぜこれが効くかというと、社内で反対意見を言いやすくなるからなんですよ。 社長が乗り切る案件にそれ危なくないですかというのは、中小企業では相当勇気がいることだと思います。 ですが、もう失敗したという前提で原因を挙げてくださいと言われたら、それは反対意見ではなくゲームへの参加になる。 若手でも口を開けるようになるわけです。会議15分で構いません。 出てきた原因のうち上位3つに手を打っておくだけで、事後率はまるで変わります。 最後、これを1回で終わらせないでください。月に1度15分でいいので、判断レビューの時間をとってほしいわけです。 やりことは1つ。先月書いた産業メモを引っ張り出し、さっきの4章芸のどこだったかを分類する。 実力だったのか当然の報いだったのか、不運だったのか幸運だったのか、これを分類して幸運のマスに入ったものがあれば、そこだけ必ず仕組みを見直す。 これが肝です。こういうのは意思の力でやろうとすると続かないですから。 人が続けられるのはやる気があるからではなくて、いつやるかが決まっているから続くわけです。 物事が実現するのもそうです。予定を先に決めないといつまでたっても実現しません。 なので日付を決める。月時なし産業を見る日と同じ日にやってもいいです。 その日に15分くっつけてみる。カレンダーに固定する。会計事務所との月時面談の頭でやってもいい。 仕組みに組み込んでしまえば勝手に回り始めます。 3ヶ月続いた頃には社長の意思決定そのものが確実に別物になっているんじゃないでしょうか。 ということで今日はね、一つだけ実践してほしいものとしては、今頭の中にある近いうちに決めないといけないことを一つ思い浮かべてください。 設備投資でも採用でも値決めでも構いません。 そして決める前に紙かスマホに産業だけ見込む数字。崩れたら失敗する前提。やめるライン。この産業です。 3分あれば十分終わります。この1枚が半年後のあなたに運と実力を切り分ける物差しをくれるということになります。 そして今日もね最後に一つ質問なんですけども、あなたは直近の大きな判断について決める前に考えていたことを書き残しておりますでしょうか。 書き残しているという方はイエス。書いてないなという方はイエスのだけでも構いませんので、ぜひねまだコメントしたことないという方もコメントで教えてください。 またね他の方のコメントに対する視野に対するねリアクションであったりとかコメントなんかもね非常に盛り上がっておりますのでぜひいい視野をくれているですね皆さんのためにもですね 義務の精神でスタンプ一つからリアクションしていただけると嬉しいなというふうに思います。 # 黒字社長の楽屋トーク『差し入れは↓のボタンから出来ます🍇 苦労した人の額や得ということでいただいて、コメント質問にはこちらのチャプターで回答していきます。 苦労した人、癒やしのコーナーでございます。まずはミルクさんの質問配信ありがとうございます。 ボトルネックは自分がいないと回らないという業務でしょうか。以前よりかは改善されていると思いますが、 仕事が増えるにあたり、自分が介入して業務改善を行っているところがボトルネックでしょうか。 やはり自分がいなくても判断できる仕組みを構築していきます。 結構、中小の場合は社長自身がボトルネックになっているということが多いのかなと思います。 社長の判断がないと物事が進められないよねというものがあると、 そこを社長が後回しにしてしまうと、当然そのプロジェクト全体が後回しになってしまうということになりますので、 やはり社長の仕事を判断するという重要な仕事がありますので、 それをできるリソースを空けておくということは重要なのかなと思います。 続いて、ローリーチョーさんに質問ありがとうございます。 放送よくよく聞くと、どうやらボトルネックは私のようです。 やっぱりこれありあるですね。 社長のカリスマが強ければ強いほど、そういう傾向になっていくのかなというふうに思いますが、 これは仕組みで解決していくしかないということで、自分がいなくても回る仕組みを作る。 もしくは自分のリソースをちゃんと判断できる時間は空けておくと、 その二軸で進めていただく必要があるのかなと思います。 それで、Y送信さん、ボトルネックはどこか。 自分ではここだろうと思うところはあります。 そう思うので、そこを改善すべく勉強と実践中です。 ですが、次にネックとなるところはどこだろうと考えてみると、思い当たる節がたくさん出てきますね。 優先順位をつけてボトルネックを改善するPDCAサイクルを回していきます。 本日も有益なお話をありがとうございました。 ぜひ進めてください。 このボトルネックを明確に判定するためには、やっぱり数値化していくというところが一番わかりやすいのかなと思います。 もちろん、数値化しづらいというものもあると思うんですが、数値化しづらいものも、 何かしらの基準を作って、多少主観が入るというものもあると思いますが、数値化することによってやっぱり改善というのは測りやすくなりますので、 定量的なものでなくても数値化するという習慣をぜひつけてみてください。 続いてDDDさん、本日もありがとうございました。 ボトルネックは把握しています。 その日の職種ごとの人数や職種の中でも経験値の差によりボトルネックは変わります。 大きく分けて今は2パターンですが、1パターンに寄せその改善策を打っていく予定です。 もう少し回転率を上げたいですね。 前は別のところにボトルネックが存在するときがありましたが、システムと運用を変えたそのボトルネックは解消されました。 その余波が今の1パターンに来ているのですが、パズルみたいだと思えばロールプレイみたいで楽しいですよね。 仕事も楽しまないとということで、原因が分かっているのであればそこに手を打っていくということができるかなと思いますので、 ぜひ進めていってください。 ボトルネックを広げることができるとまた別の場所がボトルネックになり、そこを広げてと。 これを繰り返していくと、どんどん最終的に売上利益の増加、目的とするところを実現することができるようになっていくかなと思いますので、 どんどん新しいボトルネックを見つけて手を打っていってください。 続いて、山本さん。 商産こんにちは。ボトルネックを解消すれば会社が成長する。ボトルネックを見極める力をつけなければ、 いくら社員がバタバタ働いても儲からない。バタバタ貧乏。方言家のマッシグラ。 私のところはある程度分かっていますが、確実に見つけ、今日から解消していきます。 ここを見極めないと、いくらそれ以外のところを頑張って伸ばすということをしても、 そこで結局詰まって、例えば生産能力が上がらないというのは分かりやすいですね。 製造業でラインがあって、一箇所めちゃめちゃ遅いところがあって、 前後の工程がいくら頑張って生産能力を上げても、結局そこで止まってしまったら、 生産能力は一向に上がらないということになりますので、 やっぱりこのボトルネックというところを広げていく。 これめちゃめちゃ重要だということですね。ぜひ取り組んでください。 続いて、ダンチャンリカバリー様の長前島レビュー、ありがとうございます。 エラルファミリーの皆様、おはようございます。 弊社のボトルネックは最終工程です。 昔からあの手この手で手こいでしていますが、なかなか安定しないのが課題です。 今もまだ新たな手を打ったので、結果を我慢しながら見守ります。 そうですね。どんどんどんどん手こいでをし続けるという必要がありますよね。 最終工程がボトルネックもよくある話なのかなと思いますが、 そこをどんどん広げても、その前の工程の能力も上がっているとなかなか追いつかないということになっていきますが、 そこはボトルネックであるということが分かっているのであれば、 ずっと手こいでし続けるということが必要なのかなと思います。 それをやり続けると全体としての能力が上がっていきますので、 常にそことの戦いですね。 ボトルネックってある意味一番弱いところでもあったりするので、 できれば目を背けたり、そこに溢れたくないというところだったりするんですが、 そこにこそ手を打たなければ、全体としての精査性が上がっていかない。 他の従業員を遊ばせてしまうということにもつながったりしますので、 目を向けたくないところに目を向けていきましょう。 ついで手付き官大臣さん、本日も配信ありがとうございます。 脳を自覚はないですが、どこがボトルネックかと聞かれれば、おそらく自分になると思います。 現場が滞ることがないように常に気をつけてはいますが、 何でも自分で抱え込まずに、任せられることから任せていくことで、 自分が会社の救助にならないように気をつけていきます。 やっぱり自分自身がボトルネックになるという傾向が、中小企業の場合強いということですかね。 同じようなご意見の方が多いということで、そこに気づいたことであれば、 自分のリソースを空けるであったりとか、どうやって解消していくかというところですね。 自分自身ということは、ある意味変えやすいと。 人を変えるのは、例えば従業員のA君がボトルネックで動きが悪いとなると、 人を変えるというのは簡単ではないかもしれない。 ですが、自分自身を変えることができるのかなと思います。 皆さん、自分がボトルネックという方は、自分自身を常に成長させ続けるしかないということで、 やるか、やるかで取り組んでいきましょう。 続いて、もう一つミルクックさんさんですね。 いつも配信ありがとうございます。 投資か浪費か、やはりここの判断力は経営の先行きを見通す力が問われますね。 自分が投資と思って考えて、その有効性のある取り組みや設備、 備品だと認識していただければ、投資になるんだとは思います。 その場しのぎの判断では、なかなか投資と言われるような事柄にならないかと感じますね。 財務知識があれば、一定の判断力は養われるかと思います。 黒寺社長との出会いに感謝ですね。ありがとうございます。 ここに関しては、昨日もコメントの中でお伝えしたりしましたが、 時間もお金も色分けしていく。 使った結果を色分けするというだけでも、だいぶ意識は変わるんじゃないか。 色分けして振り返りをするということですね。 これやるだけでも、なんて無駄なことに、浪費や消費に、時間やお金を使っているんだと、 もっと考えないといかんぞということに、やっぱり意識が変わると、 結果、行動も変わって、結果も変わってくるということになりますので、 基本に立ち返るわけなんですが、数値化して振り返りをしていく。 ここがめちゃめちゃ重要だということですね。 振り返りをしないと、なかなか改善は図られない。 ということで、改善し続けていきましょう。 続いて、やなぎやっとネセサリーさん、 アニケーラルファミリーの皆様、おはようございます。 ボトルネックという考え方は、これまであまり意識していませんでした。 頑張って売上を伸ばすだけではなく、今どこが詰まっているのか、 どこを改善すれば、さらに売上や利益が伸びるのか、 を見極めることが大切です。 自社の業務や各部署に置き換えて、ボトルネックを探し、 一つずつ改善していきます。 そこはあまり意識していないというケースもありますが、 業種によっては製造業みたいに、分かりやすかったりしなければ、 意識していないということもありますよね。 これは単純に生産能力だけの話ではありません。 例えば、営業会社でもそうですよね。 集客して、例えば営業をかけて製薬して、 その後のアフターフォローであったりとか、 自社業務を提供して回収してみたいな、 一連の作業があった時に、どこがボトルネックなのか、 集客数がそもそも少ないのか、 ファネルみたいな形で数値化していくと分かりやすいかなと思うんですが、 製薬率が低すぎるとか、 売った後のリピートが全くしないとか、 どこがボトルネックになっているかというのは、 こういったところにも出てくるかなと思いますので、 これはどんな業種・業態でも変わらないというところがあるかなと思いますので、 うちの業種関係ないのはなんてことはありえませんので、 自社のボトルネックは何が問題になっているのか、 今が最善の状態であるということであれば問題ないのかもしれないですけど、 おそらくほとんどの方は成長させていきたい、 今より良い状態にしていきたいというか、 理想と今にはギャップが少なからずあるんじゃないかなと思いますので、 その理想の状態、なんで今そうなっていないのかって考えた時に、 何が問題なんだろうっていう風に考えていくと、 このボトルネックっていうところが分かりやすいかもしれないですね。 この意識めちゃめちゃ重要ですよ。 理想の未来があった時にね、 なぜ今自分はそうなっていないんだと。 本気でこれできるんだったら、もうこの状態になっているはずだよね。 じゃあなんで今そうなっていないのか。 自分の営業力が足りないからなのか、制約率が低すぎるのか、 営業マンの数が足りないのか、集約数が足りないのか、 そういったところも見えてきますね。 そもそも商品の供給能力がないなんていう場合もありますし、 何が問題なのかっていうところを分かるようにしていかないと、 手の打ちようもないということですので、 理想の状態に立つためにどこがボトルネックになっているのか、 繰り返しになりますが、ぜひ考えてみてください。 ついでに松田美香さん、いつもありがとうございます。 私の会社もまだ私自身がボトルネックになっていると思います。 少しずつ改善に向けて動いていますが、まだまだです。 昨日教えていただいた自分自身の動き、スタッフの動きを、 3つの視点に分けて色分けしてみようと思います。 ありがとうございます。色分けめちゃめちゃ分かりやすいです。 数値もそうですし、四角で明らかになるので、 ぜひ実践してみてください。 結果の報告もお待ちしております。 ということで、そろそろ時間になりますので、以上とさせていただきます。 質問などを中心にピックアップして読み上げていきますので、 まだコメントをしたことがない方も、ぜひコメントの方をよろしくお願いします。 また、今日の内容が良かった、面白かったということであれば、 ぜひグッドボタン、いいねボタンとチャンネル登録せずに聞いている方は、 情報を取りこぼさないようにチャンネル登録の方もぜひしておいてください。 また、LINEの方を登録したことがない方は、 LINEの方でYouTubeの補足仕様であったり、 LINEのテンプレートを200種類くらいプレゼントしていたりしますので、 ぜひそちらの方もダウンロードして有効活用していただければと思います。 では、また明日。バイバイ。